项目成本
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项目成本范文第1篇
1、项目成本的概念
传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对施工项目成本的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。具体分析如下图：
这些风险的增加势必也将使项目的成本提高。
2、成本风险控制的重要性
从加入WTO的负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。“入世”在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。
二、项目成本风险管理存在的问题
近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：
1、成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目的盈亏，但弄不清节超的原因及哪个环节的节超，哪个分部分项工程的节超，从而导致了一些项目前期盈利，中期保本，后期亏损的不正常现象的出现。
2、项目管理人员经济观念不强。虽然每个项目都配有预算员，但大多数预算员说不清自身的职能，没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有工班成本分解，因此对项目施工指导意义不大；再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不十分关心，不少人除了关心一下进度是否跟的上之外，根本就不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。
3、不重视“不可预见成本”的管理与控制。目前，国内施工项目部重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对施工生产出现的不可预见成本的发生只是顺其自然，任其发生，不加以控制。工期是建设单位和施工单位之间的合同所规定的。施工企业能完成合同工期是取得良好信誉的重要条件，必须按计划实现，严格履行。如果没有特殊原因(如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩短工期。调查表明，在许多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。实际上，不可预见成本也是可控制的。例如:安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应事故损失就会避免。其他诸如政府部门罚款等也是可以避免的。
4、材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是材料的采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，都存在材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。
5、对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险的管理应该是一个完备的体系，如下图：
三、项目成本风险管理的对策
面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。
1、选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。在运作过程中，要始终考虑到成本问题，如图：
2、以网络为纽带，实现资源在项目间的合理配置。企业必须加快网络建设的步伐，各项目的富余劳动力、库存材料、闲置设置通过企业网站及时公布，由企业法人层各职能部门根据工程需要统一调配，互通有无，避免重复采购等现象的发生。各项目中好的施工经验和方法也应及时上网交流，做到项目间资源共享。
3、以科技为先导，坚定企业走管理和技术密集型道路的信心。企业应结合本单位的实际和市场的需求，制定科技发展规划，加强科技队伍建设，有重点和有针对性地进行技术创新和技术改造，积极学习先进技术、引进先进设备、掌握先进工艺，提升水电施工企业的科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要措施。
4、建立科学准确的考核激励机制，对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。项目经理考核实行任期考核和年度考核相结合的办法，进一步加大奖罚力度。在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。
5、充分利用计算机等现代化的管理工具
项目成本范文第2篇
(一)遵循谁落实谁负责的原则。
建立成本责任制，根据岗位不同，承担不同的成本责任分工。 成立以项目经理为首的项目成本控制小组，并明确项目成本任务分工。项目经理为小组总负责人，负责成本总体控制，带领项目部成员对项目工程成本实行全员、全方位、全过程的监控。项目工程师负责项目技术成本控制，主要是对工程中某些施工难题提出最优施工方案，对施工困难的部位提出变更方案。如我项目3#栈桥，支撑栈桥的支柱为高45m的混凝土框架柱,如按照图纸施工，投资成本大，安全风险较高，工程进度缓慢。经与设计院，业主沟通将其改为钢结构柱。工程质检员负责整个项目的质量成本控制，监督施工人员按照图纸及交底施工，避免工程返工现象，保证工程分部分项验收一次通过。项目施工员负责整体施工进度，工程施工前配合工程师制定合理的施工进度计划，并严格按照施工进度计划组织施工，合理周转租赁机械及材料，在最短时间内将其退场。项目预算员除做好本职工作外，同时根据施工进度及时提供特殊材料提料计划。如我项目LNG气化站不发火地面所需白云石，内蒙地区采购困难，不得已只能从河北采购。这就需要预算人员及时给材料人员下达材料提料单，以便有充足时间进行寻料。项目材料员负责整个现场材料管理，健全材料领料及归还制度，并监督材料使用情况。
(二)责、权、利相结合的原则。
根据各自管理权限对可控成本进行控制并承担控制结果的经济责任。单位切实做好业绩评估工作并制定一整套切实可行的奖罚制度，对业绩好工作突出的人员给予一定奖励。当实际成本高于实际成本某一值限时，应当查其原因并追究有关人员的责任，惩罚方式直接与工资挂钩。
(三)过程控制原则。
项目产品是一次成型的。成本控制强调的是施工过程中，即过程控制。成本的过程控制是降低成本的主要手段，是加强成本核算、提高经济效益的前提，是成本管理的核心。过程控制以控制分部分项为主。为保证目标能顺利实现制定一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制，按照计划―反馈―控制流程及时发现偏差不断调整。从而杜绝了竣工后成本盈亏已成定局的局面。我项目按照单位工程分项为节点进行成本对比，每当分项工程验收合格后由施工员为施工队开据施工任务单，任务单明确施工队实际工作量，并交预算员按照合同进行计算实际成本，实际成本与合同签订成本一并交项目经理，项目经理根据这些数据进行对比，分析项目盈利情况。如超出合同成本较大，分析出现这种情况的原因，做好记录，并实行奖惩制度。
基于这些原则，施工管理对成本的控制的起了很好的作用，真正做到了项目成本的事前有目标、过程有控制，而且责任区明晰，便于考虑分项成本的责任人和考核工人业绩。能从机制上保证项目成本过程受控，对企业今后生存和发展至关重要。
个人对工程项目成本控制几点体会及建议
（一）建筑单位应当重视成本过程控制，建立严密有效的项目成本内容体系。建筑单位对项目成本内控体系应包括三个控制层次：1公司制定监控制度，规定工程各个分项目节点资金，绘制资金网络图。资金网络图与进度网络图相结合，在每项节点处标识好成本目标，以便对照成本偏差情况。2明确项目人员管理权限和应当承担的责任。大多项目部一般仅仅制定工作任务分工表，很少制定成本责任分工表，导致窝工、材料浪费、返工等现象时有发生。现象发生后没有分析原因或没有责任到人，久而久之管理人员形成鸟笼效应心理，因此只要有影响成本目标的现象发生，就应改分析现象产生的原因，处理问题后责任落实到个人，坚决实施成本奖惩制度。3预算人员根据进度计划提前给采购人员下达材料采购单。并在采购单处注明进场时间，以便采购人员进行车辆调配。以免增加材料运输费用。4加强公司内部监控。审计部门以工程分部分项为节点及时进行监控。随时对公司所属项目进行抽查。以上三个层次构筑成成本的防、堵、查的递进方式进行监督控制。
（二）材料的控制不仅仅局限于材料价格和材料浪费的控制。规范中没有文明规定不准而且又切实可行的施工方法，施工单位应当据理力争与甲方及监理单位协商。例如我项目构造柱植筋，一般做法为上下植筋然后搭接完成，但现在我们可以采取通筋直接植入完成，从而减少了钢筋的搭接，有效地节约了钢筋用量。
（三）项目会计师与项目脱离，直属公司财务部门并为审计部门负责，同时与项目经济师密切合作，及时反映施工各个节点成本情况并做好实际成本与计划成本产生脱节的原因，做好记录以便为以后工程成本管理提供依据。
项目成本范文第3篇
1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
3．严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10％左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16．2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。
4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。转贴于
项目成本范文第4篇
【关键词】公路施工项目;施工阶段;成本管理
1.施工准备阶段
在施工准备阶段不但要控制该阶段的费用的支出外，还要为以后的成本计划进行准备，确定项目的整体规划，组建高效的成本管理组织，建立健全的成本管理体系，进行成本预测，制定项目成本目标，并将成本目标分解到各项生产活动中形成直观、可控性强的成本管理计划，为项目成本管理提出目标和考核标准。
1.1增强成本控制意识
首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为，做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是建立完善的奖罚体系。成本管理牵涉到项目组织每个项目成员的工作范围，项目成本计划地实现需要全体成员的共同努力才能得以实现如何充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的，就必须不断地通过教育和奖罚体制来加强职员成本意识。
1.2建立考核和激励机制
企业的最终目标是追求利润最大化，而成本管理是实现该目标的重要手段，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司对项目部设定总的成本控制目标，项目部则将总目标层层分解落实到相应的部门与班组。明确责任、目标和相应的奖罚措施，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
2.实施阶段成本管理
项目实施阶段是项目产品生产过程，大部分的费用支出都发生在该阶段，达项目总成本的90%以上。该阶段是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应注重及时收集实际成本支出的统计和分析，及时分析成本计划的执行情况。不断对项目成本进行分析和核算，及时采取措施对偏离成本计划的作出调整和改进。财务部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况。通常一个项目涉及的成本主要有人工费、材料费、机械费等直接工程费和间接管理费。
2.1人工费控制
在施工实施阶段，有效的控制人工费的支出是降低项目直接工程成本的一项主要管理手段。清包的分包方式中与工程有关的人工费用可以由分包队伍通过签订分包合同转由分包队伍负责，这里主要考虑的是如何控制辅助人工费，例如在安全、文明施工以及环保等方面发生的人工费用等，这些费用通常以计日工的方式出现。我们在项目管理中应采取一定的有效的措施，规范施工操作，尽量减少辅助人工费的发生，杜绝误工、返工的现象。在辅助人工费用的使用时尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。
2.2材料费控制
材料费在公路工程成本中占很大的比重，特别是桥梁工程中材料费用高达总成本的70%以上，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，反映项目的成本管理水平。因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。材料成本管理在施工中主要分为材料采购成本控制、材料间接成本控制和材料使用控制等几个方面。
在保证材料质量、工期等要求的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本。在材料采购过程中，应充分地进行调查市场，了解市场的状况，掌握市场变动情况，分析市场变化趋势，并尽量采用招标的方式来降低材料的采购价格。材料的间接成本主要指材料的储存、倒运和管理费用，在材料采购中要与施工进展情况紧密结合，根据施工的进度做到有计划的进场，减少出现材料进场后积压、倒运现象，减少材料的间接管理费用支出。
材料部门应根据项目进度计划、资源计划和成本计划等基础上，编制满足项目进度计划的材料采购、进场计划，并将各种材料需求细化分解到各工作单元，从而编制出项目各项工作的材料限额领料单，按照限额领料单对各分项工程的材料使用进行控制，及时发现材料的节超情况，并对超支的项目进行分析，确定改进措施，严格控制材料的使用。
2.3机械费控制
项目使用的机械种类多、量大，机械费用也是一项控制重点。项目机械部门在资源计划、进度计划的基础上应相应地做出机械设备进场计划，明确每一分项工程的设备需求情况（包括数量和时间）。在设备的获得方式上应进行成本分析，依据项目施工特点对设备的使用需求和费用进行分析，决定设备的来源和资源组合（是购买还是租赁，一般来说短期使用的，市场上容易租到的机械采用租赁方式成本要低些，而特种设备或使用时间较长的设备采用自购的方式成本要低）。机械部门应参与项目进度计划的编制，提供机械使用上的节约的技术措施和方案。从而在进度计划编制时考虑在不影响进度目标的前提下，调整局部进度计划，以实现减低节约机械使用成本的目的。任何一机械设备的到位不及时或维修不及时，都将影响到项目的进度计划和成本计划的贯彻落实，机械部门应结合项目施工进展合理调配机械，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率，减少机械的闲置，降低机械成本的浪费。
2.4合理安排施工进度，提高资源的使用效率
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，应正确处理好工期与成本关系。工期的延长意味着机械使用时间变长，机械的摊销费用也相应增加，各项间接管理费用也随时间的增加而增加。而缩短工期就必须投入更多的机械设备和人员，同样会增加成本。鼓在施工中应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。合理的进度安排还可以做到节约资源、降低成本。
3.项目收尾阶段成本管理
在收尾阶段工程实体的任务相对较少，需要的材料、机械和人工相应的减少，在成本控制上主要是合理的进行计划、安排，认真分析研究工程的剩余需要量，控制进场的数量和质量，减少人、材、机的浪费。
竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，工程收入很少，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
项目成本范文第5篇
【关键词】施工项目；管理；成本；控制
一、施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。
二、项目管理的施工系统
（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
三、项目成本控制原则
1．成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2．全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3．动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4．目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5．责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1．组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2．技术措施。（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
