数字化转型

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇数字化转型范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

数字化转型范文第1篇

第1类：商业模式与实时架构

数字化转型的第一步是设计一个可用于共享信息、标准化工作流程并采用集中化共享服务功能的商业模式。要在数字化转型的成功之路上取得切实进展，企业必须选择并优化商业模式，通过强大的企业架构实现该商业模式的效率性。这些是构建基础模块，将销售及利润达到最大值的基本步骤。

麻省理工信息系统研究中心（MlT Center for lnformation svstems Research）调查了四种企业运营模式，即统一、协调、复制和多元化运营模式。由于企业在集中程度和标准化方面的选择差异，这些模式各具特点（见表1）。

采用统一经营模式的企业向同一类型客户销售同类产品或服务，通过信息共享及各组织的标准化流程获利。多元化经营模式恰恰相反，主要应用于具有多种不同经营理念的企业集团。这类企业从信息共享及各组织的标准流程中获利不多。向同类客户销售不同产品的企业采用协调经营模式，这类企业的获利方式是用信息共享满足特定目标，例如交叉销售，但不同产品并不一定需要标准化流程。向不同顾客销售类似产品的企业采用复制运营模式，这类企业的获利方式是流程标准化，但并不过分依赖与信息共享，因为其业务部门只注重自己经营的当地顾客。

最近开发的颠覆性技术已然超越了过往既定做法的范畴。实时信息、即时全球通信传输、自动化和内置分析功能赋予企业运营模式新的定义。不受人为干预地从电子设备中获取信息的能力、即时信息传输能力、大量信息处理能力和基于商业流程执行规则的算法运行能力已经颠覆了企业的性质。具备典型信息共享和标准化流程基本面且利用更新技术进行升级的企业将不断实现更出色的财务表现。

第2类：了解顾客、预测顾客、与顾客互动

数字化变革的冲击作用于消费者决策过程中每一个阶段。商业世界正在从传统营销模式过渡到运用数字化模式优化其顾客群体，其中的方法之一就是决策学与顾客选择和定位的结合。通过提供多种渠道，方便顾客获取商品和服务，可进一步加强这一方法。随着顾客要求的提高，他们对实用、简单而直观的电子产品和服务需求的产生，企业转型的速度也将加快。

人们不再愿意到实体店购物或者亲自到银行里填单存款。当今消费者获取信息的渠道更加简易――且信息更丰富。他们正在改变市场规则，将传统的B2C模式置于一个截然不同的市场环境中。

优化顾客性能的有效框架就是了解顾客、预测顾客并与顾客互动（见表2）。数字化对该框架的实现大有帮助，该框架要求企业按照合理顺序回答与顾客相关的问题。企业必须找准每名顾客在消费过程中的定位，确定特定顾客的价值，并考虑顾客升值的可能性。同样重要的是，要了解在营销活动与销售渠道中怎样才是与顾客互动的最佳方式，及如何最大程度地满足最有价值客户的需求。

第3类：信息化决策

根据证据进行决策的公司显示更出色的绩效。与缺乏这种文化的公司相比，他们的盈利更高。

一个综合运营管理系统（OMS）可提供涵盖所有重要领域的实时信息。公司可以构建这样一个指标推动的业务管理方法，覆盖整个组织的盈利和改良资本支出的主要来源。图1展示了各主要领域的常见示例，主要专注于已投入资本回报和可构成OMS框架的信息化决策类别。

通过在收益表的所有主要条目进行组织：销售、销售成本、劳动力、以及一般经营支出，盈利和现金主要推动因素的分类相对简单。调动现金的杠杆可以在经营资本现金的所有主要条目中进行分类，例如旨在降低应收账款、降低库存和提高应付账款的一般性现金改良方法。通过精细的数据分析正确抓取和系统分析这些影响因素，将实现更好的绩效。

曾进行综合数字化转型的一家制造商现在在自动化过程的协助下进行这些数字推动的信息化决策，已经取得了更出色的财务业绩。该公司将销售和经营规划捆绑在一起，并且实时与研发相连接，从而使详细的销售预测和详细的生产能力与产能得到匹配，提高生产效率。管理层知道怎样生产各产品项目才能实现最大的盈利，并且在销售需求获得的预测超过生产能力时进行优先排序，实现最大化的财务业绩。当预测显示生产能力将超过需求时，公司还可以下调产量，从而降低成本。

第4类：数字自动化

崇尚数字化的一些公司也在通过数字自动化提高盈利能力。与人相比，电脑在很多工作职能方面执行任务的速度更快、更准确、并且成本更低。数字自动化目前包括机器学习和人工智能，利用算法根据数据观察评估行为。现在这些程序和流程可以在工作中自我强化，从而完善和持续改进它们的职能。

如今客户在使用像VvavBlazer这样的公司，而不是人工操作的旅行社。WavBIazer旅行平台可以听取度假者期望的旅行标准，并就旅行地点提出建议。而WineStein则作为电子侍酒师进行自我推广，能够在获知消费者的正餐后提出最好的餐酒搭配建议。还有其它许多公司也发现，很多工作最适合由电脑完成。

在这些生产率快速提升过程中，数字自动化是非常重要的影响因素，但是它并没有增加就业岗位（图2）。一个世纪以前，劳动力市场根据新的电气化局势进行调整后，就业增长终于重回正轨。在目前正在进行的数字革命中，这种调整还未发生，但从历史来看，劳动力市场有能力针对这个突变进行调整。在采用蒸汽机之后，出现过类似趋势。

利用机器代替人工制表过程的另外一个主要好处就是准确。财务咨询公司F1F9估计，所有电子表格中88%存在错误，同时大型公司使用的电子表格有50%存在重大缺陷。更流畅的输入产生更流畅的输出。

第5类：技术财务与治理

企业对于信息技术（IT）支出的看法已经发生改变，尤其是行业领导者。这是因为大型公司是从整个技术投资产生回报，而不仅仅是将IT视为经营成本。盈利能力更好的公司在IT方面的支出大于不太成功的同业公司――并且对支出的利用更出色。从IT衍生出可测量价值的公司，驱动了技术投资和业务增长的良性循环。

在管理技术投资的同时，将技术成功整合至经营策略和基本经营过程，包括在业务运作和IT运作之间创建深度联系――然后通过联合决策和职责增强这种联系。多数表现出色的公司都有着高度一体化的经营职责和IT职责，并且他们在两个领域之间做出联合IT决策。业务一IT关系经理、联合委员会、以及对项目成功、投资管理和lT服务水平的密切追踪都有助于增强这种联系。

数字治理为整合IT资产、资源与企业目标和战略提供了框架和结构。通过IT治理，可以做出以下决策：

・谁有权力进行IT投资

・资金应花在IT服务的哪些地方

・投资与控制的优先次序和合理性

・IT预算及其相关的授权等级

・项目组合的构成

・如何对项目进行管理和控制

了解IT的管理层明白（1）公司的IT投资过程如何工作，（2）可以从技术投资中得到什么，以及（3）如何获得。如果希望提高竞争力，公司必须战略性地利用IT。通过对实现目标所需的经营要求的详细描述，以及对公司人员在必要的策略步骤方面的清晰指示，使战略目标明确化。

数字化转型的决胜秘诀

由五个类别的数字化转型构成的决胜秘诀如表3概括。

数字化转型范文第2篇

IT服务管理这一概念诞生已经超过了10年。在云计算、大数据、DevOps等快速兴起和发展的今天，IT服务管理又迎来了新的发展机遇。如今，企业的数字化转型对企业的IT基础架构、IT系统等带来了更多新的挑战，同时也对IT服务管理的创新和发展提出了更高的要求。

新模式：从被动响应到主动关怀

IT服务行业作为信息化建设的一个重要组成部分，一直存在旺盛的市场需求，也成为各大IT服务提供商争相抢夺的市场。

过去，IT服务管理的作用更多集中在企业的架构支撑方面，以保证业务的稳定运行为目标。传统的企业应用都是基于主营业务展开的，因此IT服务管理也以满足传统业务的需求为己任。在这种情况下，各大IT厂商提供的服务内容呈现高度的同质化。

面对行业白热化的竞争，北京恒远志成信息服务有限公司（以下简称恒远志成）作为一家资历颇深的IT服务商，也经历了艰辛的从传统到创新的变革之路。最早，恒远志成从系统集成业务起步。随着客户需求的爆发和市场的拓展，IT服务形成了一套完整的流程和标准。2014年，恒远志成正式成立，并以独立公司的形式运营。

2017年6月，由于出色的市场表现，以及公司本身实力逐步增强，恒远志成被北京群智合信息科技股份有限公司（以下简称群智合）全资收购。群智合因在软件工程管理方面具有丰富经验，并在大数据、云计算等方面具有雄厚的技g积累，已于2016年成功登陆新三板。至此，恒远志成成为了具有新三板背景的IT服务商。新三板的背景为恒远志成的发展带来了更多产业资本和资源。

在恒远志成服务运营总监吴博看来，传统的IT服务更多关注基础设施和一些应用软件的运维，大多属于被动响应、半自动式的IT运维管理。传统“灭火式”的IT服务，只是做“事后诸葛亮”，看似轻微的故障很有可能威胁到整个公司的运作。但如果能够从被动的状态转为主动服务的状态，最终将为客户创造更大的价值。

正因为认识到被动式服务的缺陷，恒远志成对传统IT服务进行了大胆的突破创新，提出了一种新的IT服务模式――主动式关怀服务，即以客户需求为导向，主动为客户定位、分析和预警问题，并快速响应和修复，从而保证企业的业务连续性。

“我们永远把工作做在前面，不会等到客户的设备坏了，给我们打电话才去服务。”吴博表示，不论客户企业规模大小，恒远志成都有专门的项目负责人和客户做定期沟通，“我们会去现场了解客户的网络、设备等情况，发现客户存在的问题和风险，并及时与客户进行沟通。除此之外，我们还有定期的巡检，这样可以进一步降低企业设备的故障率。”

在实际的服务过程中，恒远志成会按照远高于合同规定的服务标准去服务客户。吴博举了个例子：“比如，维保合同签的是提供的5×8小时服务，一般IT公司就会按照5天、每天8小时的服务标准去执行，但我们在客户服务中投入的时间和人力要远远高于这一标准。即使是一些规模更大的IT服务公司，也做不到这样的关怀程度。”

目前，恒远志成的IT服务业务覆盖了全国31个省、自治区和直辖市，以及300多个城市，一、二级城市100%覆盖，能够7×24小时满足全国范围内的IT服务需求。

由于涉足IT服务这个领域较早，恒远志成对客户需求有很好的把握，不仅建立了一支服务水平较高、技术能力强的团队，同时还形成了一套完整的服务产品体系和方法论，先后通过ISO9000、ISO20000、ISO27000等IT服务相关体系认证，拥有了覆盖整体IT架构和产品全生命周期的综合性IT服务能力。

在新服务模式落地的过程中，恒远志成陆续成为证券、金融行业诸多金融监管机构、国家级机关和事业单位的IT服务提供商。同时，恒远志成还深入互联网行业，进行大规模业务拓展，为京东、国美、美团等大型互联网企业提供IT运维服务，确保在“6・18”“双11”等重大电商节期间客户IT基础运维万无一失。

新挑战：云计算带来的IT转型

随着新技术的发展，企业的业务也在发生着改变，更多的互联网应用出现，用户群体和业务量也都在成倍增加，这就要求IT的反应速度可以满足互联网应用的需求，而IT服务也成为支撑更多业务创新的基础平台。在这个新兴技术层出不穷的时代，IT服务管理比以往任何时候都更加重要。

那么，在遇上了云计算、大数据等新兴技术时，IT服务又会面临怎样的挑战和变革呢？

恒远志成发现，越来越多的企业开始提出“上云”的需求，虽然运维需求依然存在，但其内涵与以前相比发生了很多变化，更多地向软件和业务方面倾斜，而传统的硬件运维市场在逐渐萎缩。

更为重大的变化是，云计算的发展带来的是整个传统IT架构的变革――从传统的较封闭架构变成更加开放的云架构。当客户由传统架构转移到云架构时，技术架构变得更为复杂，因此客户更希望借助运维的力量使业务的运转能够更加流畅。在这种情况下，客户对IT服务的要求会更高。

在吴博看来，过去企业都是以ERP为中心，关注的是如何在企业内部进行高效管理，提升效率。但是现在，已经发生了一些根本性的转变，企业更多地需要与外部进行连接，与消费者连接，与上下游的工作链连接，这就意味着过去的业务流程、管理方式等将被重新梳理。这对于IT服务商来说既是一种挑战，也是一个新的机会。

“就目前国内的实际情况看，云计算的发展超过了企业的实际应用水平，企业从传统架构过渡到云，这中间需要一个帮手或管道，进行连接和传递。”吴博表示，早在3年前，即恒远志成公司刚成立的时候，就已开始储备云计算的技术和应用能力。以IaaS产品为主打，恒远志成的云计算服务内容包括IaaS、PaaS、SaaS各个层次，旨在为客户提供全面、安全、可靠、高效的云计算服务。

目前，恒远志成已与国内知名运营商、房地产集团、电视台等机构展开了云计算服务合作，提供从咨询、搭建到运维的一站式云服务解决方案。针对客户的IT需求和现状，恒远志成为客户完成了云迁移、混合云架构设计、基于OpenStack的私有云搭建、异构管理平台搭建等多个云计算项目的定制服务。

近日，恒远志成还成为阿里云授权的IT服务商之一，负责阿里云一部分客户的IT服务和运维工作。同时，恒远志成也能为自身的用户提供阿里云服务。恒远志成牵手阿里云，将以严格的服务标准共同促进云服务行业的发展。

恒远志成认为，企业未来大多会采用混合云，特别是核心数据，将保留在企业自己的私有云中。在服务阿里云的客户时，恒远志成通过服务深入了解客户，也有能力满足客户对私有云的需求。

数字化转型范文第3篇

在中国的敏捷软件开发市场，有这样一家异常低调的公司――ThoughtWorks，从2005年春在西安开办在中国第一间办公室至今，ThoughtWorks在中国已经走过十个年头。从最初五年的亏损到最近五年每年35%的业务增长、600人的团队规模，ThoughtWorks把敏捷软件开发思想带入中国。

市场需求在变，企业服务也在相应转型。作为最早把敏捷方法论引进中国的全球化公司，ThoughtWorks一直在经历着各种变化。很多人可能不知道ThoughtWorks这间公司的名字，但很多开发者都知道，ThoughtWorks的敏捷方法论与IBM、微软等巨头企业齐名，统领信息化技术的主战场。并且，ThoughtWorks能从敏捷方法论上升到持续交付、持续设计层面。据ThoughtWorks中国区总经理张松介绍，如今，ThoughtWorks已经形成了完整的企业战略规划图，作为一家面向企业级服务的公司，公司服务的企业涉及到各行各业，其中不乏各大领头企业。这些企业之所以选择ThoughtWorks，最重要的原因就是ThoughtWorks是一个追求技术卓越的公司。

张松透露，目前该公司正在聚焦企业化数字转型战略。提起ThoughtWorks的数字化战略，我们可能会首先想到互联网企业更具服务能力，但事实并非如此，ThoughtWorks依然根植于企业级服务，在互联网+的推动下，传统企业过去的成功经验正变成一个沉重的包袱，他们需要一个从技术、组织、流程到战略等方面的咨询和实施业务，而ThoughtWorks可以帮助传统企业迈过这个槛，成为新一代的成功企业。“数字化战略”包含了四个组成部分，这正是当前“互联网+”时代企业急需的能力。

数字化转型策略

“企业数字化战略”的第一部分是数字化转型策略，这也是互联网+时代传统企业最大的挑战――如何改变自己适应这个时代？张松介绍说，ThoughtWorks很多客户并不是互联网企业，他们已经在传统业务领域占据了非常强的优势，但在新的数字化的时代，他们面临很多挑战。新技术时代，市场竞争更加激烈，这就要求产品的开发周期不断缩短，因为竞争对手之间可随时看见对方的新功能而加以仿制，产品经理不断发现新的创新点变为互联网企业生存的必要条件。在这种情况下以前的成功经验现在变成沉重包袱，如何改变自己？ThoughtWorks从组织级别的行为转型，IT基础设施转型到差异化产品驱动业务转型等等方面的咨询和实施业务，帮助他们转型成为新一代成功的企业。

产品和体验设计

“企业数字化战略”的第二部分是产品和体验设计。时下，客户更重视产品体验，强调高易用性，虽然产品的培训成本和服务成本都大幅降低，但产品的设计成本和美工成本在上升。当四五年前企业软件既难看又难用的时候，ThoughtWorks已经建设自己的团队，将互联网消费级产品的体验引入到企业领域，现在ThoughtWorks中国区有30人的软件设计团队，为企业级软件的设计和体验服务。在这方面，某著名快递公司新一代官网建设是一个典型应用场景，ThoughtWorks帮助这家公司不仅仅改变页面，而是完成信息架构、核心功能以及各个业务系统的集成，仅仅在新官网两到三周内，官网访问量就提升了80%。

移动触点和全渠道覆盖

“企业数字化战略”的第三部分是移动触点和全渠道覆盖。随着移动互联网、轻量级硬件和传感器的普及，以及成本功耗、易用程度的提升，越来越多企业特别是在零售和酒店旅游行业，他们将硬件产品和移动设备纳入整个多触点、全渠道的用户体验中来，ThoughtWorks在这个方面已经早有探索，对于传统企业在移动领域面临的挑战。ThoughtWorks提出了混合编程模式，能够兼顾本地移动开发的体验优化和跨平台开发的成本优势，帮助客户开发一次就能够部署到不同的移动平台上，无缝体验和升级。很多公司运用了这套系统，快速响应市场，将自己的产品通过移动的渠道推向市场。

打造生态系统

数字化转型范文第4篇

关键词：数字阅读；传统出版企业；数字出版；

中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2014）12-0077-03

随着媒介技术的进步和变革，人们的阅读方式也在发生着改变：从最初甲骨文时期阅读龟甲，到后来竹简为载体的读简时代，再到后来纸张发明之后的读纸时代，直到现如今数字媒介产生之后的读屏时代。伴随着每一场媒介革命的到来，人们的阅读方式也发生了翻天覆地的变化。随着数字阅读地不断普及，数字出版逐渐成为出版企业转型发展的一个重要方向。数字阅读经过近几年的发展，读者的认可程度得到了极大提高，数字阅读率不断上升。

如表1所示，国民对数字化阅读的认可度在不断升高，是数字化阅读方式解除率上升的主要原因；另外，智能手机、平板电脑等移动终端的普及也是提高数字阅读率的重要推手。另外，在阅读过电子书后仍然购买纸质图书的人数是在逐年下降，这对传统出版来说不能不是一个巨大的危机。如表2所示，数字阅读的读者群以年轻人为主，即数字阅读人群呈现出年轻化的特征，这也意味着随着年龄的增长，在未来，民众对数字阅读的认可度也将更高。另一方面，纸质图书的出版销售面临严峻挑战。如北方传媒出版集团2013年上半年实现营业收入5.7亿元，同比下降2.64%。而业绩下降主要是由于销售减少导致，从公司主营业务来看，其中发行业务收入同比下降11.9%。所有业务的毛利率都出现不同程度下滑，公司综合毛利率同比下降0.94个百分点。这表明在数字化浪潮中，传统图书出版与发行受到严重挤压。

因此，不论是从外在的读者需求，还是企业自身发展需要，传统出版企业的数字化转型势在必行。广义的数字出版包括数字图书、数字报纸、数字音乐、网络游戏等的出版发行；狭义的数字出版是指以阅读为指向的数字图书出版。本文研究传统出版企业的数字化转型，其中所指的数字出版是以文本阅读为导向的狭义的数字出版。

中国传统出版企业数量较多，同时又各具特色，很难对其进行一一研究，即使对其一一研究也不能得出合理有效策略。因此，本文选取北方联合出版传媒集团（简称北方传媒）、湖北长江传媒集团、江苏凤凰传媒集团、时代出版、新华传媒、中南传媒六家出版企业为研究样本。选择以上六家出版企业，一是因为其均为传统的出版企业，符合研究对象的要求；二是其均为已经上市的出版企业，其经营状况的相关资料较为公开，便于研究；三是因为其作为上市出版企业，拥有强大的资金支持，以及先进的管理理念，同时，能够站在行业的前沿，把握行业发展的动向，对他们的数字化转型实践的研究也就更有代表意义。

一、传统出版企业数字出版现状

数字化浪潮汹涌而来，传统出版企业在经历了短暂的焦虑和无措之后，没有选择固步自封，而是选择以开放的心态迎接数字出版的到来，并身体力行地转变发展策略，投入大量人力物力积极布局数字出版。对于传统出版企业来说，数字出版并不是新鲜事物，但是缺乏成熟有效的经验，在实践层面还处于探索阶段。作为较早开展数字出版实践的出版企业，在数字转型方面，上市出版集团走在了很多传统出版企业的前面。通过对比他们彼此走过的路径、找出他们的相同或不同点，也就能对出版企业的数字化转型窥探一二了。

1.加快优质图书内容数字化

对传统出版企业来说，将现有纸质图书通过数字加工制作数字图书是最为简单的方式之一。这样可以达到将现有内容资源的二次销售。在选择的六家上市出版企业中，将现有图书内容进行数字加工均是较为基础的数字化策略。纸质图书数字化转换技术门槛较低、操作简单，对于一般出版企业来说均是相对较为容易可行的措施。凤凰传媒董事长陈海燕认为：“数字出版又极大地解放了内容生产力。因此，凤凰传媒发展的重点战略之一便是存量内容的数字化传播、复制。”[1]因此，将现有图书资源进行数字化转换，尤其是优质图书资源的数字化转换是传统出版企业进行数字化转型的第一步，也是最简单有效的一步。

2.打造数字出版产业链

数字出版对出版产业的冲击不仅体现在内容载体介质的改变，更体现在对出版流程和图书销售模式的改变即改变了传统的产业模式。在传统出版模式下，出版企业往往只是内容生产者，不承担图书的销售，即是单纯的内容提供商。而数字出版的到来，对传统销售渠道的冲击是致命的，传统实体书店纷纷关门即是明证。因此，销售渠道面临着重新的大洗牌，作为传统的内容提供商的出版企业也纷纷加入到销售渠道的争夺中。如表3所示，传统出版集团纷纷自建平台，既是内容提供商又是渠道销售商，试图打造一条自己掌握的数字出版产业链。

传统出版企业通过自建或与第三方技术上合作的模式，纷纷打造各种类型的数字平台，在生产内容的同时，也在试图掌握销售渠道，在数字出版竞争中掌握自己的命运。

3.探索数字出版技术与发展趋势

技术发展是引领此次出版业变革的重要因素，因此，掌握核心的技术或者发明更新更好的数字出版技术就能占领数字出版的先机，甚至引领数字出版的方向。

面对数字化冲击，传统出版企业主动出击，选择强强联合，与当地具有较强科研实力的高校开展合作，在人才培养和技术开发等方面得到大力支持。这对推动传统出版企业的数字化转型具有显著作用。

4.联手移动运营商开展移动阅读

移动阅读是数字阅读中不可忽视的重要部分，由于移动运营商拥有大量手机用户，移动阅读读者数量庞大。作为拥有较大的内容资源优势的出版企业与移动运营商开展合作可以达到以内容换平台的目的，无形中拥有了大量读者。如北方传媒集团旗下辽宁少儿出版社与中国移动签订了手机阅读业务协议，通过手机、移动电子书和网络终端，提供电子书的自有增值业务。再如时代出版2010年6月与浙江移动合作开发手机阅读业务，双方以公司提供的作品在手机阅读平台上产生的信息费为基础进行结算，对公司授予浙江移动的作品按信息费收入分成。在与移动运营商合作过程中，大多是出版企业将电子图书投放在移动手机阅读基地，参与分成，从而盈利。通过这种形式，有些图书电子版的收入远超纸质图书的销售收入。

5.开发数字阅读终端

面对数字出版，以硬件生产为主的企业纷纷以电子阅读器投入数字出版的竞争，用终端掌握读者，从而在行业中拥有话语权。面对此种情形，部分传统出版企业也试水阅读器生产。如表5所示，在这六家企业中，只有长江传媒和新华传媒两家生产终端设备，而其中长江传媒的点读手机是数字教育终端，并不是严格意义上的电子阅读器。在投入市场之后，阅读终端的销售情况远低于预期效果，在智能手机和平板电脑的夹击下，几乎没有立足之地。

二、数字化转型中存在的问题

通过对以上六家上市出版企业转型实践的分析，不难发现，他们在转型实践中取得了不少成绩，也为其他出版企业的数字化过程提供了可供借鉴的有益经验，但同时，也存在一些问题：

1.数字产品定位不明

通过对六家上市出版企业的分析可以看出，传统出版企业已经能够认识到数字出版的势在必行，也在采取措施进行数字化。但是，在数字出版过程中，对自身的数字产品大多缺乏明确的产品定位，只是沿袭传统出版内容和出版策略，或者是将现有内容资源的数字化加工。面对数字阅读读者，缺乏对读者阅读习惯和阅读倾向的调查分析，也就不能有明确的产品定位。另一方面，数字出版仍处于发展初期，出版企业没有形成自己的数字产品品牌，往往还是在借用传统出版业态下形成的品牌开展数字出版业务。

2.盈利模式单一

当下数字出版还处于探索阶段，虽然传统出版企业纷纷加入数字出版的大军，但是对于数字出版的商业模式还不明晰，盈利手段相对单一。出版集团虽然凭借自身强大的内容优势，可以与技术运营商开展合作，但技术运营商处于强势地位。在合作过程中，模式单一，内容出版单位提供纸质图书内容，但并没有参与图书的数字化过程，无法掌握数字出版的核心环节，也就丧失了对内容数字化的话语权。

3.数字产品国际竞争力低

在六家上市出版企业中，北方传媒旗下的辽宁科技出版社与美国数字出版商Actrace合作，将建筑设计类图书内容进行数字化转换，并通过美方电子书销售平台进行销售推广，2012年实现了200种电子图书“走出去”[5]。但是，整体数字出版行业中，国内企业参与国际数字出版竞争还略显不足：一是，参与企业少；二是，能够参与国际竞争的产品少。这种“两少”造成了我国数字产品销售市场仅仅局限于国内。但这既是问题，另一方面也是机遇，说明我国出版企业的数字出版业务还有着广阔的发展空间。

4.数字出版人才不足

人才是一个企业得以生存和发展壮大的关键所在，在传统出版企业数字化转型过程中，人才至关重要。数字出版相对于传统出版而言，不仅是内容载体的变化，更是整个出版流程、出版工艺的变革。从对六家出版企业的分析可以看出，他们都看到了人才的重要性，均积极与技术运营商、研究机构等开展合作，引进技术人才。但是，对于出版企业来说，数字出版人才的紧缺并非单纯的引进技术人员就能解决的，还需要出版人员转变原有的出版观念，研究了解数字阅读的具体内涵，以及数字阅读背景下读者的新的需要和心理。因此，与第三方技术运营商的合作并不能解决出版企业对新型人才的需求，需要出版企业尽快地建立专业的数字出版人才队伍。

三、传统出版企业转型的建议

事物的发展以及我们对其的认识总是需要一个过程的，对数字出版和传统出版企业的数字化转型也应如此。转型期，错误亦或问题总是在所难免的，从另一个层面来说，正是因为这些问题的存在，才使得我们能够不断深入对数字出版的认识，为传统企业如何转型找到正确的方向。针对当下传统出版企业的数字化转型过程中存在的问题，笔者进行了尝试性的思考：

1.打造数字品牌

在数字出版领域，不仅有传统出版企业还有从事IT事业起家的技术企业以及电子商务平台、移动运营商等。可以说，数字出版竞争已经不单单是出版企业的竞争。在如此复杂的竞争环境下，出版企业自身没有明确的定位和知名的品牌就不能在行业中脱颖而出，甚至无法生存下去。所以，要根据企业自身现有的实力以及现有出版资源，找准目标读者，确定清晰的发展战略和行业定位，做到差异化竞争，这样即使规模小的企业也能做到特色经营，逐渐发展壮大。而品牌是提高知名度和产品附加值的有力砝码，在竞争中要有品牌意识。在保证产品质量的同时，利用各种媒体做好产品的宣传推广，获得读者的认可，培养忠实读者。

2.探索数字图书多元盈利模式

数字产品能否盈利，是衡量出版企业数字化转型成功与否的重要标志。当下传统出版企业转型过程中存在盈利模式单一、数字产品不能盈利的问题。想要打破这一困境，出版企业就需要探索多元的盈利模式。出版企业可以根据产品内容不同，探索不同的盈利模式。如大众类数字图书，可以学习借鉴Amazon和盛大文学的微支付模式，一些旅游类图书可以学习国外一些旅游图书出版商的“广告+旅游”的模式。根据出版企业自身的出版特色，探索更加多元的盈利模式，是传统出版企业数字化转型成功的关键。

3.开展“培训+引进”模式的人才队伍建设

数字出版对传统出版企业的生产方式、运营模式、管理方式带来了革命性变化，出版业向数字化、专业化、国际化方向发展的趋势不可逆转。面对新形势，人才问题已成为影响传统出版企业转型的关键因素。传统出版企业亟须培养一批掌握数字出版、数字印刷、网络营销、新媒体传播等专业技术知识的数字出版编辑策划人才和新媒体技术人才，要进行产品升级、跨媒体扩张、打造大型传媒集团，必须要有高层次的科研与创新人才。解决人才短缺问题，不能单纯依靠引进技术人才这一条路，需要对企业内部现有编辑队伍的改造，通过“内外兼修”的方式，打造新型人才队伍。即一是需要加快对现有员工进行数字出版培训，让他们改变观念、领会数字出版内涵，同时掌握数字出版技术；二是从外部引进人才，为企业注入新鲜血液。

4.展开国际合作提高竞争力

中国文化产品走向国际经历了较长的历程，现如今数字产品走出国门也将需要经历一个过程。简单有效的方式就是与国外数字出版企业开展合作，利用国外企业的数字产品销售平成数字产品的输出。如北方传媒旗下的辽宁科技出版社与美国数字出版商Actrace合作，将该出版社出版的部分建筑设计类图书内容进行数字化转换，通过美国电子书销售平台进行销售推广，实现数字图书“走出去”，提高自身参与国际竞争的砝码。当然，这种走出去还是一种比较初级的方式，获取的利润需要和国外平台分成，但这一种比较有效和快捷的途径，能够将内容快速打入国际市场，树立一定的知名度。

数字出版来势汹汹，对于传统出版企业来说，是“危”与“机”并存，出版企业只有主动出击，抓住数字出版的“机会”，才能躲过它带来的“危险”。虽然对于出版企业数字出版的认识还有待研究和深化，但必须行动起来，投身于数字化转型的有益实践中去，在不断的探索中逐渐确立自身在数字出版领域的地位。如若仍然停留在对传统出版的幻想和坚守中，那必将在新一轮的出版行业洗牌中被行业和时代抛弃。

参考文献：

数字化转型范文第5篇

以数据为核心的第四次工业革命扑面而来，新一代信息技术正在快速改变着企业的生产、经营与商业模式，大数据正逐步成为推动技术发展的加油站。数字化转型的大潮已经来临，促使了很多行业的颠覆和重塑，也在考验着中国企业管理的实力与智慧。很多企业数据不少，却未能真正发挥价值。在数据移动应用的普及下，企业决策者对信息化的需求被唤醒了，但是数据的丰富、复杂、非结构化或者难以理解，很多高层依然抱怨“看不到高质量的数据”，这给企业决策带来了很多挑战。

个性化落地

企业要想获得数字化转型的最大价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于企业能力与业务需求，量身定制的企业数字化转型路径。“数据+管理”才是中国企业创新亟待破解的决策，推动中国各行各业亟待突破的拦路虎正是绕不开的闭合转型。浪潮集团执行总裁王兴山表示，中国数字化转型的路径不像欧美，德国的工业4.0版是从3.0版那样转变而来，好多中国企业连2.0都没达到，所以提醒中国不同的企业，要根据自己的现状制定“互联网+”的转型路线图。

数字化转型作为企业发展战略，围绕着企业的人、财、物为核心展开，从组织、模式、绩效、运营、信息和流程各个方面发生变革，从提高运行效率、降低成本，到创造全新收入来源，改善企业营收和盈利能力。通过互联网+领域、互联网+行业、业务云化等途径，推动产业的转型升级。不同的行业，互联网化的着重点有所不同，制造业互联网化的重点和难点主要集中在智能工厂、个性化定制、制造服务化、产业链全面协同等领域。

对企业云数字化，智能化推动最大的在制造领域，就是中国制造模式，个性化、定制、网络化用户的应用。在谈技术的时候，千万别忘了管理的切实落地。智能制造最重要的目标是个性化定制。王兴山解释说：“现在的智能制造，备受推崇的是个性化定制。个性化的报价背后的ABC、作业成本、间接费用的分摊能了如指掌、清可见底吗？每一个产品能不能把过去间接费用都不要再间接了，都变成直接费用。大量的间接费用变成直接费用之后，就是精准、精细化。未来财务发展方向必然是精益财务，可如果管理和精益财务跟不上，个性化来了，谁能快速解决客户的需求，这背后都要有技术、管理的支撑，企业的战略目标才能在精准的管理呵护下切实落地。”

颠覆性创新

随着国家互联网战略的出台，中国数字化转型的步伐越来越快。80%的中国企业热情很高，都在实施数字化转型的战略，但是真正做好准备的没有多少。

对传统企业而言，数字化转型涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造。企业的数据是大量存在的，只是数据没有很好地产生价值，只有不到30%的企业做好了数字化转型的准备，数字化转型怎么转？不是加一个网站，做一个电子商务就是数字化转型。要清楚战略的核心在哪里？关键的突破点在哪里？

面对快速更迭的颠覆性创新，只有极少数互联网公司和高科技企业的创新思维博得头彩。简单而言，从业务模式上看，世界上最大的酒店，自己一个客房没有，它叫Airbnb。在医院、救护、养老行业，原来要抱着老人很辛苦，而医护人员穿上日本“大力服”能增加10倍的力量，这类的模式创新和产品创新，就是互联网大数据时代颠覆性的创新，也是最高境界。

当今全球技术革命的步伐越来越快，导致产业和企业变革更加频繁和剧烈。国务院发展研究中心企业研究所所长马骏对此分析指出，当前企业的三个最重要的技术、业务和资产正向智能化、服务化、知识化进行变革。未来的企业竞争是生态系统之间的竞争，而大数据是未来企业整合的最重要资源，只有充分挖掘并利用数据的价值，才能为企业做好经营与决策服务。

把数据规划摆在企业“十三五”信息规划的优先位置，建立企业大数据中心，创新业务系统建设运营模式，逐步实现业务应用与数据管理分离，这是未来企业信息化发展的方向。数据规划、数据整合、智能分析成为集团企业的热点需求，BI商务智能分析、MDM主数据管理、DW数据仓库成为数字化转型的核心工具。粮食管理是最适合互联网仓库管理的一个场景，粮食行业需要投入资金最多，物联网、互联网、云计算、大数据这四种用的最好的就是中储粮的大数据运用。拥有了互联网数据、经营数据、物联网的数据等构成的大数据中心，就相当于有了千里眼、顺风耳，通过模型和现代管理手段，稳坐北京就可以随时了解任何一个粮库粮食的存储情况，随时能看到粮库的温度和湿度的变化。

如何为自己的企业装备千里眼和顺风耳，王兴山进一步指明：“现代企业数字化转型的关键在于组织变革与管控模式转型、制造模式与业务模式创新地以及基于大数据的智能分析、智能决策，最终实现全渠道多接触点的客户体验和数字运营的智能化的目标，而最重要的是颠覆式创新。”

革新财务思维

互联网对传统产业最大的冲击是什么？扁平化、平台化。这些并非新概念，几十年前中国就在推动，现在国家11部委再提内部市场化，内部市场化不是简单的扁平化。中国铁建、中国电建运用的是考核组长化，海尔可能两个人就是一个组，到华为班长的战争，这就是因时而异的扁平化思维革命。

这种颠覆性的创新思维加到财务领域，就是现代的财务革命，财务的自动化、标准化，通过建立财务共享中心，让科技人员转型，去做管理会计，去做CFO的左膀右臂，不要大量地搞规范化的做账算账，这同样对科技人员是一个高难度的冲击，王兴山诙谐地介绍说：“有人说以后会计人员就没必要存在了，财务人员同样有机器人，高度自动化，中国铁塔管理这么多分公司，财务共享中心一个人一点鼠标，两个小时，全部的报表就轻松搞定。而且在财务的基础数据领域，工作人员也不需要名牌大学，不需要博士、硕士，职业中专就够了。CFO最善于从价值的角度看数据，所以现在价值创造型财务，就是通过这个。财务管理喊了这么多年的资金管理，不能光要资金管理，这就是中国未来的管理模式。我们一方面建了共享中心，一方面建财务公司，财务公司是在中国独特的环境下成立的，在国外市场没有。过多强调财务公司，集团管控的力量就弱，过于强调结算中心、强调结算管控，这样不行。是不是可以巧妙融合，建立一个平台，朝着大司库的方向来发展，这就是大数据云计算。”

扁平化还有一个问题，管理者面对上万个浩瀚项目的挑战怎么办？海尔一万个小组，浪潮现在也有将近每个月管上万个项目。业绩怎么计量？价值怎么考核？绩效管理怎么扁平化？原来的陈旧方式管的完全不行，现在很多财务界的责任中心推崇的阿米巴式管理的需求就会变得水涨船高。所以组织的扁平化、企业的平台化改变了我们企业的组织和管控的模式。