采购部合同管理

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采购部合同管理范文第1篇

[关键词] 企业管理 采购管理系统 场馆建设

一、PMBOK2004项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程，组织既可是产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购定单所需的合同管理和变更控制过程。

项目采购管理也包括外部组织（买方）从实施组织（卖方）获取项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。

采购过程包括：

采购规划――确定采购何物及何时如何采购。

发包规划――记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。

询价――根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书。

选择卖方――评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。

合同管理――管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正措施，与为将来与卖方的关系提供依据，管理合同提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。

合同收尾――完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

项目采购管理过程涉及的买卖双方之间的合同是法律文件，项目团队负责促使合同符合项目的具体要求。组织制定具体的政策或程序。项目管理涉及的各种活动构成合同生命期，应进行积极的管理，并认真斟酌合同条款和条件的措词，可避免或缓解可识别的项目管理风险。就产品或服务签订合同，是管理或假定潜在风险的一种责任分配方式。

二、某体育馆综合电子信息系统集成系统工程概况

重庆某体育馆是一个集体育比赛、文艺演出、大型展览、休闲娱乐、全民健身于一体的多功能建筑群。本公司承接该体育场馆综合电子信息系统集成工程的深化设计、设备材料供货、安装、调试、测试、验收、培训和售后维保，本工程主要内容包括了13个子系统：

1．综合布线系统GCS。常规PDS系统、电视转播及评论布线、场地扩声联络管线敷设；设计采用流行的六类布线系统及光纤到配线间的光纤布线系统，积木式的标准接插件使系统的扩充和升级极为容易，为体育馆提供高速的信息传输通道。

2．计算机信息网络系统CIS。计算机网络系统采取星型拓扑方式，运用中心和配线间的二级管理模式，在中心机房设网管中心(核心网络层，最高级网管中心)，构成中央级局域网。配线间设二级交换网(骨干网络层，本地网管中心)，核心网络及骨干网络均采用intranet模式，网络的骨干解决方案是千兆以太网。

3．有线电视系统CATV。系统采用5-860MHZ双向邻频HFC电缆电视传输网络系统，节目容量大，除了提供有线电视台全部节目以外，并可以开通自办节目。同时系统的传输方式可以满足今后在利用HFC宽带传输数据时，留有另一条高速传输网络通道的接口。为今后在场馆内实施”三网合一”(即：电视网、电话网、计算机网) 的综合传输方式预留网络接口。

4．不间断集中供电系统UPS。设计UPS不间断电源系统则针对体育中心的中心机房、重要设备提供了最可靠的电源支持,并建立双机热备份功能。

5．防雷接地系统。设计雷电过电压及电磁干扰保护防机房线路、设备及人身安全,确保数据线路、设备运行安全,是体育馆智能化系统数据通信网建设及运行管理工作的重要组成部分。

6．闭路电视监控系统CCTV。在场馆的各主要出入口及重要部位设置功能不同的摄像机，在场馆监控中心设置电视监控墙，配备先进的数字硬盘录像系统保存图像资料，通过管理计算机、矩阵控制主机完成对任一路摄像机的显示、调用及控制。

另外还有音响扩声系统PAS、公共广播系统、计时记分系统TSS、电视转播及评论系统BTCS、场地LED大屏幕显示系统DAS、停车场管理系统以及机房建设等

三、项目采购管理在本工程中的应用

（一）采购规划

根据项目的招投标书、项目投标报价清单表、详细的设备材料工程技术要求书、项目进度计划表等相关文件，制定本体育馆电子信息系统集成系统的采购规划。但采购内容的深化调整，需要在工程中标后，应甲方要求进行项目深化设计，并对部分技术参数进行适当修改和调整，进而得出较准确的实际工程预算造价，最后根据综合深化后进度和费用作出实际的采购计划。（见表1所示）

（二）发包规划

本体育馆综合信息系统集成项目中计算机信息集成部分由本公司项目部完成，其它系统的软、硬件等主要材料采用外部购买方式，由采购部完成。

在项目投标期间，部分外购的项目已经确定，采购部原则上以已确定的外购单位作为主要的潜在卖方，但是为了减少项目的成本风险，我们要求采购部在已往的同类似经销商数据库中选择2～3家单位作为候选卖方，若没有，则寻找新的类似经销商及卖方。在选择新的候选卖方时，要求对卖方进行商务评审，包括经营资质、业绩、信誉和售后服务等，一般按照公司ISO9001质量管理体系标准的相关程序和要求进行。

（三）询价

分别与潜在卖方和候选卖方进行沟通、询价、比较，其实也是一个讲价还价的过程，这个过程是技术知识、人的沟通技巧和智慧的综合应用，最后形成采购比较表，承送给主管批准后，实施合同签定。（见表2）

（四）选择卖方

当主管审批后，就与确定的卖方开始签订合同，对合同条款进行谈判。合同格式和主要条款均由公司法律顾问草拟，在谈判的时候我公司一般要求按照我们的格式条款来签订，以期达到最小的合同风险。特别在一些关键性条款上（如付款、交货期等），采购人员必须力争。

（五）合同管理

项目合同签订后，我认为合同管理的最主要的环节是监督合同的执行，我们这个工程各项合同加上有近百个，而且合同的执行还应该和项目的实际进度相配合，并按实际的进度付款，因此正确、及时、顺利的执行合同监管合同是很重要环节。我公司对合同的监管执行，是通过物料统筹表来完成的，这张统筹表必须经项目经理和采购部老总的共同审批通过的。（见表3）

（六）合同收尾

在合同收尾阶段，采购部要核对到货清单，包括收到的、返工的、退货的总数，并与财务部核对账目，确定无误这之后，再进行各项合同的清算。

通过对项目采购管理知识的应用，规范了我公司的采购流程，使各采购环节清楚、职责分明，是实现项目整体高效管理关键的部分。但是在应用中，我们发现目前的采购管理缺乏一定的灵活性，在处理一些紧急事件时，应该有灵活的应急措施，从而提高采购效率。

采购部合同管理范文第2篇

【关键词】 物资采购; 会计风险; 控制

企业物资采购主要是指以生产为目的的原料、主要材料、辅助材料、工具、备件和设备等物资的购买活动。采购是各单位开展工作的首要环节,采购与供应一样在许多方面都反映了单位的战略能力、市场创新能力和价值传递能力。它是从资源市场上获取各种资源,包括物资资源,诸如原材料、机器设备、工具等;非物质资源,诸如软件、技术、专利等;人力及人才资源等的过程,同时也是事关企业单位价值创造的活动。

企业的物资采购包括了采购预算编制、材料请购、供应商选择、价格查询、采购作业、合同签订与执行、验收入库、货款结算、付款、账务处理等诸多环节,由于受各种因素的影响,采购的各个环节中都存在各种不同的风险,本文主要从采购环节的风险入手,论述了如何很好地控制物资采购活动中存在的会计风险,比如采购预算、价格联审、付款控制、账务处理等等。

一、企业物资采购环节中存在的主要会计风险

(一)采购预算风险

企业物资部门及人员计划管理技术不适当或不科学,导致采购中的计划风险,即采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划等与目标发生较大偏离。

(二)请购风险

请购是实际采购环节中的第一步,若企业的请购制度不健全,不知订购多少,向谁发出购货订单,什么时候发,必会造成不必要的资金占用和增加仓储负担。

(三)供应商风险

所有采购活动都必须选择供应商,货比三家,物美价廉,这是每个企业都希望的结果,但如果没有一套科学合理的供应商评价标准,并且对此标准进行量化、分值化,选上不合适的供应商,它给企业带来的损失是不可预料的。

(四)采购价格风险

一是由于供应商操纵投标环境,在投标前相互串通,有意抬高价格,使企业采购蒙受损失的价格风险。二是当企业采购认为价格合理的情况下常常会批量采购,但不久,该种物资可能出现跌价而引起采购风险。

(五)采购合同欺诈风险

合同诈骗往往具有一定的隐蔽性,有时很难与正常的合同纠纷相区别。合同欺诈风险主要包括:一是以虚假的合同主体身份与企业订立合同,以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保。二是接受合同当事人给付的货款、预付款,担保财产后逃之夭夭。三是签订空头合同,供货方本身是“空壳公司”,将骗来的合同转手倒卖从中牟利,而所需的物资则无法保证。四是供应商设置的合同陷阱,如供应商无故中止合同,更改合同条款,违反合同规定等。

(六)验收入库风险

由于人为因素造成企业所采购物资在进入仓库前未按合同及制度要求,对采购物资数量、品种、规格、质量、价格、单据等多方面的审核和验收而引发的风险。如在数量上缺斤少两;在质量上鱼目混珠,以次充好;在品种规格上货不对路,不符合合同规定要求;在价格上发生变形等。

(七)货款结算、付款风险

货款结算、付款必须严格按照程序作业,如果付款程序不完善,很容易造成:采购货物不合格、但货款已支付的情况;付这家公司的款却不小心付给其他公司,这些均会直接或间接地给企业造成损失。

二、如何控制采购活动中的会计风险

(一)编制合理准确的采购预算

采购的动因源于内部各个部门对各项货物或服务的需求,在确定采购预算时,为了避免盲目采购,单位必须制定采购预算,这既是单位从总体上统筹使用资金,减少资金闲置,提高资金使用效率的需要,也是确保合理采购的需要。

采购预算应是单位全面预算系统的子系统,它的编制是一个反复修订、集体决策的过程,应与其他预算子系统相协调,单位会计人员应参与采购预算指定的全过程。

采购预算的内容包括:应采购的品名、规格、质量标准、数量、单位价格、交货日期、结算方式、预付货款比例和时间、运输工具、违约条款等等。

在单位编制预算时,还要考虑以下几点:一是采购对象的现有库存量;二是未来一段时间内的消耗量;三是采购对象未来的价格走向;四是存货的短缺成本;五是单位现金流转状况;六是用相关成本最低原则,确定最佳采购批量。

(二)建立规范的请购制度

许多规模较大的公司,通常由熟悉市场的采购部门人员来决定货源和发出购货订单,这样可以增强管理控制力度,并能够有批量采购的规模经济效应。

请购控制,应从以下四点进行控制:一是单位有关部门或人员应当按照以产定销和合理库存的原则,根据单位预算、实际需要等情况,及时向相关部门提出采购申请。凡是不需用、不急用的商品,一律不得采购或提前采购,防止不必要的资金占用和增加仓储负担。单位超过一定金额的采购需求,必须由采购部门统一进行,领用部门不得自行采购。二是审批人员根据规定的职责、权限和程序对采购申请进行审批。对不符合规定的采购申请,审批人有权要求调整采购内容或拒绝批准。三是单位所有采购申请书必须先由领用部门主管签名批准。四是单位超过限定金额的大宗采购必须由单位管理层集体决策审批,再交予采购部门执行。

(三)完善供应商的评价标准

单位选择供应商,不仅要从物美价廉的角度出发,还要从战略的角度出发,考虑材料供应的长期性、稳定性,并对其标准进行量化,采用打分方法操作,最终确定一家或多家供应商。

供应商的评价标准应包括:基本标准:能否满足单位采购的质量、数量、价格、服务等;道德标准:包括交易手段是否正规、是否存在贿赂等不道德行为;资信品质标准:包括供应商声誉、历史交易记录、信用记录、现行技术力量、财务状况、通信便捷度、所处地理位置、工作程序柔性等;权重调整标准:采购性质与采购数量会影响选择供应商的各种物项权重。比如:对于小批量科研用品,质量比价格显得重要,当地供应商更有优越性,而对于那些批量生产所需要的大量物资来说,价格和按时交付就显得较为重要。

(四)确定科学的价格体系

进行价格谈判,这是采购决策最关键的环节,也是最终签订采购合同的依据。

科学的价格体系,必须经过询价、比价、议价和定价等程序。询价由采购人员执行,或组织价格调查小组进行,通过函寄询价单或亲自到相关供应商或在相关产品上了解相关产品报价,为后续定价程序提供资料;比价一般由特别成立的比价采购小组根据采购员或价格调查小组的询价资料进行比对,遵循价格优先的原则确定价格;议价由责任采购人或采购部门与有关供应商进行商谈,也就是所谓的讨价还价,最后议定价格进行采购;定价分别可以通过议定、公开市场确定、招标定价、价格联审等方法实现。

(五)签订合法的采购合同

依法订立采购合同是避免合同风险,防患于未然的前提条件,也是强化合同管理的基础。

建立合同台账、做好合同汇总,是加强合同管理,控制合同风险的一个重要方面。对于已签订的合同,检查是否整理成册,妥善保管;是否建立合同台账、合同汇总以便及时查找合同履行情况。审查合同管理部门是否对交付合同进行分类编号,并建立合同台账。合同统一编号是否合规,每一份合同包括合同正本、副本及附件是否齐全。合同履行完毕是否及时建立合同档案。合同管理人员是否将所有合同进行分类汇总,及时提出报告和汇总表,报送单位领导和各有关业务部门据此组织生产,规划价位,及时接运和按时承付货款。是否运用先进管理手段,向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息,提高合同管理水平。

(六)做好物资验收记录

审查合同的内容和交货期执行情况,是否做好物资到货验收工作和原始记录。如有与合同不符的情况,是否及时与供方协商处理。审查物资验收工作执行情况,是否对物资进货、入库、发放过程进行验收控制。对不合格品控制执行情况审计,审计物资管理部门是否对发现的不合格品及时记录。审查采取“零库存”策略的企业,是否保持一定的产成品存货以规避缺货损失;是否保持一定的料件存货以满足需求增长引起的生产需要;是否建立牢固的外部契约关系,保证供货渠道稳定,降低风险,规避成本。

(七)加强货款结算、付款程序的控制

货款结算、采购付款是单位支付货币、取得材料实物的过程之一,极容易产生差错,为保证采购成本核算正确,采购记录真实完整,付款结算程序必须严格控制,主要注意以下几点:

一是单位会计部门应当对采购部门送来的原始凭证进行审核,复核单据和原始凭证是否完整、合法,内容是否真实,手续是否齐全,计算是否正确等;二是单位会计应定期核对应付账款总账与明细账金额是否一致,如不一致,应详查原因,及时更正;三是对长期挂账的预付账款,应及时查明是否存在已收货物但未记录采购的情况;四是对暂估入账的物资,应及时向采购部门索要发票;五是支付货款必须有严格的审批手续,层层把关、各负其责,准确支付。

随着市场经济的发展,资源市场空间越来越大,采购人员选择供应商和确定采购价格的余地也相应增大,由于原材料等物资的成本费用是企业产品成本的重要组成部分,因而加强企业物资采购中的会计控制,防范企业物资采购风险,对于提高企业生产经营管理水平和经济效益,具有不可替代的作用。

【参考文献】

[1] 中国会计网.企业采购合同的审计审签及其应注意的问题[EB/OL].2007.

采购部合同管理范文第3篇

关键词：合同管理；库存管理；结算管理

中图分类号：TP311.52

项目背景，信息技术在各个领域的广泛运用和迅速普及，给传统的管理机制和运行模式带来了一场革命，依靠计算机网络信息平台处理事务、管理政务，已成为发展趋势。随着集团公司的不断发展，对原材料的依赖程度越来越高，原材料的库存、采购及时性、资金占用等问题日益突出。

研究意义，针对当前企业原材料采购周期长、库存量高、运输成本高等现状，以提高原材料供应链的敏捷性和运作效率为目标，开发基于物联网技术的原材料供应链管理系统，利用公司已有的局域网络将分布在不同地域的多个应用系统联接在一起，通过标准化的信息传递和管理机制实现多个部门互联互通、资源共享，实现对信息流、物流、资金流的有效控制，提高工作效率、决策质量、调控能力、节约成本，进而提高企业的整体竞争力。

1 开发环境与开发技术

1.1 硬件环境

CPU：Intel Pentium 2.0 GHZ以上；

硬盘：80G以上；

内存：2G以上。

1.2 软件环境

操作系统：Windows XP/Windows2003/Windows 7/Linux；

数据库：ORACLE 11G；

开发工具：eclipse；

辅助开发工具：powerdesigner 12以上；

浏览器：IE6以上；

WEB服务器：tomcat6.0以上。

1.3 开发技术

本系统采用Java技术开发的，融合了STRUTS2、SPRING、IBATIS、JQUERY等主流开源技术框架。

2 系统架构

软件的主要功能分为：计划管理、合同管理、物流管理、库存管理、结算管理，系统结构总图如图1：

3 系统功能设计

3.1 计划管理

原料使用部门根据生产使用需要，编写需求计划，完成相应的审批后，提交给采购部门。采购部门根据需求计划和技术部门的技术要求，积极寻求多元、稳定的供货渠道，签订月度、季度、年度合同。

3.2 合同管理功能

合同管理主要实现了采购合同和运输合同的管理工作。采购合同根据采购原料不同又分为矿石类、废钢类、焦炭类、生铁类、合金类、耐材类、溶剂类合同；物流合同根据物流性质又分为港口合同、长协运输合同、单签运输合同、货物合同、保险合同。

原材料采购管理系统以合同为主线，所以合同是基础。录入合同时，根据选择的合同类型自动加载相应的合同条款，实现合同的在线审核、打印，同时根据合同条款设定相应的结算规则，为后期自动结算提供数据支撑。

3.3 物流管理功能

物流管理主要实现了提货指令管理、港口库存管理、到港计划管理、派船管理、外港取样管理、报港上料管理。

对于承运方式是船运的，由采购部门发提货指令，物流部门对发的提货指令进行审核。对于供送到场的，系统根据提货指令自动生成到港计划，对于公司派船的，系统根据提货指令自动生成外港库存，物流部门再派船到外港把货物拉回来，根据外港出库数据自动生成到港计划，同时质检部门完成对外港货物的取样管理。报港处根据到港计划和船户的纸质单据进行报港上料，表示货物到场。对于承运方式是车运的，报港处直接根据合同进行报港上料。质检部门对到场的货物进行取样，计量部门对报港货物进行计量，当计量数据、化验数据都出来后，就可以入库了。

3.4 库存管理功能

在供应链管理系统中，库存管理是一个重要环节，原料、设备、作业人员及作业流程，将直接影响到企业的成本、工作效率。库存管理主要实现了入库管理、出库管理、库存调整等功能。

为了准确管理原料库存，原料堆场采用堆场化管理（类似备件的货架号管理），通过标准化料场区域名称、区域编号、堆场名称、堆场编号，实时处理原料的进、出库数据。原料报港后，要求指定原料的具体堆放场地，系统自动生成唯一的报港编号，计量系统调取报港编号，完成称重，原料入库时，根据报港编号调取称重记录进行入库。原料出库时，选择相应的堆场记录进行出库，由库存管理部门对出库数据进行确认。当实际堆场与系统库存出入较大时，库存管理部门对原料进行库存盘结工作。

3.5 结算管理功能

结算管理主要实现了采购结算、物流结算、发票管理、台账管理等功能。贯穿整个原料采购管理系统的是合同，原料入库后，根据合同约定对入库数据进行结算。检化验分内部检化验和外部检化验，内部检化验数据根据报港取样获得，外部检化验只能将纸质化验数据输入系统，系统根据合同约定自动完成扣款、扣吨计算，生成采购结算单、物流结算单。再根据采购结算单、物流结算单，生成发票入库清单，同时要求填写税率、税额、税金，系统根据财务凭证模板，自动生成财务凭证抛财务系统。业务单位根据发票入库清单生成供应商的往来台账信息。

3.6 接口管理

（1）OA系统接口。该接口主要完成对合同的审批动作。

（2）财务系统接口。该接口将生成的财务凭证抛财务。

4 结束语

如今钢铁企业已进入微利时代，原料采购管理系统的开发，加强了对原料的管理，提高了内部管理水平，为企业管理者提供了科学的决策依据，提高了企业竞争力，是典型的长业务流程ERP管理子系统。

参考文献：

[1]刘国莉，唐立新，张明.钢铁原料库存问题研究[J].东北大学学报（自然科学版），2007（02）.

[2]陈青.有色冶金企业原料供应管理系统设计及软件实现[J].中南大学，2004

[3]杨彬.钢铁冶金企业大宗材料采购管理系统的设计与实现[J].电子科技大学，2011.

采购部合同管理范文第4篇

公司采购管理制度

一、总则

第一条 为加强公司各项采购活动的管理和控制，结合《预算管理制度》的相关规定，经公司研究特制定本制度。

第二条 本制度所指的采购包括公司各项固定资产及其附属设备的采购、车饰等商品采购、配件及其他材料采购、低值易耗品和办公用品采购、各种广告和展示设计采购。

第三条 公司所有的采购活动统一由公司的所指定的相关专业部门负责执行。具体规定为：

1、广告和展示设计采购由行政部负责执行；

2、生产车间、办公室物品由采购部负责执行；

3、电脑、软件等电子信息设备的采购由行政部负责执行。

4、其他上述未包括的采购全部由行政部或其他公司另行指定部门负责执行。

第四条 单项（含综合项目采购，整车和配件采购及整车供应商指定的采购除外）采购金额超过10万元的采购项目，应由相应的采购部门会同有关采购需求部门、财务部、审计部和总经办举行采购听证会或合同评审会，采购部门应在会前准备好充足的资料，如项目方案介绍，供应商询价记录或招投标情况，各供应商优惠办法，性价比意见书，其它相关资料等。

第五条 本制度采购管理主要指采购预算管理、采购询价管理、采购合同管理、采购入库和付款、供应商评审等几个重大方

二、采购询价管理

第六条 采购部门接到批准的采购申请单后，优先到公司指定的供应商处购买，如指定供应商无货供应时，必须进行多方比价，1千元以上的物品，货比三家，作好市场询价记录（市场询价记录表附后），择优择廉购买，同时保管好《市场询价记录表》以供以后参考和审核，保管期限为一年。

第七条 审计部和财务部定期或不定期联合进行市场信息调查，作好市场信息调查记录（记录表附后），对前期购买活动进行评审，做好评审工作总结，报总经理参考。

第八条 定期评审分为季度评审、半年度评审、年终评审。不定期评审可以根据工作需要，由总经理或审计总监决定。

三、采购合同管理

第九条 采购价格选定后，采购商品单位价格在5000元以上或采购合同金额在5000元以上的或有经常供货行为的（一年内有3次以上）必须与供应商签订采购合同，广告、展示设计采购必须与供应商签订合同。

第十条 采购合同必须进行合同评审会签，各职能部门对合同的内容和条款逐一进行审查，各职能部门负责人对合同进行联合会签，并对会签结果负责。只有经过会签同意的合同才能加盖公司的合同专用章或公章。

第十一条 参加合同会签的职能部门：总经理、审计总监、财务部、行政部。合同会签的经办人为相关采购责任部门。

第十二条 采购合同的保管：采购合同原件由采购责任部门保管，留复印件在财务部备案，合同原件保管时限为3年。

第十三条 采购合同条款的执行跟踪：日常跟踪由采购责任部门负责，审计部对合同条款的执行进行定期和不定期的审计。

第十四条 供应商给予公司现金折扣和销售折让的情况，必须在合同条款中反映。严禁采购人员私自收取或索要供应商回扣、佣金等，一经查明发现将由公司视具体情况给予责任人开除、降职或其他行政处罚。

四、采购入库和付款

第十五条 属于固定资产的（单位价值在2000元以上，使用期限在一年以上），必须办理固定资产验收手续（附固定资产验收单格式），验收合格才能入库。

第十六条 属于公司商品、原材料（车饰精品、配件、车间辅料等）的必须办理入库手续，认真填写入库单，仓管员对入库数量负责，月末盘亏时需进行赔偿。

第十七条 办公用品和其他不需入库的零星物料（数量在5个以下金额在10元以下且不属公司商品、原材料的物料），必须有两人以上在送货单或发票上签名确认。

第十八条 采购金额超过50元的，必须取得合法的发票，尽量取得增值税专用发票。

第十九条 付款注意事项：固定资产付款必须附上发票、合同复印件、《固定资产验收单》；公司商品付款须附上发票、入库单；未签订采购合同的须附上〈〈市场询价记录表〉〉，否则财务部不得付款。广告、展示设计付款时必须附上合同

五、供应商评审

第二十条 每年年初，由审计部组织，对上年度的各类供应商进行评审，对价格高、服务差的供应商进行淘汰替换。列出合格供应商名录。

第二十一条 评审委员会的组成：行政部负责人、售后服务部负责人、财务负责人、审计总监、总经理共五人组成。

如何执行制度

如何执行制度？如何才能执行好各项制度？这是跟企业内部各层管理密不可分的一个重大问题。所谓制，乃束缚、制约；度即量体裁衣，针对各种不良病症所下的药。制度下来没有人执行是何原因？细追究，原来制度是要制约某些人的行为。为什么要制约这些行为呢？因为某些人的这类行为从企业整体角度上说，影响了大多数人的利益，也损害了企业的利益，所以我们要制订这些东西约束一些行为的产生。假如我们的管理为了不得罪某些人，把企业的利益和制度放在一边，这样，企业的制度形同虚设，也就没有起到实际的作用，失去了它所产生的意义了。所以对主管的工作考核很重要。

有一则管理案例上讲过一个故事，大意是这样：一欧洲人贩到非洲贩运黑人前往澳洲做苦力，商议给船主运一个人给五十美金。人贩一次性买了二百个黑人，可是到达澳洲后，二百个黑人死了大半，原来船主为了获得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，结果在运输的途中，二百人饿死了大半。得知原因后，人贩决定增加船主的运费，于是运一个黑人的费用从五十上升到了一百。可是，人贩发现，即使这样，船主仍要克扣黑人伙食，饿死的黑人有增无减。后来，人贩想到了一条好主意，他和船主谈定，运送一批黑人到澳洲，到岸后按照人头付钱给船主，每运送一个给一百二十元。后来，人贩发现这种方法非常好。原来船主为了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百个人只有一两个因不适环境而病倒，几乎没有死亡的现象了。

故事中，人贩再三通过增加费用来提高黑人的到岸成活率，而他前两次所用的方法（或制度）没有造成对船主自身利益有冲突，所以他的方法不起作用。第三次，人贩采取了与船主有责任和利益相关连的办法，结果取得了突破性的成功。

同理，如果企业的制度与管理方法没有同管理者个人利益进行冲突时，出于人性的自私本能，许多管理者是以个人利益为前提，而至公司利益于不顾。

假如我们的管理制度的执行放在各级层管理利益息息相关的立场，那么我相信，执行力度不严或没有执行力度的现象是会慢慢减少的。

一个制度的形成大致如下：

制订者根据管理者代表意愿，充分了解员工的承受力，结合公司实情而制订形成草案，经高层领导审核，进行修订，最后呈老总再审核，再修订、核准，然后下达到各部门执行。

采购部合同管理范文第5篇

〔关键词〕医疗设备；互联网+；合同管理；信息化

1现行医疗设备合同管理存在的问题

现行医院医疗设备的合同管理大致可以分为科室申请阶段、论证招标阶段、合同订立阶段、合同履行阶段[3]。在合同管理中的前两个阶段，医院各部门投入了大量的人力、物力，为实现医院利益的最大化付出了很多努力。但是，在确定设备供应商后的两个阶段，医疗设备合同管理出现了较多、较烦琐的问题，而医院管理层未给予足够的重视，降低了医院采购医疗设备的效率[4]。其存在的主要问题如下。

1.1合同管理不规范

医院缺乏对合同管理的顶层设计，缺乏统一的合同管理条例，而且在很多采购环节，医院并未严格执行合同要求内容，缺乏对合同履行状态的有效跟踪和反馈。

1.2审核流程冗长

医院合同审核流程较长，且涉及临床和多个行政部门，整个采购过程需要多个部门审核签字，增加了合同的时间消耗。

1.3缺乏集中归口管理

目前医院的医疗设备合同管理涉及多个部门，多个部门之间缺乏有效的沟通，各部门间针对合同管理的义务和责任定义不明确，降低了合同管理工作的效率，而且难以追究合同管理中的责任。

1.4无格式化合同

医院缺乏格式化合同作为参考，增加了缔约成本，降低了交易活动的效益，浪费了交易时间，增加了医院在采购过程中的交易风险，当出现合同纠纷时，医院易处于被动位置。

1.5信息化程度不高

医院现行合同管理的信息化程度较低，医院仍沿用传统的对上级报告、对下级检查的做法，缺乏对合同的动态全过程监管，纵向的信息沟通渠道也比较少，管控的效率较低。

2医院合同管理系统设计与应用

目前，我院虽然建立了基于办公自动化（OA）系统的合同管理模块，但是其存在功能单一，与医院其他信息系统融合不够，无法实现对医疗设备合同的统计分析，不能与互联网进行信息交互等缺点。我院利用“互联网+”技术进行医院医疗设备合同管理信息系统的规划与设计，在系统中提供范本管理、流程审批、移动化以及一站式审批等功能，帮助医院提高合同管理各环节的效率，减少工作量，降低法律风险。

2.1信息维护模块

2.1.1范本管理

医院涉及的主要合同类型（如设备采购类、维修保养类、基建工程类等），应该逐步建立符合自身实际情况的合同范本库，实现合同条款的标准化[5]。医院针对不同合同类型，需要制定适用于本院不同类型设备采购的标准合同。不同类型合同范本中应包含标的、验收、保修、违约及赔偿、配置清单、高值备件、消耗品的报价等主要内容。

2.1.2用户与角色管理

在web端系统中和移动端APP中设计用户与角色管理模块，确保医疗设备合同管理各环节的用户与角色能够根据提前设定的使用权限，调用相应的程序；针对医疗设备的供应商，需要记录供应商服务态度和信用评价，并具有弹窗提醒与凸显功能，方便为选择供应商的综合分析阶段提供参考依据；组建具有相关资质的专家库，通过随机抽选专家，提高招投标工作中的公平性和公正性[6]。

2.1.3公共字典管理

通过互联网平台，搭建供应商登记系统，设置相应的字典信息（包含品牌、设备厂商、规格、型号、产地、市场参考价格等），供应商需要登入该系统，自主登记相关信息，获得医院相关管理人员审核通过后，才能参与采购项目招标和浏览医院采购信息。

2.2招标管理模块

医院医疗设备的使用部门提出设备需求草案，经过医院器材科汇总后，组织医院评标委员会对申请草案进行评估，结合医院实际和年度设备总预算编制采购计划方案，提请医院办公会批准。批准后的购置计划进入平台采购流程，招标管理模块可根据所需设备的参数、规格自动生成招标文书，医疗设备采购部门也可以根据需求完善招标文书内容。招标文书通过web端系统中的外网端口和移动端APP进行。厂商根据招标文书要求，通过系统上传商务文件信息，系统自动审核厂商信息。web端系统和移动端APP同时记录招标文件、技术咨询等信息，方便后续操作和审批查询。专家库成员通过web端系统或移动端APP进行评标工作，系统自动记录专家库成员的评标分数，并统计投票结果，评标结果生效后，通过web端系统和移动端APP及时招标结果进行公示，实现招标全过程的信息公开透明[6]。

2.3审批管理模块

医疗设备招标完成后进入合同审批阶段，包含合同发起、会审、流转、审批、修改报批、签订等环节，其中需要严格把控“合同审核”环节[7]。合同上传前，系统自动分配合同编号。合同上传过程中，设备需求科室通过合同范本库，选择相应的合同文本。合同范本库以外其他类型合同，设备需求科室可上传合同文本，系统通过文本抽取技术，自动提取合同名称、合同标的、合同金额等合同内容。完整的合同审批流程则需要经过设备需求科室、器材科、国资办、财务处、审计科等部门审核，最后经院领导签字生效[8]。整个流程采用电子签名形式进行确认，严格授权审批权限，保障信息安全。

2.4合同执行管理模块

医疗设备合同管理的最终目的是促使合同双方严格执行合同内容，在对纸版合同进行信息化管理后，如何有效执行合同，也是合同管理的重要环节[9]。通过移动端APP，识别合同编号，生成二维码，使用标签打印机打印并粘贴在设备铭牌处。在合同的每个执行环节，都必须扫描二维码进行验证，对设备信息进行识别、修改、完善、确认。针对设备入库、返厂维修等情况都应设有提醒功能，每个环节的信息都会被记录和上传在系统平台上，实施动态监督和管理，以确保严格执行合同条款[10]。

2.5存档管理模块

医疗设备合同的存档是医院合同管理的重要环节，方便今后合同的查找、账目核对和审查审计等工作。通过web端系统，可以自动生成并导出PDF格式电子版本合同；纸制合同则在合同首页根据合同编号，生成二维码，便于识别查找。存档则由参与医疗设备采购各环节的部门和院办、档案科，同时永久保存电子版本和纸质版本合同。

2.6应用效果

基于“互联网+”技术设计的医疗设备合同管理平台，医院实现了医疗设备合同管理的信息化和流程化，使参与医疗设备合同的各职能部门告别了烦琐的纸质合同的整理、归纳、交接，降低了时间和空间成本，提升了工作效率，有效避免了医院医疗设备合同管理中出现的遗失、漏报、错报等问题。

3小结

传统的医院医疗设备合同管理方式存在诸多问题，已经不能满足医院精细化管理的需求，基于“互联网+”的医疗设备合同管理是传统医院医疗设备合同管理和现代化信息技术相结合的产物，其具有可多方监督、高效、便捷等优点。医院构建基于“互联网+”的医疗设备合同管理方案，能够打通医院和供应商、医院各部门之间的交互环节。通过平台，供应商信息由供应商上传至系统，减少了医院的人力和物力支出，提高了业务效率；电子化招标流程和审批流程，增加了公平性和透明度；设备二维码管理，保证了设备入库、维保的及时性；纸质版和电子版合同的同时存档，方便了今后的查询和核对工作。

［参考文献］

［1］邵勤，严郁，朱伟，等.医疗设备档案管理中的问题及对策[J].医疗装备，2018，31（5）：77-78.

［2］朱劲松.互联网+医疗模式：内涵与系统架构[J].中国医院管理，2016，36（1）：38-40.