医院成本控制
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医院成本控制范文第1篇
在医疗卫生改革工作逐渐深入的影响下，成本控制开始被越来越多的医院管理和领导者重视。但是，与规范化、科学的医院财务管理制度要求相比较，现阶段医院财务成本控制工作水平相对较低，存在一些有待改进和完善的问题。
（一）没有意识到成本控制的重要性
受到历史发展影响因素的影响，我国现阶段医疗卫生领域中缺乏一种经营和市场意识，医院管理和领导阶层没有从根本上意识到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常会遇到不支持、不理解、反对以及抵触等现象，尤其是在有关部门或者个人利益受到影响时，成本控制工作往往难以顺利进行。[2]个别领导者认为医院成本控制是由财务部门进行负责，没有意识到成本控制系统的正常运行离不开所有部门以及工作人员的积极配合。
（二）成本核算体系有待完善
很多医院在进行财务成本控制过程中选择的依然是计划经济体制影响下的管理方式和机构设置方式，差额预算影响下的成本管理难以顺利进行。[3]在购置大中型医疗设备时，没有全面地对成本效率进行考虑，从而导致医院设备资源利用率相对较低，没有建立起医院成本核算管理组织体系。
（三）成本管理方式较为粗放
很多医院管理阶层都是临床专家，对于成本管理以及医院运营等理论体系的认识和理解不够全面，在就医条件不断改善的影响下，很多科学技术开始在医疗活动中得以运用，新设备、新技术的使用让医疗服务成本费用开始增加，但是，其选择财务核算方法依然相对滞后，核算手段、成本管理方法、制度以及范围都不够规范，缺乏科学的管理以及经营工具，成本信息的整理、收集、预测以及分析能力相对较低，从而导致成本的计划、决策、核算、控制工作达到标准的要求。
二、提升医院财务成本控制水平的相关策略
（一）做好资产管理工作
医院固定资产在使用过程中会出现各种磨损，若医院有关部门不能够综合考虑这些医疗设备在投入使用过程中产生的效益，盲目进行各种购进，这必然会造成较为严重的卫生资源浪费现象，因此，为了能够保证医疗设备投入能够产生显著的经济效益，就要能够对投入机制进行改革，实施责任和风险共担投入的机制，保证资本性支出能够更加科学。流动资金包括库存物资、货币资金、药品材料以及各种往来款项等，这类资产占医院总资产的小部分。[4]在市场经济环境下，医院管理和领导阶层要能够强化对药品材料、库存物资储备量的控制工作，并选择有效的配送方式，尽可能降低储备的定额，还要能够尽可能减少往来款项的积压，做好清理以及催收应收款项的管理工作。
（二）做好人力资源成本控制工作
医院要能够从根本上认识到“以人为本”的重要性，在对专业技术人才进行引进时，要能够结合医院具体发展状况来进行科室和岗位设置工作，避免因为人员配置不当而诱发的资源耗费现象。人员费用作为医院成本的构成要素，因此，要能够人员费用在整个医院成本管理工作中的地位进行控制，并对逐级聘用、因事设岗、以岗顶位等人事制度加以完善，从而降低人员费用，保证工作人员的潜能能够得到最大限度的发挥。医院还要能够对人事制度改革工作进行深化，制定较为科学的人员配置定额，从而保证医院经济效益能够和人力成本互相适应。
（三）提成财务审计工作力度
要能够强化内部审计工作制度，并做好财务审计不定期或者定期检查工作，从而能够保证内部成本控制制度能够实现进一步落实和完善。为了能够对低产出高投入的设备购置进行控制，避免出现严重的资源浪费以及设备闲置的现象，在购置大型设备时，需要能够做好充分的调查论证工作，综合预计收益率、资金成本以及风险系数等因素，并形成系统的可行性研究报告，医院领导通过讨论决定之后上报给主管部门进行审批，然后再付诸实施。[5]还要能够把资金投入到各个成本效益好的项目，从而达到医疗成本降低、资金使用效率提升的目的，保证医院经济效益能够不断提升。
三、结语
医院成本控制范文第2篇
[关键词]部队医院 成本控制 军人核心价值观 部队医院职能 研究
部队医院在适度接收地方病人诊疗的情况下,不仅提高医技水平,有利于技术保障,而且还有一些创收的经济来源,也是对部队医院的财力不足是一种有效补充。
一、成本控制的概念
成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、当前部队医院成本管理现状
部队医院的成本控制,是部队医院在年度或者预期的时间段内,根据预定的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,对各种影响成本的因素和各种条件而采取的干预和调节措施,通过管理手段来保证成本管理目标实现的过程。
部队医院作为我国医疗卫生机构的一个重要组成部份,既担负着部队医疗后勤保障重任,同时也涉及提供军民两用的有偿医疗服务,以弥补我国卫生资源的不足。近年来,部队各级党委,按照总后勤部职能部门的要求,积极开展成本核算,不断提高了财务管理水平。但还依然存在核算组织体系不够健全、核算组织目标不够明确、核算过程不够及时等问题,不能很好适应当前我军建设形势发展的需要。部队医院必须做好成本控制,并贯穿于成本管理的全过程,既是部队医院成本控制的重点,也是部队经营管理层要做好的主要工作。
三、部队医院成本控制的重点
成本控制的内容非常广泛。通常我们把控制内容从二个角度进行分类:即成本形成和成本费用。各行各业有着不同的控制重点。但是,这并不意味着事无巨细地平均使用力量,成本控制应该有计划有重点地区别对待。
部队医院作为一个特殊的对象,在实践中更趋向于应用成本会计的模式和策略。按成本在经济工作中的作用,可以将成本划分为管理成本和财务成本两大类。管理成本最主要的特点,表现在其核算的目的上,它不是为计算实际产品成本,也不是为了制订价格和确定正常利润和税金提供依据,而是为了完成特定的成本管理目的,如成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等提供管理有用的成本信息。在核算对象上,管理成本核算的对象不是单一产品,而是适应特定成本管理要求各种多样化的对象,这些对象可以是实在的,也可以是抽象的,可以是整体的,也可以是局部的。财务成本是指财务会计中,根据一般成本管理要求,按照国家统一的财务会计制度和成本核算规定,通过正常的成本核算程序计算出来的成本,它可以是产品成本,也可以是劳务成本等等。相对于管理成本而言,财务成本最大的特点是,其核算的目的主要是为确定一定时期的成本耗费,为计算利润和税金及合理确定产品或劳务的售价提供依据。虽然财务成本的核算资料能满足基本管理要求,但不能满足各种变化多端的特殊成本管理的需要。而要满足这些需要,必须要运用管理成本的概念。
四、对部队医院财务管理的思考
部队因其担负的特殊任务,注定将作为一种特殊的群体,部队医院也不例外。部队医院的成本控制管理,从发展和任务需求来看,更应注意以下两个方面的主要关系。
一是军人核心价值观与成本的关系
主席强调提出,要大力培育 “忠诚于党,热爱人民,报效国家,献身使命,崇尚荣誉”的当代革命军人核心价值观。军人核心价值观既体现了党对军队的绝对领导,又体现了人民军队爱党、爱祖国、爱人民、无私奉献、忠诚履职的政治责任。由此可见,树立正确价值观是军队人才培养的重中之重。这个是无价之宝,也是无法用常规的成本控制来核算的。传统财务会计倾向于从成本的角度定义资产,这种观念必将会被取代,代之以价值为中心的符合逻辑的结构,更加强调价值观而不是成本概念。这里所指的价值并不是现时价值,而是一种潜在价值。
二是部队医院职能与收益的关系
随着社会的发展,科技的进步,医学模式的转变以及国防建设的需要,军队医院的职能发生着不断的变化,军队医院的任务内容更加丰富多彩,就目前而论,它主要有医疗、教学、科研、预防、保健、应急服务、优生优育、计生指导等任务。而传统的会计收益观下,成本配比原则是计算和分配成本核心理论,它与收入实现原则相配合,可以计算出传统概念的期间收益。因此,传统概念的成本配比的适用范围将受到限制。部队医院的财务成本更趋向于社会价值而非小团体利益。军队的职能,决定着军队医院也应该时时提高警惕,有备无患,随时做好各种突发事件的应急医疗卫生服务保障工作。
五、 结束语
面对各种因素给部队医院成本控制所带来的诸多难题,解决的办法归结到一点,那就是部队医院成本控制,必须与军人核心价值观和部队所担负的任务结合起来。
参考文献:
[1] 高社.强化军队医院成本核算管理[J].医院管理杂志.2006,(04)
医院成本控制范文第3篇
关键词：成本核算；公立医院；成本控制；对策
随着人们就医需求的加大，我国医疗机构也不断增加，这对公立医院形成了巨大的竞争。医院的成本核算主要指医院在进行医疗服务时产生的各类费用消耗。在新医改的背景下，公立医院只有保证自身医疗质量，降低运行成本，才能达到最大化的经济价值和社会价值。当前，由于我国公立医院组织机构较大、成本数据复杂、存在成本信息存在失真等现象导致组织保障体系不健全问题出现；部分公立医院人力资源过剩、资产配置不科学导致资源配置不合理现象频发；公立医院监管部门管理不当、审核环节失误造成运行机制不完善问题发生。在成本核算基础上，针对公立医院的成本控制问题，只有采取最具针对性的措施才能达到最佳的财务管理效果。
一、基于成本核算的公立医院成本控制必要性
公立医院基于成本核算进行成本控制管理是促进其经济增长的必然选择。随着我国新医改的不断深化，公立医院的补偿机制更改为政府补助和医疗服务收费两种渠道，在资源成本不断提高的背景下，补偿机制的改革给公立医院带来了更大的挑战。由于我国居民就医需求的不断增大，私立医院的数量也持续增加，这与公立医院形成了激烈的竞争。在保证医疗技术水平和质量的基础上，采取有效的成本控制手段，将促进公立医院在激烈的市场竞争环境中占据有利地位。公立医院基于成本核算进行成本控制管理是满足医院发展的重要需求，由于公立医院不仅是福利性的事业单位，还是独立的经济实体，保证公立医院经济效益和社会效益最大化是其管理目标。在成本核算的基础上，通过有效的成本控制管理，减少不必要的医疗开支，实现理想的公立医院财务管理目标，具有重要的现实意义。
二、基于成本核算的公立医院成本控制对策
（1）完善公立医院的组织保障体系。基于成本核算完善公立医院的组织保障体系是实行成本控制的有效对策。健全公立医院组织保障体系的主要内容包括强化成本数据采集工作、设立公立医院信息管理系统和建立公立医院经管委员会。其中强化公立医院中成本数据信息采集工作，展开有序的分析整合环节，为公立医院的正确决策提供指导是成本控制的基础。在实际工作中，公立医院需要宣传成本数据采集的重要性，树立明确的成本意识，调动全体员工参与的积极性。将成本数据采集工作落实到实处，保证成本信息的真实可靠性，通过各部门有效的数据收集，实现成本控制的全面性。公立医院各部门的财务人员需要根据要素分配原则编制费用支出表，保障成本核算工作的有序进行。在信息化的时代背景下，公立医院可以利用信息技术的优势，设立公立医院信息管理系统，将收集的成本信息放入系统中进行分析整合，保证系统根据不同部门的要素分配情况整合成本信息数据，信息化技术的有效运用将提高成本核算的工作效率，并最大程度避免人为失误造成信息错误现象。公立医院信息管理系统保证了财务信息的透明性，便于各部门之间的互动学习，其中的绩效数据也将激发医务人员的工作积极性，积极投身于成本控制工作中来。建立公立医院经管委员会是指在医院总会计师的领导下形成成本管理小组，促进公立医院成本控制工作的高效性。通过严格划分经管委员会内成员职责，并展开专业的财务知识培训，提升公立医院财务管理人员的工作质量。通过强化体系中成员的良好沟通，及时解决公立医院成本控制问题，降低成本信息数据的失误率达到完善组织保障体系的最终目的。
（2）优化公立医院的各类资源配置。公立医院的主要资源包括人力资源和医务材料资源，优化公立医院的各类资源配置，缓解资源紧张的压力有利于实现最佳的成本控制。在优化公立医院人力资源配置方面，需要严格遵守岗位设置原则，避免出现一岗多人的现象。部分公立医院为节约人力成本，采取一岗多人制度，这将造成医院人员超负荷工作，不利于达到良好的工作效果。基于成本核算设置岗位需要坚持科学性原则，通过公平公正的渠道选择具备坚实专业基础和优秀道德品质的人才。在实际工作中，展开不定期的岗位培训，全面提升公立医院工作人员的综合素质。在信息技术的指导下，建立人力资源管理系统，有效整合全部工作人员的人事信息，方便公立医院随时调配人员。根据公立医院的医务要求，培养多专业、多技能的综合型人才，实现高效的成本控制。优化医务材料的资源配置在于完善物料采购制度，对公立医院的设备材料实现统一化的采购管理，在成本核算的基础上，降低采购物资的成本。对医务材料的资源设置专门化的管理系统，系统中明确物资的采购时间、使用年限、维修情况等信息，提高物资的利用效率，进而降低多次采购的成本。对于库存的医务材料，需要妥善的保管，降低物资的损坏情况。设置医务材料专项管理岗位，细化物资使用程序和申领手续，岗位在职人员及时清点物资用量，确保账面与实际使用情况相符，针对非法挪用等不当行为，追究相应责任，保证医务材料用到实处。优化公立医院的各类资源配置作为基于成本核算的有效成本控制对策，需要全体人员提高重视度。
（3）建立公立医院的成本控制机制。在成本核算的基础上建立公立医院成本控制机制主要表现为强化公立医院预算审计管理和绩效评价管理工作。预算管理作为成本控制的重要环节，建立健全的预算管理体系，将成本控制落实到事前，为公立医院实现全面的成本控制打下坚实的基础。预算管理体系的主要工作内容在于由公立医院制定出年度绩效目标，并将目标要求细化到各个部门，各部门结合以往经验及成本信息编制出合理的年度预算再交由公立医院的经管委员会进行审核，以此制定出完整的预算管理内容。公立医院审计管理也是成本控制机制的重要内容，医院的审计部门进行严格的监管，保证预算管理体系的有效执行，强化对成本控制的事中管理，及时解决不利于成本核算的问题。公立医院的绩效评价管理属于建立成本控制机制的重要组成部分，其有利于激发医院工作人员的工作积极性，优化成本控制流程。具体操作流程是由公立医院各科室统计出成本类总支出和非成本类总支出，例如：公摊成本、直接成本等。在成本控制机制中建立绩效评价管理体系，体系包含公立医院的产出评价指标、成本评价指标、成果评价指标等内容，确保体系内评价指标的规范性。展开不定期的动态考核，为提升成本控制质量，要求公立医院各部门上交绩效评价报告，报告中涵盖目标执行情况、管理有效建议、定性分析等内容，保证绩效评价报告的公正公开性。
参考文献
1.佟红英，费建英.全成本核算下公立医院成本控制问题与对策研究.时代金融，2014(18).
2.海洋.公立医院成本核算中存在的问题及其对策分析.价值工程，2012(24).
医院成本控制范文第4篇
医院改革经历了几十年的不断探索、实践，逐步与我国市场经济体制改革的发展相适应。医院正在由主要依靠政府补助向多渠道筹资的方向转化，由此带来的医疗价格、供求关系的变化，使医疗市场竞争日趋激烈。在新形势下，医院全面推行成本控制，加强成本核算是符合当今医院作为事业企业单位实际的管理模式，能成为医院收支平衡新的重要支撑点，并能让广大患者得到实惠，医院自身也能健康发展。如何才能更好地进行成本控制及成本核算，应从以下几个方面进行思考。
一、医院各级领导和员工要更新观念，加强推行成本控制、成本核算意识
推行成本控制，加强成本核算是一项涉及面广、综合性强的系统工作，需要各部门分工协作，全体人员共同配合。不论是临床一线的医护人员，还是医院管理人员、辅助科室人员或后勤部门人员，都能直接或间接影响到成本消耗，都应是控制成本的直接责任人。目前，医院主要存在以下缺陷和弊端，需要医院各级领导和员工更新观念，为顺利推行成本控制、成本核算做好准备。
1.医院在开展成本核算时，缺乏合理的费用分摊基础。对管理费用、成本中心的费用等如何分摊到科室成本中，都执行各自的分配比例，各医院的科室成本开支范围各不相同，核算出的成本相差较大，直接影响了所取得的成本核算结果，难以真实反映实际存在的成本，并影响了成本回收;同时分摊不系统，也影响横向比较。目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到各收益中心，未根据实际的资源耗费作为分摊基础，使得传统的“数量基础成本计算”已不能正确反映医疗服务的消耗。在单项设备价值大、折旧费用多及管理费用摊销等方面表现尤为突出。
2.追求短期利润，缺乏市场竞争要求，未考虑医院远景规划，易忽略市场经济下的投资风险。近年来，有些医院未考虑运营成本的增加，盲目扩大经营规模，未经充分论证就提高负债比例，向银行大量贷款，增建多家分院，或进行大额对外投资，造成医院债台高筑，严重影响了正常业务开展，职工不满情绪高涨，导致医院风险提高，资源配置不合理。有些医院在运营中盲目引起一些当下流行的、短期利益较大的大型医疗设备或机械设备，开展过度医疗服务，这些虽然可以带来医疗业务收入的增长，但并不一定使医院整体效益随之提高。
3.全员成本意识淡薄，后勤社会化进程缓慢。没有全员成本意识，医院领导对成本管理也未予足够重视。实际上成本会计人员只是医院日常成本控制的组织者与执行者，仅靠其单方面努力显然难以实施好成本控制。医院行政开支主要是通过预算控制，行政管理及后勤部门的成本核算和效益评估不能采用量化手段进行考核，科室与院部容易扯皮推成本。而人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上，人力资源上的闲置和浪费现象严重。为解决这些问题，医院需要加大力度，从自身实际入手，采取最主要、最直接的方法和途径来优化资源配置，杜绝资源浪费，提高资产利用率，从而来降低医院运营成本。
二、采用有效的方法，推动成本控制、成本核算顺利进行
随着医疗机构体系的多样化和市场化，节流与开源显得同样重要，医院运行成本已成为制约医院发展的重要瓶颈。医院成本控制、成本核算是医院经济管理过程中的重要工作，是医院减少支出、降低成本的有效手段，在全院树立成本效益观念，从过去那种只重收入不顾成本的误区中走出来，加强成本控制、成本核算，有效降低费用，才是医院发展的必由之路。
1.建立成本费用预算管理制度。预算是成本费用控制的首要环节，通过准确编制成本费用预算，将预算指标层层分解至各科室，并定期检查各预算指标执行情况，实行谁分管谁负责制，争取把预算控制落到实处。定期对成本费用预算执行情况进行分析并考核评价，通过分析，及时提示医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进的措施或建议，对明显失控的项目进行重点分析，属于特殊性支出的，可定期进行预算调整，属于非正常的浪费则应找出问题的关键，及时整改。
2.合理控制人力成本，优化组织机构，实现减员增效。严格控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。医院应坚持以人为本的科学发展观，既要为开展新技术新项目广纳贤士，又要根据本院实际合理设置工作岗位和科室，做到以岗定责、以岗定员、全院职工竞聘上岗，推行全员聘用制，最大限度地发挥人的潜能，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人力成本的增长应与医院的经济效益增长水平相适应，职工工资的增长应与职工劳动生产率的增长相适应，既不能不顾医院的发展随意增加职工的福利，也不能为节约成本而刻意控制职工的收入，要把人力成本控制在一个合理的水平。
3.对医院存货的招标采购与领用实施控制。首先，医院应实施招投标采购制度。医院存货采购是医院成本控制的关键点，医院药品、材料、低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低最直接的因素，也直接关系到病人的就医负担，因此对采购环节的控制在整个医院的成本控制中起着至关重要的作用。推行招投标采购制度是医院遵循市场经济运作规律、规范医院物资供应途径及程序、保证采购物资质量和节约采购成本的得力举措。医院应严格按照招投标的程序确定供应商及采购价格，坚决抵制购销中的不正之风，拒绝商业贿赂，杜绝因回扣、好处费而产生的额外成本。其次，合理控制各存货的库存量，降低储存成本。可以借鉴企业的存货控制方法，合理确定最经济的进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。第三，相应科室应做好药品、物资的合理耗用，减少不必要的浪费与支出。如可通过制定百元医疗收入消耗卫生材料比率、建立在用低值易耗品科室备查账，实行低值易耗品以旧换新的领用制度等等来加强存货的耗用控制。
三、采取切实有效的医院成本核算，推进医院的成本控制
1.抓好配套改革和管理。新的成本核算方法是一个庞大的系统工程，涉及到医院的每一个部门、每一个职工的工作和利益，涉及到医院工作的方方面面。医疗、护理、人事、设备、物资、后勤等部门须制定制度、完善管理、提供并共享信息。没有人事、分配制度的相应改革，没有完善的劳动、质量管理措施，没有医院相关部门的理解、支持和积极参与，再先进的成本核算方法和控制手段也是空中楼阁。
2.领导的重视和支持至关重要。医院经营成败的关键在领导，成本核算方法贯彻实施与否，关键也在医院领导。医院各级干部都必须把成本核算当作医院的大事来抓，将成本核算作为科室绩效管理的重要基础。领导关心、明确支持和督促成本核算部门和人员的工作，是医院成本核算得以顺利实施的重要条件。
3.实现和完善成本核算的电算化。成本核算系统应是医院财务会计管理信息系统中的子系统，具有相对独立性。成本核算首先要实现自身的电算化。要完成成本核算，手工操作在规模较小的县、区医院尚可进行，在大、中型医院则相当困难。运用电算化，财务会计根据记账凭证在录入总账、明细账的同时，录入作业中心明细账，生成财务和成本两套报表，可极大地提高核算效率和质量。因此，不应把成本核算看成仅仅是财会信息，它实际是医院资源计划或服务资源计划的一个子系统。它应与医院财务、统计、人事、物资等电子计算机管理信息系统相结合，以加快信息传递速度和实现信息资源共享，降低实施成本。所以，开发传统成本法与作业成本法相结合的医院成本核算方法系统软件极为必要和迫切。
4.加强财会人员的培训工作。成本核算是一种重要的财务管理方法，它将改变会计核算的观念和行为。财会工作从关心数字到关心资本经营，从关心物到关心作业和对资金运动分解全过程管理，这是一个全新的观念转变。医院成本核算工作比较复杂，在实施过程中，尚需不断改进和完善。就医院财会人员现状而言，要实施成本核算，必须高度重视吸收引进高素质财会人才和加强现有财会人员的培训。
医院成本控制范文第5篇
1.1运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。
1.2成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。
1.3成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。
2医院成本控制的原则
2.1全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。
2.2先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。
2.3因地制宜原则随着医疗市场的发展，使医院进入全面的竞争状态，降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提，由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此，医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。
2.4经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。
.5全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工的积极性。
3加强成本控制的管理对策
医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各项管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面工作。
3.1建立健全组织机构，配备精干的专门人员为保证成本控制任务的落实，发挥成本控制的管理作用，医院在运营过程中，应建立适应医院管理的组织机构，其职能配备及划分应科学合理，同时还应具有一定专业知识的专门人员负责此项工作，这是保证医院成本控制实施的有效途径。
3.2完善基础工作成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。
在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。
在做好上述基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。
3.3充分利用先进的计算机网络技术成本核算数据处理量大，单靠手工核算不太现实，利用计算机网络，设计合理的核算程序，实现核算数据的资源共享及数据的自动归集，成本核算数据的准确、及时将更能得到保证。
3.4建立有效的激励机制激励机制是促进成本管理的有效手段之一，将成本中心和员工个人的经济利益与成本控制目标相结合，能起到较好的激励作用。让努力做好成本管理工作的单位和个人得到较多的物质和精神奖励，让完不成成本目标任务的单位和个人受到经济处罚，对保证医疗服务项目或其他项目成本目标的实现至关重要。
