员工职业发展

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员工职业发展范文第1篇

关键词：职业发展；路径分析

高校毕业生历年来都是各大企业互相竞争的资源，他们受过相关的理论教育，在企业的发展中一直作为生力军培养，且自身具备较高的素质修养和强烈的抱负。人力资源部门可以优先选择这类员工，进行职业生涯的设计规划工作，为企业未来的发展造就探索、培养更多优质人才。

一、职业生涯的发展方向分析

通常职业生涯分为内职业生涯与外职业生涯。两者之间相互关联，内职业生涯，主要通过员工的自身素质及职业技能的提升，进而争取到更多的荣耀，是旁人无法窃取的无形财富。外职业生涯，主要是指员工在企业中职务的晋升以及获取的物质资源、地位等的总和，外职业生涯通过内职业生涯的发展得到一定的增加，属于企业给予或认可。

（一）分析提高内职业生涯方式

员工的内职业生涯最重要的是需要自身的努力，加强专业知识。一个工作出色的员工往往具备丰富的知识，对于专业技能的研究，具有足够的深度与宽度，对于较为复杂的专业问题，能够进行妥善的处理，一些与专业相关的技术性问题也能迎刃而解。不同的方式对于员工专业技能的提升程度各不相同。企业应积极为员工提供相关的学习的机会，可设置一些专业的岗位进行培训，在空余时间对员工进行跨岗锻炼并参与企业的项目建设，采取老员工带领新员工作业的形式等。进而在实践中，提高培养新员工的速度。

（二）如何发展外职业生涯

发展外职业生涯主要可通过以下三种模式：一是控制原岗位不变，提高薪资。对员工采取业绩考核的动态薪资管理，保证公开公平；二是制定技术等级或职务层次的发展。在同一层次的职务间，采取等级制度，通过员工的技能或职务层次的考核，上升明显的且符合相邻的高级资格，可结合相关规定，进入高层次竞聘，由专业人员进行评定，在获得认可后，将职务层次或技能等级晋升到高级级别。职务层级或技能等级的晋升，企业应结合相关规定将其薪资待遇进行调整并自合同签订时正确实施；三是岗位调整，是指在同一层次的职务保持不变，而在不同的工作部门进行调整，结合工作需要以及员工个人兴趣，在其他部门存在空缺时，根据员工转岗的规定进行岗位的调整，薪资待遇也根据岗位的调整而变动。

二、员工发展方向规划

（一）制定职业发展方式

企业根据内部的需要以及员工的发展请求，应积极鼓励员工朝专精的职务发展，并提供一定的学习培训课程，在企业中为不同专业的不同人才提供平等的升值机会，为员工的职业发展提供良好的空间与帮助。结合不同的岗位需求以及工作性质，对于员工的职业发展方式，分为以下四种：管理型、专业技术型、技能专精性以及复合型等，这样分类将使企业的人力资源得到充分的发展，使在不同的岗位中的员工，能够在自身较为擅长或感兴趣的领域得到稳定的持续发展。管理型的职业发展方式主要运用在企业的各类职能部门、生产部门等作为其中的中高层管理人员；专业技术型的发展方式主要针对具备初级或以上的技术资格的各种技术性人才；技能专精型的发展方式主要对于在岗位中相关技术资格较为高深的员工；复合型职业发展方式运用较为广泛，在技术型及技能型发展较为优秀且具有一定的管理经验及素质的竞选管理职位的员工，或者在技能及专业双向发展且能力较强的员工。应结合员工相关技能与业绩的程度以及员工的综合能力与素质，可在各种的发展方向上设置晋升岗位，并严格保证公平公开。因此，企业在进行人才聘用时，可优先选取符合相关职业发展方向的员工，在提拔人才时，优先选取综合素质及技能、业绩数值高的员工。

（二）发展路径间的相互转化与晋升

为了培养更多的复合型人才，鼓励员工深化个人爱好及特长，企业可采取员工在不同路径中的职业发展进行转化。只要员工的相应专业能力满足岗位的要求，且综合素质及能力较强，也符合其他路径的岗位层次的基本要求，那么便可以按照动态岗位的管理方式及岗位的职务层次管理条例，举行竞选考核，合格之后方可进行岗位的转化，最终实现了职业发展路径相互转化。若存在数名员工都满足岗位变动或转化的条件时，可优先选择职业生涯规范清晰且业绩较高的员工进行路径转化。在岗位转化后，员工的薪资待遇及工作级别应根据新岗位确定。

三、职业发展的目标设立原则及目标内容分析

（一）职业发展设立目标的原则

通常设立职业发展的目标应遵循“SMART”原则。每个字母表示一项原则，具体内容如下：一是，Specific（明确具体的），是指在设立目标时应选择清晰明朗的目标，并能起到行为导向的作用。不仅需要对个人的行为进行要求，也应要求有具体的关联计划。之后员工根据这具体的要求规范自身行为逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指设立目标尽量将其指标量化。通过定量性质设立的目标应产生明确的对比，并通过自身努力将实践结果与理想目标之间的差距进行弥补。若目标设立后不能明确的显示出两者之间的差距，那么实现理想目标的难度将进一步加大；三是，Attainable（可到达的），是指设立目标应在员工的能力范围之内而又具备一定的难度。设立远大的目标能给人长期的鼓励，但短期内难以实现目标，因此设立目标不宜好高骛远，否则将使行动计划难以顺利进行，目标成为空谈；四是，Relevant（关联的），是指目标应与现实的岗位及能力紧密相连，而不是空想主义。员工在企业中已经有了具体的职务，并设立了明确的职业发展路径。因此设立目标时，不宜与现行职务相脱离；五是，Time-based（规定时间的）是指应该给目标设立一个期限。若目标没有截止期限，那么人的惰性会慢慢侵蚀人的精力，使目标变得遥不可及，目标最终失败。当然在设置截止期限时，也应保留一定的机动时间，防止出现其他因素干扰目标计划，导致目标难以坚持。

（二）正确设立职业发展目标

员工的职业发展能否圆满成功，主要取决于设立的目标是否恰当。根据时间长短的差异，目标可分为：短中期目标、长期目标、生涯目标等。确定员工发展目标应结合下列五个步骤：一是进行客观的自我评价。主要是对个人作出一个全面的分析，内容包括发展需求、兴趣、素质、能力、缺陷等；二是分析企业及社会环境因素。在设立长期或短期目标时，应注重企业的环境及当前的社会因素；三是结合自身岗位选择发展路径。根据自身岗位及技能选择合适的发展路径，在原有的基础上进行深造将事半功倍；四是设立阶段性的目标。是指不可好高骛远，应结合由近致远的方法，逐步设立目标；五是接受公司建议，虽然设立的目标是个人的发展，但也应服从企业的发展方向，尽量与企业目标相协调；六是合理的调整及修正目标。目标设立之后并非必须保持不变，可结合完成情况与社会因素，进行科学的调整。

通常职业生涯的目标设立应首先进行短期的规划。比如，在三年之内，掌握一种专业技能或工作技巧并锻炼到较为精通的程度，积极学习一些新的业务知识或参与某些项目的建设等；其次规划中期目标。结合企业原有的人才培养计划，制定出适合自身的中期发展计划。比如，在某项领域中致力于获取较宽的知识面与适合的专业深度，达到某种专业职称，获取某种等级等；最后制定长期目标。长期目标也可理解为自身的发展方向，因此只需进行初略的规划，随着时间的推移进行适当的改变。如，在社会上取得一定的成就与地位，薪资方面达到一定的高度等。

四、结语

综上所述，为了是企业在越发激烈的市场竞争中稳固前进，只有使员工得到卓越的发展。因此企业应制定科学的员工职业发展路径，并鼓励员工自行探索。结合上文所述，分析职业发展的方向，提高职业生涯发展；对员工的发展进行科学的规划，鼓励员工结合自身兴趣进行职务调整；确定职业发展的目标，严格根据“SMART”原则，设立适合员工发展的近中远目标。最终使员工与企业得到共同的发展，使企业的力量进一步壮大。

参考文献

[1]赵慧娟.基于员工职业发展与组织发展的个人—组织契合权变管理模型[D].华中科技大学，2009.

[2]张奇峰，程家玉，张立刚.新员工职业发展路径选择与目标设计[J].人力资源管理，2009，10：36-38.

[3]马永海.生态位视角下的企业核心员工职业发展动力研究[D].中南大学，2010.

员工职业发展范文第2篇

关键词：集团级国企；职业生涯规划；企业管理；人力资源开发与管理；经济利益

随着国有企业的改革不断深化和现代企业的制度逐渐完善，为贯彻落实人才强企的战略，并推进企业的可持续性的经营发展，员工职业发展通道的建设成为重要的环节，企业要首先全面推进人才队伍的建设，其次进一步去拓宽员工的职业发展通道和建立多远化的职业发展通道体系。在现代社会有一个名词叫做人力资源即指企业事业单位的经营团体所需要的人员所具备的能力（资源）。换句话说就是员工是企业发展过程中的重要资源。企业的所有工作包括从最低层和最基础的工厂生产到高层的资源的管理和分配都是在人的操作下进行的，因此可以说人力资源是企业的首要资源，在国企更是如此。但是每个人的能力与特长还是有很大差别的，企业的职位分工也有不同的要求，所以了解员工的能力，帮助员工做好职业发展规划，不仅仅对员工自己有很大的意义对企业的整体发展也具有重大意义。

一、员工职业发展概念

员工的职业发展我们可以理解为员工对自己未来工作发展的设想或规划。职业发展就是指在员工自己选择的领域里，依靠前期的兴趣和后期的努力，成为自己领域内的专家。而所谓的专家也未必一定要成为研究开发人员或技术顾问，而是在某一特定的领域有着深入的和广泛的经验，并对该领域有着深刻而独到的见解的人。至于行政管理的能力、团队建设的能力、规划和沟通的能力等，是职工在职业发展过程中所必须培养的能力，也是实现职业发展的重要工具。为了更好的职业发展，进行职业生涯规划是一条不错的通道。员工的职业规划需要企业和员工的共同参与努力，因为每一个企业的文化，环境和发展要求都不一样，企业要根据员工的能力和工作环境，企业的文化等多方面考虑再安排适合员工的工作岗位，将员工的岗位工作与企业的未来发展走向相结合。通过职业生涯规划，员工对自己的职业发展有了一定的考虑，也能发现自己的能力终点，充分调动了工作的积极性。规划好员工的职业发展也就保证了企业的稳定发展。

二、集团级国企的现状

目前，大部分的企业在实施员工职业发展建设的工作上取得了显著的成效，但由于集团级国企所属的企业个体有很大的差异，其中主要有三个方面。一是员工的职业分类不同，二是企业的发展阶段不同，三是人才侧重点不同。从而导致集团级国企的员工职业发展建设的工作困难重重。其次，由于我国国企的体制等原因，在员工职业发展上遇到的种种问题也直接导致了国企发展的滞后。

1.模式僵化、目标单一

行政化是国有企业是一向的惯例，因此行政级别的晋升就成为员工的唯一晋升途径。这也就导致了有限的“资源”和无限的“需求”之间的矛盾。对于技术型专业人才来说只有两个结果，一是得不到晋升，二是得到晋升后却不能施展自己的专业技能，这样对于他们而言是一种浪费。而这两种结果都很难使他们的价值得以实现。人才的流失这占了很大一部分原因。

2.人才侧重点不同

在集团级国企的员工的职业分类和人才侧重点不同。例如科研单位侧重于技术型专业人才，而对管理类的缺乏重视。不仅在收入方面，在职业发展前景上都远远比不上专业技术人员。此外各部门的考核机制不够完善，对员工的考核不能有效的执行导致员工的积极性受到打击，看不到职业未来发展的可能。完善的考核制度也是使员工职业发展规划完善的重要部分。国企内部薪酬的巨大差异也是目前的一大问题。高管和普通员工薪酬的差额有的高达7倍。这种分配不均的现象导致了员工对工作缺乏热情，增强了员工之间的矛盾。

三、集团级国企员工职业发展和企业发展的关系

有效的职业发展规划可以解决上述国企出现的问题，促进企业可持续性发展。

1.员工职业发展规划有利于提升企业整体的凝聚力

无论是企业还是任何一个团队，凝聚力都是一个非常重要的问题。有效的职业发展规划让员工认识到自己的发展目标，对自己有准确的定位，知道自己应该干什么，不应该干什么。员工之间没有勾心斗角，只有齐心协力的为自己的发展为企业的发展。

2.员工职业发展规划可以为企业留住优秀的人才

如今的经济格局瞬息万变，企业想要在这种复杂的环境下得到更好的发展，就需要大量的人才，这也导致了人才的竞争异常的激烈。职业发展规划可以使员工拥有清晰的发展目标，也使人才在工作中的成就感得到了满足，自我价值得到实现，因此员工也就可以看到自己在企业的发展前途，从而加强了对企业的信任与忠诚度。充足的人才资源是企业长盛不衰的组织保证。

3.员工职业发展规划可以促进企业的可持续发展

企业对员工的职业发展规划，可以帮助员工对自己的发展空间和发展机会进行确认。其次员工职业发展使企业整体对环境的适应能力和经济上的竞争力得到提高，从而促进了企业的可持续发展。

四、结束语

合作共进是企业与员工之间的关系，企业应该关注员工的职业发展，为员工提供学习和发展的机会是基本，而员工也应该认同企业的发展目标和文化，做到真正的融入企业当中，为了企业的更好的发展而努力工作。员工的职业发展关乎着企业的发展，如果说企业是一个人体，那么企业的员工就是组成人体的细胞，一个充满活力的细胞才能为企业带来动力，而活力的来源就是员工对自己职业发展的认知。真正对员工起激励作用的是令人满意的职业发展和可能实现的前景。

参考文献

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[2]刘新苗.国企员工职业发展通道建设重要性[N].组织人事报，2015-02-17（006）.

[3]孟琳.浅析国企员工职业生涯发展规划[J].中国集体经济，2015，（1）：123-124.

[4]鲍建凤.企业员工职业策略与职业成功关系的研究[D].南京财经大学，2014.

[5]张波，张征.浅谈集团级国企员工职业发展通道的构建[J].科技信息，2013，（22）：62.

[6]宋海文.国企员工职业生涯发展机制研究[J].当代经济，2012，（13）：43-45.

员工职业发展范文第3篇

员工职业发展为企业带来的益处显而易见：可以为员工提供清晰的企业内部发展机会，提高员工敬业度和留任率；可以展示如何使用既有人才填补技能和胜任力的差距。在中国，企业为员工制定职业发展规划显得更为紧迫。SHL香港董事总经理Stuart Hedley观察发现：“在中国，人们会为了更快的晋升、或者更高的薪酬而频繁跳槽。在其他国家和地区，情况并不如此。人们追求晋升、认同感、高薪酬、进步、发展。如果雇主不能提供这些，尤其当雇主不能提供职业发展通道，员工就会离开。”

从全球范围来看，大部分受访者将敬业度或留任（56%）作为2012年优先考虑的问题。但与此同时，只有三分之一的HR将职业发展列为首要考量（36%）；只有少部分HR采用职业发展作为留任策略（58%）；只有接近25%的受访者表示企业为所有员工提供了正规的职业发展规划；24%的受访者表示公司具有正规的职业发展规划，员工可选择参加。

在中国，这种落差更为明显。59%的中国受访者将敬业度和留任列为优先考量因素，而只有17%的中国受访者表示公司可提供正规的可选择性加入的职业发展计划。

在HR管理领域，测评工具越来越广泛地被企业接受和应用。Hedley表示，测评工具可以生成各种报告，在员工雇佣周期的各个阶段发挥不同的作用，指导员工和他们的直线经理更合理地为员工制定职业发展路径。

根据《2012年全球测评趋势报告》，测评工具最常被使用于外部招聘。如今，企业在招聘新员工时，除了采用简历评审与筛选、结构性面试、经历核查、预筛选问卷等手段外，还常借助于测评工具，对候选人进行技能与知识测试、性格测试、认知能力或普遍问题解决测试、工作契合度测试、情景判断测试等。报告显示，超过70%的企业在外部招聘时使用测评工具。招聘之后，企业也将测评工具应用于培训、领导力发展、内部招聘等环节。但测评工具在员工职业规划方面的使用却严重滞后，只有39%的受访者表示，公司在员工职业发展规划中使用了测评工具。在中国，这一比例更低，仅为20%。

测评工具如何辅助员工职业规划？

实际上，很多企业已经在外部招聘、培训、领导力发展、继任者规划等领域广泛使用测评工具，只不过，大多数企业还没有从员工职业规划和发展的角度来充分释放这些工具的效用。

OPQ（Occupational Personality Questionnaire，职业性格问卷）——旨在测评毕业生、经理及专业人才与应聘岗位所需关键胜任力之间的契合度，涵盖了32组性格特质，能识别应聘者或员工是否具备工作所需的性格特质。这套问卷主要从三个层面对测试者进行考量：人际关系层面（影响力、社交能力、同理心）、思维模式层面（分析模式、创意与变化模式、思维组织特征）和情感与情绪层面（情绪特质和行动力）。

MQ（Motivation Questionnaire，激励问卷）——帮助员工和直线经理认清员工最关键的激励因素是什么。许多企业依然使用物质作为最重要的激励方式之一。但即便在经济不景气的状况下，对部分员工来说，表扬和发展仍是同等重要的激励因素。激励问卷帮助测试员工的动力来源（如成就感、竞争压力），找出员工最主要的内在激励因素（如兴趣、灵活性）和外在激励因素（如晋升、地位），挖掘员工的协同激励因素（如表扬、个人成长）。

职业性格特质和激励因素对员工的职业规划有着重大的指导意义。一般来看，选择与自身职业性格特质相符的岗位更利于员工的快速成长。而从公司角度来说，采用适合员工的激励模式，也更能促使员工提升绩效。事实上，在员工的整个职业发展过程中，OPQ和MQ可以持续地发挥作用，因为在不同的职业发展阶段，员工的职业性格特质和激励因素往往会发生变化。

360度反馈与发展工具——帮助员工认清自身优势与劣势，制定合理的发展规划。员工都希望发展和提高，但他们往往不知道发展的方向或重点。 这套工具通过直线经理、直接下属、平级员工、同事和客户对员工的反馈，帮助员工分析自我优势和不足，从而指明未来发展方向。在OPQ和MQ的基础上，360度反馈和发展工具可以让员工更清晰地认识自己。对企业而言，360度反馈与发展工具不可或缺，它能辅助企业识别并保留最具潜力的员工，专注于发展既有员工，培养内部人才来担任关键岗位。对员工而言，这套工具可以使员工进一步了解到自身行为和能力与企业需求之间的差距，找到自身的努力方向。

SHL特别提供了三种不同的360度反馈与发展解决方案，以满足不同需求。其中，pd360是一套在线的员工发展系统，让员工可以自己管理其事业发展。这套在线工具在行为层面对目标岗位进行描述，与员工的实际行为相比照，给出有策略性的发展计划和发展建议。

全方位胜任力框架TM (UCF)——衡量员工工作绩效潜力，为直线经理和员工提供发展建议，指出发展机会。25年来，SHL在全球40个国家和地区进行职场行为研究，目标对象包括所有行业及某些政府部门，并在大量研究的基础上建立起一套框架体系。这套框架使用的胜任力在诸多胜任力衡量模型的研究中常被提及，它几乎囊括了所有影响员工工作绩效的因素，并涵盖全球范围内的几乎所有类别与职级的岗位。全方位胜任力框架TM (UCF)根据20项全方位胜任力测评，为员工提供一个胜任力概览，指出员工在各个领域的优势，同时为职业规划提出建议。

移动技术在测评中的应用

智能手机技术正在日益改变企业与潜在应聘者之间的互动方式。企业与应聘者的最初互动发生在支持移动设备的招聘网站，以及应聘者跟踪系统（ATS）上。通过智能手机和移动设备对应聘者进行评测，无论是由于其便利性而成为竞争优势，或者只是为了招聘流程的方便操作，都越来越多地吸引招聘人员的关注。

社交媒体在招聘流程中的运用也开始推广。虽然在正式的招聘政策中很少提及，但更多企业允许在招聘流程中使用社交媒体作为评审工具。企业对社交媒体的接纳性有所提高，认为它是有效招聘工具的比例比2011年增加了10%。

根据《2012年全球测评趋势报告》，14%的受访者所在公司的人力资源信息系统可以通过智能手机和移动设备实现访问；38%的受访者认为，在条件允许的前提下，公司应立即允许应聘者通过智能手机和移动设备完成评测；42%的受访者表示，如果有研究能显示智能手机测评分数与电脑测评分数的比对，公司会允许应聘者使用智能手机完成测评。

当然，也有近五分之一的受访者对通过智能手机和移动设备完成评测的公平性和可靠性表示担忧。

与其他地区相比，亚洲的HR更多要求能够通过移动设备获得应聘者信息，这与亚洲地区手机的普及状况相呼应。同样，在应聘者要求在移动设备上填写申请表或接受测评方面，亚洲的比例也高于欧洲、非洲和美洲（见图1）。

员工职业发展范文第4篇

关键词：电力员工；职业发展；规划设计

中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）029(C)-0178-02

一、职业发展规划的定义

职业发展整个历程可间断，也可连续，它包含一个人所有工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。职业发展规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，更是对职业目标、职业发展道路和将要进行的准备工作进行设计的过程。

二、职业发展规划的作用

作为一名企业员工必须要认识到生涯规划的重要意义。职业规划活动将伴随我们的大半生，拥有成功的职业生涯才能实现完美人生。因此，职业发展规划具有特别重要的意义。

第一，可以发掘自我潜能，增强个人实力。

一份行之有效的职业发展规划将会引导你正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助你重新对自己的价值进行定位并使其持续增值；引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析；使你树立明确的职业发展目标与职业理想；引导你评估个人目标与现实之间的差距；引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会；使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。

第二，可以增强发展的目的性，提升成功的机会。

生涯发展要有计划、有目的，不可盲目地“撞大运”，很多时候我们的职业生涯受挫就是由于生涯规划没有做好。好的计划是成功的开始，古语讲，凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。

第三，可以提升应对职位竞争的能力。

当今社会处在变革的时代，到处充满着激烈的竞争。物竞天择，适者生存。职业活动的竞争非常突出，尤其是电力企业人力资源加大改革力度，实施“岗位靠竞争、升薪依考核、收入凭贡献”的管理理念。要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业发展规划。这样才能做到心中有数，不打无准备之仗。而不少员工，特别是年轻员工，不是首先坐下来做好自己的职业发展规划，而是盲目地干工作、做事情，总想会撞到好运气得到升迁。结果是浪费了大量的时间、精力与资金，到头来感叹企业是有眼无珠，不能“慧眼识英雄”，叹息自己英雄无用武之地。这部分员工没有充分认识到职业发展规划的意义与重要性，认为找到理想的工作靠的是学识、业绩、耐心、关系、口才等条件，认为职业发展规划纯属纸上谈兵，简直是耽误时间。这是一种错误的理念，实际上未雨绸缪，先做好职业发展规划，磨刀不误砍柴工，有了清晰的认识与明确的目标之后再把职业发展付诸实践，这样的效果要好得多，也更经济、更科学。

三、职业发展规划的设计

电力企业员工职业发展规划就是从电力企业的实际及发展要求出发，遵循客观性和科学性原则，并结合员工个人特性，对员工职业目标、职业发展通道转换和将要进行的准备工作进行设计的过程。

1、从电力企业角度进行多重职业发展通道设计企业对员工职业发展通道设计要求既符合企业实际，又起到激励员工发展的双重目的，遵循客观性与科学性相结合的原则。企业鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，设计多重职业发展通道、层级，并提供职业通道转换的机会，给员工充分的发展空间。

（1）设计多重职业发展通道。为给所有员工提供平等的发展机会，结合电力企业特点对员工职业发展通道设置管理系列、技术系列和技能系列等三重职业发展通道，各通道分别设置四个层级，即初级职员、中级职员、高级职员和专家级职员（附注技能系列设置初级职员、中级职员、一级专家和二级专家）。

（2）职业发展通道的转换。新进员工通过岗前培训，根据自身专长、个性及特点并结合岗位要求，在相关部门帮助下选择与确定职业发展通道，根据能力、特长及其综合表现，员工在通道内可由低层级向高层级晋升直至退休（根据企业需要，退休员工亦可返聘到相应系列及层级）。由于员工在不同的职业发展阶段，其兴趣、特长可能发生转移，企业为符合相应要求的员工提供平等的职业发展通道转换的机会，可以在管理、技术和技能三个系列间相互转换。

2、员工职业发展规划中应注意的主要问题

（1）要明确个人职业方向、人生目标及阶段目标、职业发展路径等。主要通过员工个人综合分析评估结果来确定职业发展方向、发展高度，并制定其生涯规划。在确定了职业发展目标后，行动便成了关键环节。员工要对照职业发展目标要求制定切实可行的行动计划，并且计划要具体，以便于定时检查执行情况。当发现职业发展规划由于企业或个人原因需要调整时，员工应接受相关部门的评估意见及时调整职业发展目标、通道及实施计划。

（2）结合企业各职业发展发展通道及层级的要求选择职业发展通道。员工职业发展通道是根据员工个人选择和企业需要综合协调平衡后确定。员工选择职业发展通道时要充分考虑组织环境及岗位的特点与要求，因为企业是依据各职业通道各层级的相关标准与要求及员工综合表现与绩效考核结果择优选人用人，即岗得其人。

（3）根据自身实际选择通道和层级。员工选择职业发展通道和层级时要充分考虑自己的兴趣、能力、性格、年龄、专业、专长、资质、业绩表现，以及内部竞争等特点和情况，合理选择职业发展通道和相应层级，即人得其岗。

总之，员工在选择职业发展通道和层级时，要遵循能岗匹配的原则，从自身角度出发防止“小马拉大车”和“大马拉小车”现象的出现。

结束语：我们生活的这个时代充满着前所未有的机遇，只要敢于争取，并不断努力，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

员工职业发展范文第5篇

关键词薪酬设计;职业发展;化纤制造业

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0204-02

1研究背景

AB公司是一家大型企业集团,其核心业务是石化PTA和各类化纤涤纶丝的生产和经营,2009年处中国企业500强前320位,中国制造业500强前200位。AB公司本部形成了聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹40万吨的年产能,有员工3400余人,其中一线员工达3000余人。2009年1～10月份一线员工离职情况见表1。

根据上述统计数据来看,虽然相对数即每月的流动率不大,但绝对数即离职人数较大,如此,AB公司每月要组织1至2次的人员招聘工作,同时,由于每月新招聘员工数量较大,给生产效率、产品质量等造成了一定的影响。

为此,AB公司人力资源部专门组织了一次较为系统的员工离职原因调查分析活动,调查分两个方面,一方面是通过走访交流,对外调查AB公司周边共4家上规模制造业和同行企业一线员工的离职情况;另一方面是在公司内部通过分批对176位在职人员进行访谈和对2009年1～9月份离职人员离职原因进行统计分析。经调查结果显示:从外部对比来看,AB公司2009年1～9月份人员流动率在同行上规模企业中处于低位水平;从内部来看,对1～9月份离职人员描述的离职原因统计情况是:家中有事(约占30%)、不适应工作环境(约占20%)、身体不适(10%)、另谋发展(15%)、其他因素(25%),但经深层次分析,发现员工离职时在离职申请表中所填写的并不一定是真实原因或真实想法,而员工离职的潜在原因(抱怨点)主要是5个方面:没发展(35%)、薪资低(20%)、管理严(15%)、环境差(20%)、没休假(10%)。此外,部分管理人员也抱怨,部分技术岗位人员(如电仪工和保全工等)因没发展空间,最后只能选择离职,非常遗憾。

针对上述潜在5个方面的因素,人力资源部也召集了相关领导和专家进行较为系统的分析,分析认为,环境问题是化纤行业的通病,主要表现为夏天的高温和噪音,当前较难完善;休假主要是因为化纤制造属流程性制造,春节期间也不停产,因此都是采取加班支付加班工资的方式;管理严主要是表现为公司的规章制度方面,如劳动纪律、绩效考核等方面,此虽为员工抱怨点,但从公司长远发展和规范化等方面来看,还是不能放松的;发展和薪资方面是可以改善的,要建立员工发展方面的通道,让员工看到未来、看到希望。为此,本文提出一线员工职业发展通道建设研究。

2AB公司一线员工职业发展及薪酬体系现状分析

2.1职业发展通道现状分析

AB公司建厂以来,也较为重视员工职业发展方面的工作,一般将员工分成两类,一类称之为管理技术人员,主要从事管理和技术等方面的工作,总体上岗位的要求也要高一些,一般要大专及以上学历,个别岗位可以是高中或中专学历;另一类称之为一线员工,主要在一线从事直接生产等劳动工作,岗位要求相对低一些,一般都是初中学历要求。AB公司的发展势头较好,尤其是到20世纪末,公司不断的扩张,产值也是不断的翻番,因此,人员的规模也是不断的扩大,同样,对管理技术人员的需求也是不断产生。通常情况下,有管理技术岗位缺员,都是通过内部竞争上岗的机制,优先在内部提拔晋升,截止目前,AB公司在职的370多名管理技术人员中,有100多人都是从一线员工中提拔的。但到2005年,AB公司高度重视内部管理工作,高层领导将2005年定为“管理年”,要下大力气开始梳理公司有关内部管理方面的工作,期间,搭建了公司任职资格体系,制订并了公司150多个管理技术岗位和近200个操作岗位的岗位描述和岗位职责考核说明书,对各岗位的学历和工作经验进行了量化规定。

2008年开始,AB公司的任职资格体系得到了全面的贯彻和执行,为此,也产生了一些矛盾,由于任职资格对学历和工作经验进行了量化规定,大部分管理技术岗位都需要大专或以上学历要求,因此,表现尚可的初中学历的一线员工就没有晋升的机会。但公司从长远发展考虑,对人才要求是不断的提高,对这一政策的贯彻又是严格的,所以,很多一线员工就没有晋升的机会了。

2.2薪酬管理体系现状分析

AB公司一线员工的薪酬结构主要包括基本工资、岗位津贴和考核奖等,公司200多个操作岗位根据各岗位的责任轻重、劳动强度等分成了18个等级,具体结构如表2。

上述薪酬结构表明,AB公司一线员工处于同一等级的每月薪资相差不大,区别主要在于考核奖,由直线部门根据制订的考核积分细则对员工日常的表现进行考核,在根据政策要求进行评定,同岗位人员最高差距为208元/月,一般差距在41元/月。

3职业发展通道设计

3.1总体思路

职业得到晋升和发展的一般表现形式是薪酬福利的提高,然而,AB公司当前的政策是,除了通过竞争上岗的渠道晋升为管理技术人员外,暂时没有其他途径。一部分在岗位上技能熟练、工作积极的员工得不到相对科学合理的待遇。为此,提出“技术等级”的概念,为鼓励素质好、工作出色、服务时间长、有特殊专业技能的一线员工更好地发挥作用,引导中、青年员工在岗位上成才,根据岗位性质的不同,设定不同的技术等级,在薪酬中增设技术津贴的形式实现需求。

根据AB公司的实际情况,从替代性、技术含量、劳动强度等方面将200多个岗位分成A、B、C三类,A类设定6个等级、B类设定4个等级、C类设定3个等级。

3.2实现形式

1)基于薪酬的职业发展通道。对各技术等级明确任职资格,并享受相应的技术津贴,从而让表现好的员工能真正得到实惠,而通过司龄等的设置,让新员工也看到希望,从而打通了一线员工职业发展的通道。具体实现形式如表3。

2)考评标准。公司成立技术等级评定小组(成员主要从人力资源部和相关直线部门临时抽调)每年组织一次员工技术等级评定工作。评定指标标准如表4。

此外,考虑到有关人员任职资格不符合要求但表现确实优异的实际情况,考评之外另设定了破格程序,程序是:直线部门提出申请(申请要详细注明理由),人力资源部进行综合评审后报分管领导批准后执行。

4启示

AB公司根据上述思路制订了《AB公司员工技术等级评定方案(试行)》,并于2009年9月份开始,截止10月底,已经对在职员工进行了一次技术等级评定,从表1来看,10月份离职人数较9月份有了一定数量的减少,并且了解到,该方案的出台甚受员工欢迎,大大提高了员工工作积极性。主要启示如下:

1)方案要充分结合企业文化,切实明确导向性。方案的设计要以企业文化为导向,以建设健康的企业文化为目标,通过方案的设计彰显企业的价值观和经营理念,并让员工充分认识,以便得以贯彻实施。如AB公司倡导一种和谐稳定的文化,故在方案中设计了司龄作为员工晋升的必要条件,此外,还对辅助类即C类工种也提出了等级评定的政策,鼓励员工做长做久。

2)方案要充分考虑员工需求,切实提高激励性。方案的设计要以员工需求为根基,以满足员工的需求从而达到激励效果。如AB公司在方案设计前期做了充分的调研,真正识别了员工的需求(没发展、薪资低),从而形成的方案更具针对性。

3)方案要充分结合企业实际,切实提高可行性。方案的设计要从企业实际情况出发,不然就是空中楼阁,难以贯彻执行。如方案中提出了破格的程序,就是充分考虑到企业员工的实际情况,让部分平时表现确实优秀但司龄或学历等没有达到任职资格要求的员工同样能得到晋升和发展。

4)方案出台以后要加强宣传,力保方案得以贯彻执行。科学可行的方案后,也一定要加强宣传,一方面要保证从上至下对政策理解的一致性,另一方面要通过宣传让一线员工充分认识到政策的积极意义,如此,才能保证方案得以贯彻执行。如AB公司对该方案的宣传采取两种措施,一方面是进行层级宣传,另一方面人力资源部还专门组织了集中培训,对3000多员工分三批进行了方案的解读。

AB公司在化纤行业中具有一定的影响力,其规模和竞争力都处在行业的前5名。面对经济逐步回暖和复苏,劳动力缺口矛盾凸显,AB公司为稳定员工队伍,率先推出了基于薪酬设计的员工职业发展通道建设的激励政策,其成功的经验应当可以为同行业甚至其他制造业提供有价值的借鉴。

参考文献

[1]张晓燕,靳晓艳.基于性别差异的职业发展影响因素研究[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2009,1:87-90.

[2]章友达.职业生涯规划与管理[M].福建:厦门大学出版社,2005.

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