连锁店管理制度

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连锁店管理制度范文第1篇

连锁经营是21世纪商业模式的主流。连锁经营作为流通业的第三次革命，近几年在我国得到了较快地发展，这对于改革传统流通体制、促使商业企业从粗放型向集约化经营转变起到了极大的推动作用。但是，我国的连锁企业，许多都是在行业间经济联合的基础上发展起来的，内部结构较为复杂，是一个多层次的企业集团。而且，由于发展得过快，出现了一些问题，尤其在财务方面表现得更为突出。如何规范财务管理办法，制定出切实可行的财务管理运行机制，是连锁经营各种管理的核心问题。

一、连锁经营的特点及财务关系

被称为“现代流通革命”的连锁经营，是体现社会化大生产的现代流通方式。其本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。其很快便成为现代流通业的发展主流和商业领域最具活力的业态。

连锁店是由总部、各门店和配送中心构成。总部是连锁店经营管理的核心。连锁店的总部、门店，各成员之间由于投资关系或控制关系的不同，分为直营连锁、自愿连锁和特许连锁三种形式，并形成了各种各样的财务关系。如何理解、认清、理顺它们之问的各种财务关系，是连锁店财务分层管理的关键所在。

笔者认为，目前，连锁企业实际上分为两个层次的关系：一是核心型和紧密型，其税收渠道、资金、经营、管理、劳动等要素都是统一在总部领导之下的，因而，总部在财务上起统帅作用，具有绝对的财务控制权。在经济上共负盈亏，以各自的资产所有权大小承担经济责任；二是半紧密型和松散型，指总部与门店之间只保持一般的协作关系，总部位于连锁经营的底层，不存在资产联合，常常采用品牌加盟的形式。各门店同总部签订合同，取得使用总部商标、经营技术等，但经营权集中于总部。从财务关系上来看，总部和各门店之间在财务关系上既有统一的一面，又有各自独立的一面。各自的资产所有权关系不变，但在商品采购、商品配送、经营管理等方面受控于总部，在总部的指导下共同经营。

二、分层管理在连锁财务中的运用

根据上述连锁企业的划分层次，笔者认为必须合理、科学地划分总部与门店的职权，理顺总部与门店之间的关系，妥善处理公司内部统一性和独立性的关系。因此，对于不同层次的连锁店，应采用不同的财务管理模式，即利用分层的思想进行管理。

（一）集权模式

在集权制下，可以充分发挥总部在资金、投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能，便于统一财务目标，使总部和各门店都能按统一的财务政策组织财务管理活动。但由于总部和各门店之间的关系较复杂，有的门店又不由总部完全控股，因此，会遇到阻力。

结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系，笔者认为，处于核心型和紧密型的连锁店经营应选择集权制的财务管理模式。

1.这是连锁店各成员间与总部本质性的财务关系所决定的。核心层和紧密层的连锁店与总部因存在着投资而形成紧密的纽带关系或控制关系，很容易依靠这种投资关系或控制关系作为经济杠杆，从而统一财务目标和财务政策。

2.这是由连锁店经营特点所决定的。处于最上层的连锁店主要由各门店组成，要实行规范化管理，必须做到统一采购、统一配送商品、统一价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等，经营权归总部。门店是连锁店的基础，主要职责是按总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，经营业务较为单纯。因此，各门店和总部之间存在着相当紧密的关系，采用集权模式更能够发挥协同效应。

（二）放权模式

处于半紧密型和松散型的连锁店，各门店与总部之间仅仅是资金联合或者租赁品牌的形式，总部常常不具体干预经营，只是日常收取加盟费。这些连锁企业的财务独立性较强，门店具有相当的财务权限。如果采用放权模式，可充分调动门店的积极性，但会下降对门店的约束力，有时候会影响整体的经营目标的实现，因此是一把“双刃剑”。

1.连锁店与总部之间本质的经济关系决定了应该放权。由于没有过多的股权关系，因此总部的集中化财务管理也就无从谈起，从法律上来说也不现实。

2.业务经营的模式决定了应该放权。处于放权管理的连锁店，更多地是采用品牌加盟的方式。各连锁店和总部之间，仅仅是一种采购和供应的关系，因此两者在财务上并没有过多地联系。如果对其控制，会引起加盟店的反感，降低市场占有率。

三、连锁经营财务分层管理的建议

不管是集中型还是放权型，都必须强化总部的管理权限，健全内部财务管理制度，要明确总部在财务管理上的权利与责任。

（一）总部负责整体的财务建设

总部应有制定财务政策权，以设计整个公司的会计政策，制定整个公司的财务制度，如费用开支审批制度、货币资金管理制度、固定资产管理制度等；实行总会计师负责制，集中管理整个公司的财务人员，即全公司各门店和总部的财务人员采取集中管理办法，各门店财务人员不再从属某个门店，这样有利于会计信息的交流，有利于财务的控制和监督，有利于总部政策的贯彻执行，使整个公司达到一致。对于放权模式下的连锁店财务，也要经常培训，从业务层面上加强对接。

（二）加强结算资金的管理

加强资金管理是财务管理的中心环节。连锁经营的企业具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，总部财务应根据这些特点，科学合理地调度和运用资金，为企业创造效益。具体可以采用如下方式：

1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金的使用效率。具体操作时，可在总部设资金管理中心，承担资金使用、调度和管理的职能。总部通过远程查询和网上银行实时监控来管理资金。

2.进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品的不同账期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。

3.进行资金运作，多渠道提高资金的使用效率。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁企业销售最大特点是货币资金流量大，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁经营发展到一定的规模时，可短期运作的资金量会相应增加。在控制风险的前提下，可以与银行合作，采用多种方式进行运作，增加企业效益。

（三）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁经营企业商品具有周转快、流量大、品种和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在进货环节、储存环节、退货环节加强对商品的管理。

连锁店管理制度范文第2篇

而要保持连锁渠道的稳定和畅通，除了搞好连锁总部的建设，还应该做好以下几个方面的工作：

一、提供给渠道更好的产品。

任何一种产品都有它的生命周期，都存在着不可避免的缺陷，所以，我们应尽可能地延长产品的生命周期并不断提供给渠道更好的产品。一方面，我们要了解消费者真正需要什么？是产品的外观、功能？还是产品所承载的文化或社会价值元素？消费者对渠道上现有的产品有何评价？喜爱其中的哪些内容？希望改进什么？另一方面，我们应加大科研投入，从而确保不 断推出质量过硬的新产品。“质量是产品的生命”，也可以说，“质量是渠道的生命”！而新产品的不断推出，总能满足消费者“求新”的心理，并让他们感觉到公司的实力和科学规划所产生的魅力。

在这一点上，从肯德基、麦当劳、立邦漆等连锁品牌中都可以看到不断创新的巨大“火花”。

二、保持完好的价格体系。

事实上，国内各行各业都在进行着如火如荼的价格大战，而消费者也总在一片呐喊声中期待着厂家的不断“跳水”。但我们仍然可以看到，有那么多的连锁经营企业始终坚持完好的价格体系，在市场的风雨中树立起一道道“永恒”的大旗，为渠道的稳定和繁荣立下了不朽功勋！

保持完好的价格体系，能够培养消费者的稳定感和信赖感，为连锁店培养一大批的忠实消费者，从而保证连锁渠道的正常经营和稳定。百圆裤业是国内较早开展裤业连锁经营的企业之一，其产品统一定价为100元，只做100元的裤子，目标消费群体十分明确，目前在国内已拥有300多家连锁店，而且经营状况一直较好。

保持完好的价格体系，实际上也是连锁企业竞争战略的体现，它能够体现连锁企业的产品定位、价格策略，并为企业形象和品牌塑造打下坚实的基础。

三、拥有一支优秀的销售队伍。

一支优秀的销售队伍应该具有以下几个方面的特点：专业、敬业、稳定。一支优秀的销售队伍可以有效地把公司的战略战术贯彻到连锁渠道当中，也可以帮助渠道上的各个环节有效地处理各种问题，还可以直接面对消费者，他们为渠道的稳定和畅通起到创造性和决定性的作用！

一支优秀的销售队伍的培养是日积月累的过程。譬如说专业人才，需要通过培训和引进来达到目的；敬业则是一个职业道德问题，需要进行长时间的磨合才能发现和体现；而要培养队伍的稳定性，则更需要长时间的通过提升企业文化和提高员工的凝聚力来实现。另外，可以从操作层面上来解决这个问题，如化妆品连锁企业“柔婷”，它从业务经理到美容连锁店店长乃至美容师都实现了“本土化”，也就是当地招聘、当地培训、当地工作、当地提拔，这样不仅保障连锁渠道有一支稳定的销售队伍，还通过不断的培训和教育来达到销售队伍整体素质的不断提升，并在企业文化的熏陶下，对连锁企业产生了一种信赖感和认同感。

四、建立完善的连锁管理体制。

连锁经营是一种低成本、低风险、保险系数大的经营方式，但如无完善的连锁管理体制，连锁渠道也将在短时间内萎缩及至倒塌。而连锁的本质，也就在于管理体制上的统一。

前文所说的产品、价格、人才等要素，都应该纳入管理体制来协调运作，任何单方面的因素都不可能成就辉煌的连锁事业。

完善的连锁管理体制应包括两方面的内容：一是连锁管理制度的制订，譬如包括产品研发制度、连锁扩张制度、连锁店管理制度、物流配送制度、人力资源管理制度等，这些制度的制订必须依据连锁企业的自身情况、连锁业的特点，并参照其他成功连锁企业的成功经验。笔者曾见到一些企业做连锁，却连一本基本的连锁经营手册也没有，它如何去规范连锁操作和员工行为呢？二是要执行好连锁管理制度。连锁经营渠道上的联合体就象一列火车，哪一个轮子出现问题都将影响到整列火车的运行，而制度能否执行到位也就关系着每一个轮子能否步调一致地前进。

五、适应市场形势变化，随时处理渠道中出现的问题。

连锁店管理制度范文第3篇

    中国美容市场的巨大潜力,不仅吸引了诸如自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂等国际品牌的不断强势加入,也使得本土品牌呈现遍地开花之势。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我们打算在2014年和2015年完成上市。” 南京美的世界纤体SPA国际连锁机构董事长谢璞若这样说。美的世界成立于1994年,总部注册于香港。这家历时近20年的公司,依然走在优化管理的路上。 

    转变盈利模式 

    作为中国SPA行业的十佳企业之一,从1994年创立至今,美的世界已经被打造成江苏省唯一一家集美容、纤体、SPA和专业咨询、管理、教育为一体的集团化公司,目前拥有10余家连锁直营店,2012年计划新增连锁店总数能达到60家。对于同质化竞争激烈的美容SPA行业,谢普若认为美容业发展到一定规模,赢利点必须发生转变。 

    在诸如餐饮连锁等不断遭遇挑战之际,美容、美发、美甲、SPA等本土服务业连锁以非常迅速的生长速度崛起。但是雷同的盈利模式,客户的不稳定性和员工的频繁流动,使得很多带有浓重的小本生意色彩的连锁服务业在连锁店上升到一定数量时遭遇了经营瓶颈。 

    谢璞若告诉我们,“其实连锁服务行业跟其他连锁行业在本质上是不同的,以美容院连锁为例,当店铺和连锁规模都很小时,我们的盈利模式可能是‘营业额主要依靠护肤美容产品的销售’;但当行业演进到开大店、大型连锁的时候,盈利模式就需要‘依靠护理、按摩、纤体等服务收费,以及提供一种休闲放松和社交的空间’,服务型连锁企业的眼光,需要从物质层面挪开,转向消费者所注重的精神层面。” 

    伴随盈利模式的转变,总部的功能也被放大,从原来单一的产品配送、人才培训,到现在的企业文化输出,品牌塑造,在高附加值上争取差异化经营空间。 

    连锁服务业的总部需要具备梳理整个组织框架的能力,做到各有所长各有所施,通过整合各方资源,实现组织目标利益的最大化,对整个机构有一个详实、真切的掌控。通过对制度流程的梳理及对管理体系的完善,总部要将管理工具更加细化更有针对性,这样更有助于总部管控直营机构,同时减少烦乱管理工作的弊端,全部实现考核制和数字化管理。此外还要通过对岗位的调整以及为员工提供常年的辅导培训,推动一些有能力的员工发挥其专长,实现自己和企业的共同价值,拉近员工与企业的距离,突出人性化管理的理念;在资金管理上,尤其需要完善现金流预算管理制度。 

    谢璞若强调,只有这样才能使连锁经营总部管理职责实现发展理念明确化、运作模式明了化、后勤保障系统顺畅化、研发能力持续化,资金管理精细化。

    强化管理 

    2010年,自然美这家做了近40年的家族企业,在几个月内完成了彻底的“去家族”化:从公司的股权结构到高管团队的重组。除了多家族式管理少职业经理人的问题之外,投资唯美度的扬子资本也曾表示,不能标准化是很多连锁企业扩张的瓶颈。 

    对于以直营为主的美的世界来说同样面临管理上的难题。有人将现金流充沛的美容连锁店形容为等于开“美容银行”。这并不夸张,美容行业通过预售美容套餐的营销方式,获得了与银行“吸储”一样的功能,使其能够将客户预付款滚存和集中使用,以支持企业的运营和扩张。这种“类金融特性”使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张,且每年底账面均有大额银行结存及现金。但是往往这种情况下,反而蕴藏着巨大的风险。而且由于连锁企业的分支机构较多且分散,财务管理和规范的难度较大,所以其财务规范问题也较易受到监管部门的特别关注。 

    美的世界财务总监李恩军表示,美容连锁企业一般有两个财务问题,一是财务制度的不规范,另一方面则是为偷逃税所产生的财务造假问题。在财务制度方面,连锁企业通常存在会计核算不统一、会计政策运用不正确、会计凭证不合规等问题。而且还多存在不开或少开发票、少计收入、多计成本以及账外账等现象。对于即将运作上市的企业来说,这两点更是亟待解决的。 

    李恩军强调,要想管控好风险关键是要对现金、银行存款、应收账款、应收票据、存货等都建立基本资金管理制度。只有这样,管理者才能对连锁店的实际情况了如指掌,也才能打通这条支撑连锁服务业不断发展壮大的资金链条。 

    虽然并“不缺钱”,但李恩军强调现金管理仍是财务管理的第一要任。“目前对现金管理的目的是要在确保现金生产的同时,尽可能节约现金业务,减少现金持有量,将闲置的现金投资,以便获得更多的投资回报。” 

    对于美容SPA这个行业来说,管理现金流的基本原则之一是要有一个稳定的收入,还要建立完善的现金流预算管理制度,包括总预算和日常预算。其实美容院的日常管理模式并不复杂,现金业绩来源包括会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。“现金流为正,这绝对是好事;但是由于很多消费属于预付费,所以也会有现金流为负的时候,但并不意味着当期利润为负。所以做好预算管理是服务行业现金流管理的重中之重。” 

连锁店管理制度范文第4篇

店长负责制

成立于1997年的百变佳人，大肆扩张始于2009年。这一年百变佳人董事长安东林的“南巡”让其开始走出小富即安的安逸。

“南巡”过程中，南方店铺的精致与系统管理，让安东林有了相形见绌的落差感。回到甘肃，他便联合两位实力相当的连锁店老板，成立了百变佳人化妆品连锁管理公司，以股东管理的形式对百变佳人的店铺形象、员工团队进行重新规范和整合。

特别值得一提的是，重整之后的百变佳人推出店长负责制。该制度规定，公司只负责企业发展方向、财务、采购等工作，具体的店内销售、人员管理等店务工作均由店长负责，店长的薪资和公司制定的业绩指标挂钩。

据了解，在百变佳人一名普通员工成长为店长需要经历店员、副组长、组长、副店长等多个岗位，时间长达3至s年的历练。

得益于推出店长负责制等系列规范管理措施，2009至2012年百变佳人以每年新开4至5家店面的速度迅速扩张，2013年百变佳人投资的5000万元的商场在陇南成县开业。

彩妆迎头直上

走访甘肃化妆品零售终端，彩妆占比不高已是当地共识。但在百变佳人，彩妆占比可高达30%。

“其实五年前我们的彩妆占比很低，只有S%左右，”百变佳人化妆品连锁总经理王玺军告诉《化妆品观察》，以前百变佳人彩妆主要销售美宝莲、蜜丝佛陀等售价高利润点低的品牌。由于在售价上的操作空间很小，加上当时的消费意识尚未提升，所以销妆显得“吃力不讨好”。

同样得益于安东林的“南巡”，让百变佳人意识到彩妆将在未来拉动整店销售上扮演重要角色。

为了解决过去彩妆售价高的问题，百变佳人不仅引进了卡姿兰、玛丽黛佳、凯芙兰、兰瑟等本土彩妆，还补充了爱丽、谜尚等韩国品牌，在拉低单价的同时，也使得彩妆品类得到极大丰富。

同时，百变佳人给每家店配备有彩妆BA，通过体验来提升彩妆销售。为了提高BA销妆的积极性，百变佳人提高了彩妆BA的工资。据王玺军介绍，百变佳人彩妆BA工资占到整体工资的17%。

在百变佳人的彩妆区，除了几大彩妆品牌的背柜，还专门打造了几组背柜用于陈列小品牌的BB霜、口红、眉笔、睫毛膏等彩妆产品，以及卸妆棉、卸妆水、化妆包、化妆镜等辅助彩妆销售的化妆工具。

王玺军表示，目前百变佳人连锁店多数位于县城，当地消费水平并不太高，加之高端消费人群大都会选择去兰州、西安或者成都的高端百货，所以市场对品质有一定保障，售价相对较低的彩妆需求很大。百变佳人10至50元的彩妆产品销量能占整体彩妆的l0%，但是目前彩妆品牌起售价在70元左右，仍然显得偏高。

瓶颈初现 多举措破局

一般当企业经历一段高速发展期后，就会遭遇一定瓶颈，百变佳人也不例外。

王玺军透露，百变佳人在发源地陇南的咸县、徽县、西河已经占据当地市场份额的80%，增长已经十分困难，而一些新开发的市场，因为时间尚短、专业人才不足等原因，表现并不佳。加之受零售寒冬大环境影响，2015年百变佳人首次未能实现预定的增长目标。

尽管百变佳人直营系统虽然有200多名工作人员，但一旦开新店时，王玺军就会觉得人手不够。除了自身储备上的不足，另一个原因是一部分员工要照顾家庭，不适合或者不愿意长期出差。

此外，现在连锁店经营管理模式更新太快，百变佳人管理层觉得已经有些难以跟上步伐，而且核心领导层都是亲戚，本身就不太适合企业的发展需求。

为了解决这些问题，百变佳人计划聘请专人来管理。“我们需要精通连锁店的管理，在行业内较有影响力，熟悉西北尤其是甘肃市场的人才。”王玺军说，连锁店日常管理和销售会交给聘请的专业人士，来继续规范各项管理制度和激发百变佳人的潜能。

王玺军还透露，百变佳人期望通过与甘肃的大专院校合作，每年引进一定数量的大学毕业生，来解决人才储备不足的问题，也希望能借此提高企业的整体素养。

如何解决客流下降、增速变缓的问题？百变佳人的答案是扩充品类，具体是指进口品。“其实，早些年店内就引进过进口品，但是因为售价过高，市场反响一般。”王玺军表示，随着国家下调进口化妆品关税，以及中韩、中澳自贸区的签订，进口化妆品的价格会持续降低，市场需求也将随着增大。此外，扩充进口品不仅能丰富产品结构，还能吸引年轻消费者进店，调整消费人群年龄结构。

连锁店管理制度范文第5篇

关键词：黑龙江省；绿色食品产业；升级

中图分类号：F426文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0087-02

民以食为天，食以安为先。过去的2013年，“镉大米”、“奶粉掺假”、“假羊肉”等问题，给百姓生活带来不小的困扰。如何保卫百姓“舌尖上的安全”，再次成为全民关注的焦点。

一、从国家层面着眼设计，建设黑龙江省“中华安全食品大厨房”

食品安全源头在农产品，基础在农业。黑龙江省作为农业大省，拥有稀缺的寒地黑土资源，盛产的水稻、玉米是国内稀有的优质品种。全国各地期盼吃到绿色食品，希望从国家绿色食品生产重要基地，转化成为国家绿色食品安全生产基地，让更多的安全、健康食品走进全国百姓的厨房。

全国百姓吃不够绿色食品，农民又期盼着生产更多的绿色食品实现增收，这两种需求同时存在，说明黑龙江省的绿色产业发展得还不够。目前黑龙江省绿色食品有四个第一：产量全国第一，2013年，全省绿色食品认证产品总产值1600亿元，占全国的1/6；绿色食品认证面积全国第一，超过全国认证总面积的1/4；标准化生产水平全国第一，标准化生产基地为全国总面积的1/2；绿色食品产品抽检合格率历年来都是全国首位，2013年达到99.37%。但黑龙江省绿色食品销量在全国却不是第一位的。这和长期以来一直重视种植，却在无形中忽略销售有关；但更重要的是缺少国家层面的政策支持。发展绿色食品产业，需要投入大量的资金，国家应充分发挥寒地黑土资源优势，把黑龙江省从“中华大粮仓”帮扶成为“中华大厨房”。为全国人民“舌尖上的安全”， 国家应在政策和资金上对龙江食品产业发展给予支持，设立绿色食品安全生产基地建设专项资金，用于安全食品生产基地的基础设施建设、绿色生产资料的研制、人才培训和市场品牌建设等方面。同时，对全产业链龙头企业产业化生产给予支持，建立起以龙头企业为核心的生产、加工、销售一体化的安全食品链。为“三品一标”的地产资源食品加工产业园区投入资金，并给予一定的政策支持。在稳定原有补贴政策的前提下，还应制定出台优质农产品、特色农产品的补贴政策，充分调动广大企业和农民生产优质农产品的积极性，向社会提供更多健康和安全食品。国家还应加大对农田水利工程建设的投入，确保国家粮食安全战略目标的实现。同时对水资源治理也应给予资金支持，以净化农业生态环境。

二、强化政府推动支持作用，合力刻画黑龙江绿色食品产业整体形象

当前消费者对食品安全性、健康性需求日益强烈，这为发展绿色食品产业带来了宝贵的市场机遇，但机遇不意味必然会成功，要靠智慧和苦干才能把机遇变成结果。政府部门要有紧迫感，要引导企业在生产环节上不能取巧，要确保产品质量，还要下大气力加强市场营销。为把绿色食品产业上升为全省重大产业、培育绿色品牌及建立长期稳定的销售体系，开始建立由企业发挥主体作用与政府推动支持相结合的工作机制，加强组织领导，形成合力，推动黑龙江省绿色食品长期稳步开拓国内外市场，不断提升绿色食品市场占有率和优质优价水平，巩固在高端绿色食品市场的领先地位。

去年，黑龙江省制定并公布《黑龙江省绿色食品产业发展纲要》，举办中国黑龙江绿色食品产业博览会，采取有效措施促进绿色食品产业加快发展，食品工业增加值增长19.9%，上升为黑龙江省工业经济中的第二大产业。今年，针对农产品量大链短、种强销弱的实际，强化农产品加工特别是市场营销环节，出台了《黑龙江省绿色食品市场推广工作方案》。省政府安排8亿元专项资金支持绿色食品产业，其中投入2亿元推动营销渠道建设，在哈尔滨建设黑龙江绿色食品常设交易中心，组织省内企业在有关大城市举办并参加全国高水平绿色食品博览会，在全国开办100家黑龙江绿色食品旗舰店、3000家独立品牌连锁店，进入上万家主流超市，同时充分运用网络营销，促进品牌形象推广和营销渠道推广相结合，强化质量安全，让黑龙江绿色食品在全国市场体系中做到产品供给信息充分、渠道畅通、品牌可识别、安全有追溯保障。

在政府推动支持下，黑龙江省成立了绿色食品展销协会，合力刻画龙江绿色食品产业整体形象。协会由从事绿色食品生产、加工、销售企业及相关企事业单位和其他经济组织组成，将在政府与绿色食品企业之间、生产经营者和消费者之间、产地和销地之间构建一座畅通无阻的联系桥梁。目前已有46家团体会员，12名个人会员。

新成立的绿色食品展销协会在省政府绿色食品市场推广联席会议领导下，负责制定旗舰店、连锁店、目标超市、电商平台标准和工作制度，并发挥行业自律作用，引导和规范会员企业行为。主要任务有：负责“黑龙江省绿色食品市场推广方案”的组织实施；建设并完善网络交易、质量监控、电子结算、检验检测和物流配送等配套系统，常年对外展示和销售绿色食品；举办黑龙江省绿色食品产业博览会，提供交流、沟通、商谈、推介、宣传的机会和平台，提升黑龙江省绿色食品的认知度和竞争力；组织黑龙江省绿色食品企业参加国内外展览会及商务洽谈活动，为开拓市场和国际化经营提供服务；推动和支持企业借助产品品牌和渠道品牌，建设覆盖全国营销网络；指导和监督会员企业依法经营，维护企业的合法权益；组织讲座、研讨会、业务培训；承担业务主管单位、政府有关部门交办的工作等。

协会将为促进食品产业加快发展，进一步提升食品品质，引进更多战略投资者。协会将引导企业抓紧解决好目前部分产品标识及外包装不符合销售地法律法规，以及企业参与不够、产品推广不到位、产品卖不出好价钱等问题。要趁热打铁、乘势而上，高端站位、精心策划，用好政策、抢占市场，严把关口、宁缺毋滥，抓住历史机遇，抢占发展先机，为绿色食品产业发展营造氛围、创造条件。要进一步强化食品质量监管，建立和完善食品质量安全追溯体系，制定与国际接轨的绿色食品质量标准，切实加大市场监管力度。要着力打造绿色食品品牌，制定绿色食品品牌发展战略规划，做大“老字号”、培育“新品牌”，加大品牌宣传推介力度。要全力扩大招商引资、战略合作，坚持规划引领招商，突出招大引强，加强与流通领域企业合作。

合力刻画龙江绿色食品产业整体形象：一要强化产品品牌和渠道品牌建设，把龙江食品的天然信用转化成市场体系中可识别的产品品牌信用和营销渠道信用，并通过政府监管信用使龙江绿色食品得到更广泛的市场认同；二要在产品包装设计上下功夫，让包装设计为产品增添魅力和吸引力；三要重视各种营销方式，既要开办龙江绿色食品旗舰店、独立品牌连锁店，也要努力进入主流超市，还要用好电子商务网络营销渠道；四要注意产品标准问题，努力适应不同目标市场和地区的不同标准；五要用好物流体系，政府部门要搜集企业的物流需求信息，形成物流规模，降低物流成本。

三、打造管理升级版，形成大型企业营销新模式

发展壮大龙江绿色食品产业的生命力在市场，企业的市场拓展能力和市场前景是营销网络升级的关键。企业自身要有先进的市场营销理念和方法，充分利用资本市场发展壮大自己。北大荒集团作为全省绿色食品营销的龙头企业，抢抓省委省政府政策支持的契机，加快营销网点战略布局，打造垦区从产地到市民餐桌的全产业链条。北大荒营销股份有限公司现经营“北大荒”及旗下的“九三”、“丰缘”、“完达山”、“北大荒绿野”等品牌绿色农产品，包括杂粮系列、大米系列、山珍系列、食用油系列、饮料系列、酒水系列、籽粉系列、豆粉系列、蜂产品系列、酱系列、面粉挂面系列、休闲食品系列，累计12大类绿特产品，其中“北大荒绿野”品牌杂粮等产品，由企业制定了高于同行业产品的质量标准。作为首批获得政策支持的企业，北大荒营销股份有限公司按照北大荒集团的战略部署，出台了《加盟商拓展实施方案》，拿出2000万元分三年给予加盟商新开店支持，同时建立辅助区域“标杆店”拉动以及老加盟店带动新加盟店的“一带一”的展店帮扶机制，为去年营销网点的快速拓展提供保障。去年，公司新开拓营销网点93家，累计实现910家，辐射全国24个省110个市（县）。今年，北大荒营销股份有限公司发挥北大荒品牌优势，整合资源，扩大规模，完善功能，按照强主业、定模式、精管理、增效益“12字”方针，全力打造覆盖面广、功能齐全、竞争力强的国内一流的北大荒农产品营销网络。公司按照“营销总部+区域公司+旗舰店+加盟店+销售点”的经营链条，辅助商超渠道、配套线上销售的经营模式。由旗舰店、核心连锁店、社区连锁店形成多种终端店面形式，为具备不同条件的加盟商打造合作平台，通过“一带一”、展会、网络等渠道招商，按照《北大荒绿色食品营销网络2014年建设规划及实施方案》，根据不同的终端形式，给予每店10万元至145万元不等的专项开店资金支持。今年重点在北京、上海、天津、成都、南京、广州、天津等核心城市，建立规模在200-500平方米的旗舰店7家，力争完成旗舰店20家，以核心连锁店和社区连锁店两种形式建设连锁店300家。计划到今年年底，全国北大荒绿色食品营销网点可达到1200家，力争实现全年销售收入130亿元、利润6000万元。公司计划到2015年新增北大荒绿色食品旗舰店45家、连锁店300家（核心连锁店100家、社区连锁店200家），年底全国绿色食品营销网点达到1600家。计划到2016年年底营销网点累计达2000家，同时，北大荒营销股份有限公司跻身中国连锁品牌50强行列。

网络扩张，要靠完善企业管理制度。公司实行制度管理“五统一”、连锁经营“九统一”。制度管理“五统一”，即资金、合同、资产、投资、人员统一管理；连锁经营“九统一”，即统一商品采购、统一服务、统一人员培训、统一信息管理、统一物流配送、统一供货价格、统一经营管理、统一宣传理念、统一视觉识别。公司完成了《公司中长期战略构想与2014年发展大纲》及《公司组织设计和薪酬管理》咨询、修订工作，为公司的良性发展提供了基础保障。完成经理竞聘及部门定岗、定编、定责、定制度、定流程工作；制定下发了《目标考核管理办法》和《2014年绩效考评办法》，编制完成了公司2014年的《管理制度汇编》；依据集团的风险控制要求，制定下发了《公司食品安全关键点防控措施》和《公司关键风险控制管理办法》，并进行了内部培训。同时，公司强化层级管理，增强履职意识，制定下发了《公司薪酬管理办法》，实行全员绩效考核；制定下发了《关于控制费用支出的管理办法》，力求实现节本增效。通过建立健全规章制度，实行精细化管理，为绿色食品营销网络建设保驾护航。

四、绿色食品产业发展升级的措施

（一）强化食品安全意识，建立产品质量追溯体系

为了加强产品质量安全追溯能力建设，强化产品质量安全追溯管理工作，今年，公司启动了信息化建设，建立一套从生产到流通最终至销售领域的产品质量安全追溯体系，实现生产记录可存储、产品流向可追踪、储运信息可查询。

（二）建立基于物联网的绿色食品供应链管理信息系统

实现对绿色食品从生产、加工、仓储、配送、终端销售到售后服务全产业链的管理，形成产业链管理的核心竞争力。公司做好绿色食品管理的数据库建设，推进与第三方电商平台的合作，实现资源共享，提升销售水平，实现流程化、规范化、标准化、现代化的管理。

（三）积极开展合资合作

公司先后与大连北方粮食交易市场良玖粮油有限公司、天津市好收成物流配送有限公司开展合资合作，实现了“优势互补、劣势对冲”目标。2013年，公司招商引资外方到位资金1.14亿元，完成北大荒商贸集团考核指标5500万元的207%，为实现“百亿大营销”和构建国际化物流产业集团创造了良好外部环境和新的经济增长点。

（四）积极开展“拓域外”工作

公司紧紧围绕集团“拓域外”方针，积极捕捉市场商机，大胆开拓之前未涉及的领域及市场，本着稳扎稳打，步步为营的策略，加大力度开展新领域的项目调查研究。目前，公司进行中的“拓域外”北大荒（香港）有限公司冷库项目和恒浦（大连）国际物流有限公司投资项目，进展及经营状况良好。