小企业管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇小企业管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

小企业管理范文第1篇

利器一：

金蝶K/3管理系统

金蝶K/3一直专注于中小企业管理模式的研究和探索，为社会服务业、中小型工商企业提供管理与IT整合解决方案。涵盖财务管理、人力资源管理、过程管理、客户管理、电子商务管理、供应链及分销链管理、商业智能分析等业务领域，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系，实现流程再造、管理创新，从而增强企业活力，帮助其健康持续发展。

利器二：

豆丁网商业工具

豆丁网商业工具频道主要定位于为中小企业和创业人员，提供科学、系统化的文档解决方案，目前以人力资源和财务管理内容为核心。在两大领域下划分出了人力资源规划、职务分析与岗位要求、财务报表、财务流程与制度等在内的18个模块，并且每一份文档都是由13位行业专家，以世界500强标杆企业为参照制作完成。豆丁商业工具并不是简单的应用文档，而是通过系列文档的方式，对企业人财管理进行了系统化梳理，在为中小企业节约时间和成本的同时，更能为其有效地规范工作流程，实现专业、科学化的管理体系。

利器三：

用友ERP-U8企业应用套件

小企业管理范文第2篇

关键词：小企业 管理 平衡法则

什么样的企业称之为“小企业”？管理学大师德鲁克在《管理的实践》中写到“当企业从30名员工成长到300名员工的规模时，的确在结构和行为上都有很大的改变；通常当企业规模从3000名员工成长为3万名员工时，又会经历另外一次质变。但是尽管员工人数和企业大小有关，却不是决定性的因素。”[1]按照德鲁克的观点，有些大企业，员工数量成千上万，可却是小企业的管理模式，比如自来水公司；有些小企业，员工数量不多，却麻雀虽小五脏俱全，有着大企业的组织结构。我们姑且以员工数量来定义本文论述的“小企业”，以下提及的小企业都指30名员工以下，管理结构上基本上只有一层到二层，即从最高层管理者到一线员工，中间只差一个部门经理或者没有。

对于以上定义的小企业，在资源上与大型企业相比是极为有限的，但小企业由于组织结构上的简单，在对各种环境激励下的反应是快速的，因此，在管理上应该区别于大企业或者超大企业的。如何利用这有限的资源来维持和发展小企业，这就是个很值得思考的题目。本文从企业战略战术（企业目标管理）、研发和市场销售、产品开发速度和质量、企业精神等几方面论述小企业的管理，并提出小企业管理的“平衡法则”。

一、战略与战术的平衡

战略和战术最早来源于军事领域，战略指导战争全部的计划和策略，所以是个全局的概念，而战术指具体到战争中的具体计划，通常根据战场的变化而调整，所以是个局部的概念。在企业管理中，企业战略包括企业长期发展战略、市场营销战略、竞争战略、研发战略等，它具有长期性、全局性、基础性等特点。而企业中的战术指企业短期为达到某种目标而采取的竞争性方法，也可以是为实现某种短期研发目标而实行的研发管理方法。

小企业通常在创业之初就开始制定自己的企业战略，而且通常是瞄准某一个或一类目标市场，战略通常是模糊的，没有阶段性的里程碑式的战略节点。而小企业的战术观念与大企业相比，则显得更强一些，所谓因时而动，许多小企业甚至会因为某个小客户而完全改变自己的研发计划和销售行为。小企业如何平衡战略和战术？小企业不可能像大企业一样制定非常长久的战略，也不可能像大企业那样制定清晰明了的阶段性战略，但小企业同样需要一个非常清晰的战略定位，从企业自身的优势出发，制定一个三年到五年的战略计划。在战术上，小企业则需要发挥其灵活机动的特点，只要不违背公司的战略，不违背公共利益，不损害企业利益，则可以根据市场的需求来调整。总的来说，小企业在战略上立足于“明”（清晰），战术上贵在“活”（灵活）。

二、研发与市场营销的平衡

我们在这里提的小企业是包括研发和市场营销部门或者研发组和市场营销组，即使是纯研发的公司，也会有弱化的市场营销存在或者借助外在的市场营销力量，而同时即使是纯市场营销的公司，同样也会借助外在的研发力量或者合作的产品开发公司，所以对于一个小企业，“研发”和“市场营销”这两种力量总是存在。

因为企业总的资源是一定的，研发和市场，就像跷跷板的两端，一端投入大，则另一端势必投入少。如何平衡这两者的关系？有人说，我们公司擅长研发，有国内顶级高校毕业的员工多少人，有具备某类开发多年甚至十几二十年经验的资深员工多少人，所以我们应该发挥所长，多投入资源到研发上，研发做什么产品，市场就制定策略销售什么样的产品；也有人说，我们公司研发已经很有优势了，相反，市场营销部门薄弱，根据短板理论，整个公司的短板在市场营销这块，如果这块得不到重视，则整个公司也不会良好的发展。谁说得对谁说得错，不能一概而论，得根据企业的特点及周边的环境。企业也属于一种社会组织，社会组织可以用系统论的观点去解释[2]，[3]，[4]，所以企业管理也可以用系统论的观点去讨论。企业可以看成是一个自组织系统，可以依靠自身的资源和力量去发展，但同时，企业也受到内在外在因素的影响。因此，对于如何平衡研发和市场营销，从系统论的观点，两者应该均衡发展。如果企业研发力量强，则在发挥研发优势的同时，需要加大对市场营销部门的投入，或者和实力相匹配的营销型公司合作；反之，则找研发实力匹配的。研发和市场在基本平衡的基础上相互拉动，相互促进，才能让公司更快的成长。

三、产品开发速度与质量平衡

有人说企业的竞争体现在效率的竞争上，高效率的企业才能在市场竞争中取胜，因此，用最短的时间开发出质量最好的产品，则是各个公司努力的目标。然而，“既快又好”的产品开发在大部分企业里是不可能达到的，特别是小企业。所以，在小企业的研发管理中，如何平衡产品开发速度和产品质量就显得尤为重要。小企业的人才人力资源非常有限，这就要求在开发中环环相扣，任何一个开发人员都不能拖后腿，否则会造成整个开发的延迟。在面对激烈的市场竞争，小企业往往能更好地在产品开发速度和产品质量里找到平衡。有时候，为了在第一时间内抓住首批用户，必须牺牲部分产品的质量，这时候小企业可以快速做出决策，在第一时间内推出试用版本产品。而有时候，则需要完善的产品以让客户买单，这时候小企业同样可以根据客户的情况因时因地而决策。小公司由于管理结构上层次没有大企业那么复杂，因此，市场的反馈能快速到决策层，决策层能快速地根据市场的情况进行调整产品的研发进度。

此外，对于产品的“好”，即什么的产品叫好产品，这是需要客户根据需求去评判的。因为，让产品更早的进入客户的试用阶段，然后根据客户的反馈来调整产品的研发目标，这也不失为一种好的策略。当然，在产品还处于试用阶段时，是应该控制试用产品的客户的数量，不能因为试用产品的缺陷而让大部分客户成为“牺牲品”。

无论是产品推出速度还是产品质量，最终目的都是为了让产品有尽可能多的用户群体，同时为此产品买单。

四、专注与发散的平衡

小企业与大企业的竞争不可能是硬碰硬的直面较量，否则就是以卵击石。小企业的产品与大公司相比，不应该是每个特性的直接比较，而应该是有所侧重。所以小公司应该有发散性的思维，在产品定位上则需要极为专注，不能像大公司一样面面俱到。小公司更像是打“游击战”。小公司有时候为了生存，不得不发散地做些差异性比较大的项目，这时候小公司如果把握不好，有可能会陷入项目的泥潭，没有时间来开发自己本来计划好的产品，而靠项目，小公司是很难成长为大公司的。所以，作为小公司的管理者，需要更高的智慧在“发散”中挤出时间来“专注”自己的理想――小公司能变成大公司的产品。

另外，小企业的专注和发散还体现在人员的管理和任务分配上。小企业由于人力资源有限，每个人往往身兼数职，例如研发经理既管理着研发部门，同时可能又是其中软件核心模块的开发人员，同时可能还是对外的技术支持人员，而市场经理既管着市场部门，同时市场经理可能又兼是测试人员，需要对产品的具体细节做测试。通常情况下，小企业里的研发人员一般兼职做技术支持，甚至还有部分销售人员的任务；而市场销售人员也需要了解部分技术知识。因此，在公司需要集中开发某新产品时，就不能让研发人员再进行技术支持，而需要让他们集中尽力进行研发，同时还需要市场人员来配合测试等。相反，如果围绕某个客户某个项目进行，则需要研发人员也参与进来，围绕这个客户的需求进行针对性的开发。所以在小企业人员的任务安排上，也需要根据情况采取专注和发散的平衡的原则。

五、结论

小企业在发展过程中，应规避小企业的弱势，发挥小企业的优势，在管理中寻求各种平衡，让企业长足发展，由小变大。任何企业的管理都是一门艺术，而小企业的管理则更是艺术中的精华，需要用心去体会，用实践去验证。“平衡”法则就是对小企业管理理念某一侧面的诠释。

参考文献：

[1]彼得德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2007

[2]冯国瑞.系统论、信息论、控制论与认识论[M].北京：北京大学出版社，1991

[3]赵南元. 认知科学揭秘[M].北京：清华大学出版社，2002

[4]吴彤. 自组织，被组织？――一种管理方法研究[J].科学管理研究，1996（4）

小企业管理范文第3篇

摘要：我国的中小企业应当根据企业目标和自身特点，重视内部管理制度，设立有效的控制活动，完善企业的内部监测，提高内部控制的效率和效果，从而实现企业目标，保障企业的持续经营和长远发展。

关键词：中小企业管理制度完善

一、引言

随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。

二、建立一个完善的管理环境

管理环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。管理环境建设的质量直接关系到企业内部制度的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。

1、完善法人治理结构

加强企业管理的建设，强化管理主体职能，应依据中小企业实际情况，首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，提高管理者的素质和能力，使股东及其他利益团体的利益真正得到保护。目前，我国部分中小企业没有董事会，即使有董事会其监控作用也严重弱化。董事会是公司管理系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理控制的逐级向下延伸，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。对企业管理而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。

2、合理设置组织结构

企业经营的目的在于实现其整体目标，而一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业组织结构建设直接影响到企业的经营成果及控制效果。企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。中小企业要根据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。

3、适当的权责分配

企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。企业要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才，并将责任落实到每一个人。对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并承担与之相当的责任，使之“越权”将付出更高的成本和代价。

4、信用和责任

信用是商业社会的基石，责任是信用的基础，现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为责任关系。第一，责任的可传递性。组织中的每一个人都对内部控制负有责任，从企业最高管理者至企业的一个具体员工，应根据其职责大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的责任体系和责任流程。第二，责任的可量化性。企业责任的实质是保证企业战略目标和经营目标的实现，目标（指标）的逐级量化实际上是随着责任的可传递而得到量化。第三，责任的可追溯性。企业的任何过失行为以及由此造成的后果，都应对责任的主体和相应的责任人进行追究，包括对过去的责任过失行为进行追溯性追究。

5、人力资源政策及实务

秉承“以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗旨，保执行公司政策和程序的人员具有正直品行和胜任能力。管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。公司应当合理配置岗位人员并给予能完成所分配任务的资源，这是建立合适的控制环境的基础。对于中小企业而言，良好的人力资源政策对培养员工更好地贯彻和执行内部制度有很大的帮助。

三、设立有效的控制活动

在完善了管理环境后，中小企业应当执行控制活动。控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动。中小企业应当结合自身实际情况，具体设置以下控制活动。

1、独立内部审计

公司内审人员的内审工作直接对公司的董事长或总经理负责，负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、准确性、手续的齐全程度进行审查、考核。

2、明确授权控制

明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的控制审核。

3、职能分工控制

合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。

4、合理的凭证流转控制

合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必须做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。

5、严格的资产控制管理

保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。

6、绩效考评

为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。各部门应定期举行绩效考评会议，作为对工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。

7、完善企业的内部监测

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监测。监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。

在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的控制活动等几个相互联系的环节落实到具体的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。

【参考文献】

[1]杨有红：企业内部控制框架——构建与运行[M]．杭州：浙江人民出版社，2001.

[2]朱荣恩：建立和完善内部控制的思考[J]．会计研究，2001（2）.

小企业管理范文第4篇

关键词:中小企业;管理水平;现状;对策

结合实际情况来看，在我国经济体系不断发展的当今社会，我国企业的数量也在不断增加，而这些企业大多为一些中小型企业。就相关调研工作的结果我们能够得知，在当前社会，我国大约存在3000多万家在册的中小企业，并且这些中小企业约占我国整体GDP的60%左右，其贡献了全国50%以上的税收，并且现阶段中小企业的实际就业率总数大约在99%，其更是占据了城市就业率的80%左右。此外，中小企业大多数设立在市、县等地区，因此，其逐渐成为当地经济发展以及人们整体生活水平提升的重要支柱力量。由此可见，中小企业在我国经济市场中的地位在不断提升。在这种背景下，中小企业只有不断提升自身的管理水平，并以自身的实际情况开展相关创新工作，才能够进一步确保自身的发展能够紧随时展的步伐，进而在为我国中小企业整体实力以及市场竞争能力的提升提供保障的同时，为我国国民经济可持续发展目标的实现奠定坚实的基础。

一、提高中小企业管理水平的现实意义

相对于一些大型企业来说，中小企业在市场经济中的活跃程度是相对较高的，这使得其逐渐成为当前时代市场经济的主体。从整体的角度来看，世界上其他国家中的中小企业也是十分活跃的，这多是因为中小企业具有十分旺盛的生命能力，且敢于应对各类挑战［1］。根据相关部门的调查资料我们能够得知，现阶段，我国存在的中小企业数量在3000万家左右，其占据着我国企业总数的99%左右，其次，我国现有的中小企业为我国城镇就业大约提供了80%的就业机会。此外，从行业统计的相关内容中我们能够看出，我国出口额中约为60%都是来自中小企业。结合实际情况来看，企业的实际工作效率是影响其发展速度的关键因素之一，而企业工作效率的高低则大多取决于企业管理工作开展的实际水平。因此，强化企业管理工作开展力度，提升企业管理工作的现代化水平是现阶段中小企业生存与发展的重要内容。但是，在当前社会，我国部分大型企业以及多数中小型企业在针对管理模式进行创新时都存在着一些有待完善的问题。因此，如何有效提升企业内部管理工作开展的水平，逐渐成为企业不断发展过程中迫切需要解决的问题［2］。为此，企业在追求经济效益的同时，还需进一步强化管理模式创新、优化工作开展的力度，从而在为我国经济发展效率提供保障的同时，进一步提升中小企业适应时代以及经济市场变化的能力。

二、中小企业管理面临的主要问题

(一)政企不分，经营自难以落实

根据我国经济发展的实际情况来看，中小企业在不断发展的过程中逐渐演化为我国市场经济的支柱性力量，并且其还是企业所在地政府的主要财政来源。因此，维护中小企业发展的稳固性不仅能够为地方经济的发展提供保障，其个还能够进一步提升社会发展的稳定性。然而，就现阶段中小企业发展的实际情况来看，其在实际发展的过程中存在着较多的限制性因素，如基础力量较差、技术较为落后等，从而使得这类中小企业在实际发展的过程中往往十分需要政府部门给予的相关帮助，进而使得政企不分这类负面问题变得愈发严重［3］。结合实际情况来看，这类问题出现的主要原因可划分为两点:其一为政府部门对中小企业的干预过多，严重的甚至还会超出政府基本保障的范围;其二为部分中小企业在不断发展的过程中往往会因自身资金等方面的不足，以及出于对自身长远发展需求的考虑，而去寻求政府部门的资金、政策支持，从而使得企业自身在无形中变得愈发依赖于政府部门。此外，在我国现阶段市场经济环境的背景下，当一些中小企业出现经济方面的危机时，政府部门大多会采取兼并与重组的手段来干预中小企业的内部管理工作。这类现象的存在不仅严重的限制了中小企业的发展效率，其还会导致这类中小企业在日后发展的过程中逐渐丧失积极性以及创造性，最终导致企业难以满足市场经济体系发展的实际需求。

(二)管理者的管理素养普遍较差

从企业经营管理的角度来看，其经营管理工作能够有效开展，完全取决于企业管理者的职业素养能力［4］。为此，企业在不断发展的过程中，企业管理者不应过于重视业务水平提升以及经济效益提升等方面，其还应将企业决策管理工作的开展重视起来。这是因为科学的决策活动能够更好地调动企业员工的工作积极性，从而使得企业的生产力以及创造力从基础上得以提升，而企业决策活动开展的质量与企业经营管理工作开展的质量一同取决于企业管理者的职业素养。然而，就现阶段多数中小企业管理者管理工作开展的实际情况来看，其并未将管理知识以及管理概念的应用重视起来，从而使得企业在实际发展的过程中极易出现竞争能力较差、创造能力低下以及管理模式落后等负面问题，进而严重影响了中小企业的实际发展效率。由于企业管理者管理能力的不足使得企业在开展决策活动时，其决策活动开展的科学性也难以得到有效的保障，从而使得企业健康长久的发展目标往往难以实现。此外，据相关调查内容我们能够得知，多数中小企业的管理者并未接受过系统且全面的经济学以及管理学教育，从而使得这类企业管理人员普遍难以满足现阶段企业管理工作开展的实际需求。

(三)企业外部环境恶化

在我国市场经济不断发展的当今社会，市场竞争机制也得以不断明确。然而，相对于其他企业来说，多数中小企业在日益严峻的市场竞争环境中并不具备独特的竞争优势。为此，中小企业若想从基础上提升自身的竞争能力，就必须要将企业发展战略的完善以及经济模式的转型重视起来，并以国有企业的发展战略为基础，合理的调整自身的发展战略［5］。与国有企业相比较来说，我国多数中小企业并不具备规模以及技术等方面的优势，加之其经营成本相对较低，因此常常难以引起政府部门的政策关注。在当前社会，我国大多数中小企业并不具备良好的灵活性，从而使得其经营管理工作的开展往往过于死板，从而严重限制了其管理水平的提升。此外，中小企业还因资本等方面的限制因素，使得其在开展技术、产品等方面的开发与创新工作时，往往难以投入与之相应的资源成本，从而严重影响了中小企业创新能力的提升，最终使其逐渐被不断变化的市场环境所淘汰。

(四)企业规模较小，技术创新能力差

在当前社会，由于经济市场发展均衡性不足、中小企业的规模以及组织内部不合理等问题的存在，使得中小企业在资产、生产规模方面往往难以满足相关行业的最低标准。这类现象的存在不仅严重限制了企业资产作用的发挥，其还会导致企业在生产经营活动实际开展的过程中，难以有效降低生产经营成本，从而使得企业的经济效率难以得到有效提升［6］。此外，由于地区、行业等方面存在的限制因素，致使中小企业的资金流动受到了较大的限制，进而导致这类中小企业难以通过市场经济活动的开展来优化重组企业产权，最终使得企业在严峻的市场竞争环境中逐渐丧失竞争能力。

三、改善中小企业管理水平现状的对策

(一)活化产权，改善融资渠道

伴随着我国市场经济体系的不断发展壮大，各地区中小企业的数量也得以不断增加。为此，政府部门在振兴中小企业时，因结合当地的实际情况采取更具灵活性的振兴措施。在盘活企业资产时，中小企业应重视合资、承包与收购、兼并等方面的工作。但是无论在开展哪种形式的工作，我国社会主义制度具有的独特性质都不会发生改变。这是因为，在我国经济体系中，大型企业以及国有企业仍占据着较为主导的地位［7］。为此，中小企业在实际发展的过程中要以自身的实际情况为基础，不断优化自身的发展战略，并构建起与企业发展情况相符的经营发展目标，从而在有效提升中小企业内部管理水平的同时，为中小企业可持续发展目标的实现奠定坚实的基础。

(二)构建符合市场经济发展需求的产权制度以及经济管理机制

以现代化企业管理制度和机制来转变中小企业内部管理工作开展的模式是现阶段中小企业发展的主流趋势。这不仅能够为中小企业的健康发展提供保障，其还能够进一步明确中小企业的产权关系。为此，中小企业首先要做的便是改革创新自身的产权制度，现阶段，中小企业必须要以自身发展的历程以及企业在发展过程中所面临的问题为基础来创新企业财产组织形式，并且企业所有者必须要切实履行自身职责，并引导企业全体员工对企业管理工作的开展进行监督。另外，中小企业还需重视管理制度改革工作的开展，在一般情况下，中小企业大多为民营企业，其内部管理制度大多并不具备现代化管理特征，因此针对管理制度进行改革是十分必要的。这不仅能够有效的提升企业的市场竞争能力，还能够为企业管理以及决策工作开展效率的提升提供更充分的保障［8］。

(三)引进人才，技术创新

结合实际情况来看，企业是当前社会市场竞争的主体内容，而市场竞争始终以优势劣汰为机制运转着。各企业之间的竞争不仅仅是产品与服务方面的竞争，更是企业人才储备以及技术水平方面的竞争。为此，中小企业若想进一步提升自身的市场竞争能力，并获取更好的发展机遇，就必须要技术创新以及人才吸纳工作的开展重视起来。以相关调查研究资料的内容可以看出，多数西方国家的中小企业所创新出的新技术以及生产出的新产品多会占据其本国市场的70%左右。由此可见，技术、产品创新是一个企业长久发展的必然措施。为此，我国中小企业在实际发展的过程中必须要进一步强化技术创新以及人才引进工作开展的力度，并针对自身原有的工作人员开展具有针对性的培训工作，进而在从基础上提升企业职工整体专业素养能力的同时，为企业长久健康发展目标的实现奠定坚实的基础［9］。

(四)提高管理人员的整体素养

现阶段，中小企业在实际发展的过程中，企业管理者的道德素养、工作作风以及管理能力等都会对企业的发展状况造成十分直接的影响。因此，中小企业在日益严峻的经济市场环境中若想获得更进一步的发展，企业管理者就必须将自身专业素养的提升重视起来。为此，中小企业管理者不仅要以自身的实际情况为基础养成自律自主、诚实守信的工作习惯，其还应进一步强化自身道德建设工作开展的力度［10］。在当前社会，能够有效提升企业管理人员整体专业素养的方式便是专业培训活动，因此，企业管理者要根据自身的实际情况以及企业管理层人员的实际情况构建起专业化的培训方案，从而在有效提升企业管理人员对新知识、新技术的整体掌握程度的同时，进一步提升其管理以及决策能力，最终使其在面对不断变化的经济市场环境时能够及时作出应对措施，进而在有效提升企业管理水平的同时，使企业在经济市场中始终立于不败之地。

四、结语

综上所述，在当前社会，随着中小企业的不断发展，其在我国国民经济中占据的地位也在不断提升。但事实，就我国现阶段中小企业管理工作开展的实际水平来看，其仍难以有效满足市场经济发展的实际需求。为此，各类中小企业需在不断发展的过程中正确认识到自身在管理方面存在的不足，并以自身的实际情况为基础，采取更为适用的措施来不断提升自身的内部管理水平，从而为我国中小企业整体竞争能力的提升奠定坚实的基础。此外，中小企业管理水平的提升是一项十分系统且艰巨的任务，为此，中小企业必须要进一步强化自身管理模式创新工作开展的力度，并以此为基础为中小企业可持续发展目标的实现提供充分的保障。

参考文献:

［1］许正刚．试分析工商管理培训对提高企业管理水平的作用［J］．今日财富(中国知识产权)，2020(3):69－70．

［2］任培培．餐饮企业管理现状及应对措施［J］．商业2．0(经济管理)，2020(8):141，143．

［3］张传飞．加强内部审计与全面预算管理融合促进企业管理水平提升［J］．全国流通经济，2020(12):180－181．

［4］刘保莲．公共关系在中小企业管理中的应用现状及对策研究［J］．商场现代化，2020(2):79－81．

［5］刘红晓．工商管理培训对提高企业管理水平的价值之研究［J］．山东农业工程学院学报，2019，36(4):42－43．

［6］刘维巍．加强内控制度建设提升企业管理水平认识实践［J］．智富时代，2019(12):92，94．

［7］唐伟国．提升企业管理水平，推进扶贫产业经济健康高效发展［J］．企业科技与发展，2019(8):190－192．

［8］．信息化建设对企业管理水平的提升作用研究［J］．企业改革与管理，2018(23):22－23．

［9］刘凯文，胡斌．承德市职业病危害分布及企业管理现状调查［J］．医学动物防制，2016，32(3):304－306，309．

小企业管理范文第5篇

一、构建完善的中小企业管理模式

鉴于当前我国中小企业管理现状不容乐观，主要是因为企业管理缺乏明确的分工，缺少专业的管理人才等，从而导致了中小企业管理模式不够先进，进而影响到中小企业在激烈的市场竞争中难以取得一定的竞争优势。因此，必须尽快构建一套完善的中小企业管理模式，以期能够促进中小企业的健康稳定成长。具体完善措施主要有以下几个方面。1尽快改革相关的管理机制中小企业管理模式既然较为落后，缺乏必要的先进性，因此，必须采取各种有效措施来改革里面不适应当前经济社会发展的方方面面，进一步完善自身的管理体制和机制，积极探索出一条适合中小企业管理模式现代化的发展道路。这就是说，当前我国中小企业的管理模式显然已经无法满足企业实际的发展需求，他们在较长的一段时间内都无法改变自身的管理模式，这已经大大影响到了中小企业的健康发展。因此，必须改革这些传统的管理模式，可以是对其管理模式的局部更新或创新，也可以是某些方面的全盘改革，前提是要以中小企业的健康发展作为根本改革目标。这就需要中小企业尽快引进一些具有丰富管理经验的高级管理人才，并设置一些必要的管理组织机构，针对中小企业当前管理工作中的实际问题进行有针对性的改革与完善，从而彻底解决当前中小企业管理中过于落后的现状。2切实提高管理人员的素质中小企业的管理模式较为落后，还存在着不少热点问题，这与其中的管理人员素质整体偏低也有不小的关系。因此，要想真正改变这种管理现状，就需要从管理人员的角度出发，改变中小企业原先那种家族式经营管理模式，才有利于减少那种模式下管理人员缺乏专业管理经验的现状。这就是说，必须采取多种方式来提升中小企业管理人员的整体素养，要对这些管理人员进行相关培训，增强他们的管理能力，不仅要对他们进行专业的管理素质培养与提高，还应该强化他们的职业道德意识与职业能力，提高他们的工作积极性与主动性，提升他们的工作责任感。尤其是要引入一些具有高级管理经验和做出过优秀成绩的管理人才，推动中小企业的快速管理改革，及时促进中小企业的健康、快速和稳定发展。因此可以说，企业的人力资源管理工作是中小企业发展的动力所在，中小企业应该根据人性的不同特征来进行组织、分工、激励、培养、使用等，充分挖掘出企业人力资源的最高创造价值，做到让每个员工人尽其才，并根据人力资源管理的绩效和能力基本原则，重视提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工。3建立健全中小企业的管理体系中小企业的管理模式中存在着很多不规范的现象，这主要是由于受到了家族式管理机制的影响与制约，很多中小企业的管理人员都是他们的亲戚朋友，他们在进行管理的过程中，容易受到一些感性情绪的影响与左右，无法对中小企业的管理工作实行规范化和严格化的管理，从而严重阻碍了中小企业的顺利发展。因此，必须建立健全相关的中小企业管理制度。具体来说，中小企业的管理人员必须转变自己的管理理念，制定符合中小企业实际情况的管理制度，尤其是中小企业的管理工作人员更要对这些规章制度进行深入的了解，切实保障中小企业的健康发展。当然，中小企业管理人员在执行这些规章制度的过程中，也应该提高这些管理人员的工作责任感，强化他们的责任制度和监督制度，让他们在进行管理的过程中，能够切实有效地让中小企业的管理模式实现经营权和所有权统一，进一步改革这种管理模式，促进中小企业的健康发展。4做好中小企业的客户关系管理中小企业在这样一个变化多端的时代背景下，应该积极应对各种管理挑战，正面迎接各种发展机遇，同时，也应正确面对和处理各种发展过程中的威胁和挑战，真正帮助中小企业树立自身的核心竞争能力，为中小企业构建一套规范、灵活、高效的管理模式。那么，中小企业就应该切实改变原先的管理目标，让企业中每一个员工的发展与企业的发展紧紧联系在一起，把员工个人发展当成企业自身的管理目标，这样就可以大大增强企业员工的分工合作能力，把企业发展的目标细化到每一个人，每个岗位以及每项工作的每一年、每一月、每一天，从而使得企业的管理工作能够根据每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，再通过这些细小的管理目标来完成企业的大发展目标。那么，客户关系管理作为企业发展中的重要方面，企业要处理好各个客户关系，这是企业生存与发展的根本所在。中小企业要切实重视企业与客户之间的交易，并通过这种交易方式实现企业最大化的利润，确保企业的发展与增长。这就需要中小企业能够利用原有的业务资源来积累更多的客户资源，并根据这些客户资源开展更多的企业业务，尽可能地建立一种和谐的客户关系，通过这种客户关系管理工作来保证将来老客户的维护和新客户的开发工作。5做好企业的物流管理工作中小企业应该在做好客户关系管理的基础之上，尽可能地做好物流管理工作，这是中小企业发展的重要依托，其根本目的就是要让中小企业以尽可能低的成本为客户提供最为便捷、快速和优质的产品与服务。对于处于我国最多占比的中小企业来说，其在我国的顺利发展显然离不开物流管理工作，尤其是在当前第三方物流兴起的情况下，中小企业就应该做好物流管理工作。此外，为了配合物流管理工作，中小企业还应该从企业文化方面入手，为中小企业发展提供巨大的精神动力，做好企业文化建设工作。应该来说，中小企业要想提高企业员工的精神境界，就应该塑造好企业文化，进一步升级中小企业的管理工作，并通过优秀企业文化的塑造来实现员工发展目标和价值取向的一致，促进中小企业的长远发展。

二、结语

总之，中小企业的管理模式较为落后，其传统的管理模式已经使得中小企业的内部冲突有所增加，因此，必须尽快采取措施来构建完善的中小企业管理模式。具体来说，应该依靠员工自我管理来推动企业着眼于长远的发展目标，并建立健全法律约束机制，比如，职业经理人制度。为企业创造一个公正、公平和公开的竞争环境，并不断完善企业约束机制，比如，逐步建立社会评判职业经理人的标准，成立社会中介评价机构，建立企业与个人的信用评价机制，建立职业经理人间的同行公认的工作守则，建立健全有效的激励机制，营造良好的内部环境等。让中小企业在两权分离管理模式下不断丰富自身的内涵，构建与完善新的管理体系，从而获得创新、发展和进化。

作者：陈素琴单位：重庆涪陵广播电视大学