市场部绩效考核指标

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市场部绩效考核指标范文第1篇

关键词：IT；研发人员；绩效考核

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0178-01

1 我国IT企业研发人员绩效考核主要存在的问题

首先，IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生，其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此，加强对项目经理知识和方法上的培训；提高他们的管理能力；使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是十分必要的。

其次，IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具，使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次，项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何？自己为公司做出的贡献究竟有多大？

第四，研发人员绩效评分标准没有量化，工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”，没有奖优而只有罚劣！

第五，缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核，公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六，考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法，即把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行，但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

2 IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先，为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位，是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向，定位是否明确和切合企业实际，对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能，绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能，通过考核的有效激励，充分调动员工的积极性，进而提高组织绩效，这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体；传递企业经营方针、目标和任务的过程；优化人力资源配置的依据；进行员工培训与开发的基础；价值分配的支持系统；对员工进行激励，提高员工工作业绩，提升企业整体效益的手段。

其次，使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标(收入)间的比例关系，于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后，解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题，在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次，建立科学可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现，对于项目的收益考虑，基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门（项目部）和销售部门（市场部）的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看，他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等：

市场部效益指标＝公司合同额指标

项目部效益指标＝项目效益指标

市场部成本指标＝项目部项目效益指标＋市场部其他成本

项目部成本指标＝项目成本＋项目部其他成本

产品部效益指标＝产品效益指标

产品部成本指标＝产品成本＋产品部其他成本

公司总成本＝项目成本＋产品成本＋项目部其他成本＋产品部其他成本＋市场部其他成本＋其他部门成本

除了行政等部门外，所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值，例如：

市场部效绩＝合同总额－项目部项目效益－市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品，则再减去相关的产品部产品效益

项目部效绩＝项目部项目效益－项目部成本

产品部效绩＝产品效益－产品部成本

这样在年终考评的时候，各部门的效益基本有一个明确的考评目标，并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据，打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法，有目的地提高本部门的效益，从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之，各部门必须有明确的经济考核指标；经济责任清楚；这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理，降低管理人员的劳动强度，使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四，建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特•巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程，就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看，在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

绩效考核结果的客观性、公平性、公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。因此，对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。

市场部绩效考核指标范文第2篇

关键词：教育培训企业；员工；绩效考核；改进

一、引言

作为企业管理的工具之一，绩效考核在一个企业的发展过程中起到越来越重要的作用，因此也越来越受到企业管理层的重视。如何更好的发挥绩效考核的激励作用，提高员工工作积极性，也成为各个企业不得不去思考的问题。作为国内的新兴行业之一，教育培训行业成长和发展的速度越来较快，但同时也面临着诸多的绩效考核问题。

现在各个企业比较常用的几种绩效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多数企业都是将这几种管理工具进行有效的组合，形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。

绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的HR部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。之后及时将评估结果反馈给员工，使员工能够了解到自己与预期目标的差距以及需要改进的地方。员工也可以将工作中遇到的困难反馈给管理层，请求指导和帮助。经过管理层与员工的沟通，会发现绩效计划中存在的问题和漏洞，在制定下一周期的绩效计划时就可以对这些问题进行修改，逐步完善绩效计划。

二、存在问题

目前教育培训企业大部分采取月度考核员工的方式，大致也是按照计划、管理、评估、反馈和改进等五个步骤在实施，但是在某些步骤的实施上面还是存在很大的问题，具体如下。

（一）绩效目标制定，员工参与性不强

一般整个绩效指标大部分是由管理层及HR部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理层制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展；如果目标过低，则不能有效激励员工。

（二）绩效管理过程缺失

这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。

（三）绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大

虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。

（四）业务部门绩效考核出现吃“大锅饭”现象，未将绩效目标落实到个人

以某培训机构的市场部绩效考核为例，每月只是制定了整个部门的整体目标，并未将目标细分到个人。这样会导致所有人最后的考核结果趋向一致，表现优秀的员工和表现欠佳的员工在最后得分上并不能显示出差异来。长期以往，优秀的员工会渐渐懈怠，对工作表现出不满；而表现欠佳的员工得不到及时的指导和帮助，只会越来越差。

（五）绩效考核多以惩罚为导向

现在大部分企业实施的员工绩效考核表中，多数评分细则为扣分和减分，对于加分项少有设置。这样的考核表只会让员工对绩效考核产生一种抵触心理，认为与考核有关的就是领导的批评和工资的减少，这样是很不利于绩效考核工作的正常开展的。

（六）绩效考核虎头蛇尾，忽视了绩效反馈工作的重要性

通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。

三、改进措施

针对上文中提到的几个实际问题，我们应该妥善解决、做出改进，让绩效考核真正成为提升企业管理水平，促进员工成长的工具，具体改进措施如下。

（一）提高员工对绩效考核的认识

组织第一负责人、HR部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。

（二）员工参与制定绩效目标

单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：

1、月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；

2、个人目标与部门目标必须要保持一致；

3、管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。

（三）关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通

管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。

（四）根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划

如招生咨询部门的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用KPA（Key Performance Affair）考核方式来对其工作进行衡量。

（五）重视绩效反馈

经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉；如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进；如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。

（六）增加绩效申诉流程

对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及HR部门提出自己的问题，HR部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系；如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正；如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。

总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]加里·德斯勒，《人力资源管理（第12版）》，北京：中国人民大学出版社，2012年版；

市场部绩效考核指标范文第3篇

[关键词] 绩效评价 评价指标 动力机制

一、宏远空调销售系统绩效评价的实践与演进

宏远空调股份有限公司创建于1993年，总部位于某三角洲工业重镇，是一家以家用和商用空调生产、销售为主的大型现代化企业集团。

1.人性化的评价方式

2003年之前，全公司没有正式的绩效评价制度，取而代之的是“人性化”的激励方式。公司的总经理是一位目标导向很强、懂得激励员工的领导，每年财务结算年度，他会根据销售部门的业绩给予充分的奖励，主要的参考指标是销售额。当时空调行业正处于高速发展期，而宏远空调在市场地位上还处于“追兵”的位置，因此销售额成为了奖励主要的依据。也正是以销售额为导向的激励方式极大的促进了公司销售额的增长，从1997年到2003年期间，公司销售额的平均增长率达到了94%。然而，随着市场经营环境的变化和公司经营规模的不断扩大，单以销售额为导向、人性化的激励机制已不能适应和满足企业发展的需要。因此，公司决定在销售系统中引入正式的绩效评价体系，完善对销售系统的激励机制。

2.评价体系雏形

2003年，公司在销售体系中率先引入绩效评价制度与激励机制，从“人性化”的管理向“制度化管理”迈出了关键的一步。最初对销售系统的评价机制以三大指标为主，分别是“年度销售指标”、“年度利润指标”和“综合管理指标”，其权重分别是45%、35%和20%，其中综合管理指标包含人才培养、市场占有率、应收帐款控制和市场风险控制。从三类指标的权重可知，当时的考核还是以销售额为主，但已充分的考虑到利润指标和综合管理指标的重要性。同时，公司在评价体系中引入了“末尾淘汰”机制，对销售经理实行末尾淘汰，连续三个月绩效考核综合得分排在倒数前三位的将被淘汰出局。该机制使得销售经理的压力倍增，而这种压力最终转化为了动力，激发了他们的潜能，促使他们尽最大努力去实现销售额和利润指标。从新机制的实施情况来看，评价机制不但极大的提高了销售系统人员的积极性，促进了销售额的快速增长（2004财务年度销售额的增长率为55.5%），也提高了销售系统的管理水平。这表明综合评价体系相对于单一的以销售额为主的评价方式更为科学、合理。

3.评价指标随市场而调整

到2005年，空调市场已逐渐趋于饱和，竞争进一步加剧，各大空调厂家为争夺市场展开了新一轮的竞争。为了进一步扩大市场份额，巩固市场地位，公司采取了市场份额领先战略。在新战略的指导思想下，公司对销售系统的评价指标也进行了调整，从上年度的三大指标调整为“市场占有率”和“销售额”两项指标，评价的重点从综合指标转向了市场占有率指标，评价的目标更为明确。评价指标具有很强的导向性，评价指标调整后，销售人员努力的方向也发生了明显的变化。从效果来看，以市场占有率为主的评价机制促进了市场份额的增长，实现了公司预期的市场占有率目标，公司的市场占有率从2003年的第七位上升到2005年的第四位。

然而，市场份额的增长是以牺牲利润为代价的，公司的市场占有率提高了，利润却没有增长。尤其是到2006财务年度，空调市场竞争更为激烈，而且原材料价格也在攀升，这些因素严重影响到企业的利润空间，公司面临着市场份额和利润的双层压力。为了合理的引导销售人员的行为，公司对销售系统的评价指标再次进行了调整，将指标调整为“销售额”、“销售额增长率”、“利润”和“利润增长率”四项，权重分别为40%、10%、40%和10%。

4.配套的激励制度

为了配合销售系统的绩效评价制度，公司对薪酬激励体系也进行了调整。在新的薪酬体系中，销售人员的收入由基本工资、绩效工资和效益奖三部分组成。公司先根据行业标准确定销售经理基本工资和绩效工资总额的范围，例如，在2006财务年度，销售经理的基本工资和绩效工资总额控制在12万到18万之间。总额确定后，再确定基本工资和绩效工资的比例，2006年以前，该比例是50：50，即基本工资和绩效工资各占一半，到2006年调整为40：60，基本工资占40%，绩效工资占60%，增大了绩效工资的权重，从而增强了薪酬体系的激励性。效益奖主要依据超额目标的完成情况而定。

二、评价机制在全公司推广时的效果及原因分析

1.评价体系在全公司的推广情况及效果分析

鉴于评价机制在销售系统中取得的良好效果，高层决定将其经验在全公司范围内推广。从2005年开始，在全公司推广绩效评价制度一年多，却没有达到预期的效果。从执行力来看，评价机制的许多环节未能得到有效的落实和执行；从激励效果来看，评价机制并未提高员工的积极性；从效益来看，评价机制耗费了大量的人力、物力，而直接效益却不明显。

2.推广效果不理想的原因分析

(1)评价指标与评价标准设计不合理

①指标设计不太合理。在公司的三级考核体系中，一级考核指标包括了经营指标、经济指标、管理指标和人力资源开发指标。首先，虽然指标比较全面，但是这四个方面的指标逻辑性不强；其次，经营指标和管理指标都难以量化；第三，四个方面指标的权重设计也不太合理，评价指标过于全面导致评价的导向性不明确；第四，没有基于战略目标去设定考核指标，一级考核指标不清晰导致二三级指标缺少部分关键的KPI。

②评价的标准不太合理。第一，评价标准存在一定的主观性，评价双方就评价标准未达成共识，导致被评估者对评价标准的认同度不高；第二，评价标准的动态性不够，没有考虑到淡旺季的差异，从而导致评价标准与实际脱节；第三，考核指标的设计与成本费用管理的方式不匹配，导致财务方面的各项指标不明确，从而难以获得评价指标的具体数据，公司的财务成本核算不支持目前的考核体系。

③评价指标的连贯性、一致性不够。月度考核目标的设定未按照二三级考核既定的年度目标分解，前后工作不连贯，导致二三级考核目标执行效果不佳。年初各中心花费了大量时间制定了较为量化的二三级考核目标，从考核执行来看，各部在填写月度考核计划时未能结合二三级考核既定的分解目标。

④指标的横向联系不够。公司的考核体系完全以“上级考核下级”为主，上级给下级确定考核指标。在指标设计时，没有考虑到部门之间的横向联系和岗位之间的横向联系，尤其是忽视了内部顾客对服务对象的满意度等指标。

(2)绩效考核制度的执行力不强

执行力不强的主要表现和原因是：

①由于考核体系设计不合理、考核方法单一、指标选择不当等因素使评估者很难做出公正和科学地评价。

②从评估的结果来看，许多部门员工的考核得分基本上集中在80分到90分之间，区分度不明显，评价的平均主义和趋中现象严重。部门领导一方面缺乏区分员工业绩表现的动力，宁愿充当“老好人”，另一方面缺乏区分员工业绩表现的量化测量工具。

③存在“轮流坐庄”的现象。公司在绩效考核制度中规定了各绩效等级员工数量的比例，希望通过强制性的比例分配来解决评价结果趋中的现象，但从实际执行的结果来看，许多部门采取“轮流坐庄”的方式规避了此机制。

④对于员工的考核以月度计划为主，在执行过程中，部长和员工把制定月度计划、填写月度计划表当成一种任务来完成。每月的绩效评价不但没有起到应有的效果，反而给员工增加了负担。

⑤绩效考核演变成了下级应付上级的一项工作。许多员工反映，绩效评价制度实施之初，领导和员工都还非常重视，但由于绩效评价机制没有实现预期的效果，时间长了，绩效评价就演变成了填填表格、评评分数的一项应付性工作了，绩效评价流于形式。

(3)推动绩效评价制度的动力机制缺乏

当评价机制向全公司范围内推广时，绩效评价机制推行的动力明显不足。一方面，评估者缺乏对下属做出客观评价的动力，另一方面，被评估者丧失了获得高的绩效评分的动力。

评价机制在全公司范围内推广后，公司对分配制度也进行了改革，将工资分拆了基本工资和绩效工资两部分，绩效工资与员工的考核结果挂钩。考核后的绩效工资＝绩效工资×绩效系数，绩效系数在0.6到1.4之间，但是80%的员工的绩效系数是1.0，而且公司控制了部门的工资总额，即部门内如果有员工的绩效工资升了，就会有员工的绩效工资要相应减少。这种制度安排导致的结果是：一是部门负责人即使客观科学的区分了团队成员的业绩，他也不能获得额外的利益，因此首先部门负责人推动评价体系的动力不足；二是由于部门的工资总额受控制，导致员工之间存在不合理的“零和”竞争关系；三是即使员工被评为优秀，他收入增长的幅度也是很小的。所以，由于分配机制的激励性严重不足，导致绩效评价执行者的动力不足，从而使绩效评价流于形式。

三、对策

1.优化指标设计

（1）细化指标

六西格码管理方法认为，凡是可以定义的都能衡量、凡是能衡量的都能分析、凡是能分析的都能改进、凡是能改进的都能控制。定性指标之所以难以衡量往往是由于我们对指标的定义不清楚、对指标的细化程度不够。

（2）通过间接的量化指标评价

企业是一个有机的系统，定性指标和定量指标之间有着密切的联系，我们可以通过间接的方式测量某些定性指标。例如，市场部经理策划工作的质量这一项指标难以测量，一般来说，市场部经理的策划工作会直接影响到品牌，品牌进而会影响到销售量。因此，可以把品牌的价值和销售量作为测量市场部经理策划工作的间接指标。

（3）通过满意度指标评价

一些工作难以通过定量的指标来直接测量，但该工作完成的好坏、质量的高低，直接上司非常清楚。在纵向管理一致（任务和责任被层层分解）的企业，直接上司承担了相应的责任，他会把所承担的任务分解给下属，如果他对下属的工作满意很高，表明下属按他的要求出色的完成了所分解的任务。因此，尽管领导满意度是比较主观的定性指标，但该指标还是能较为客观的反映员工的真实表现。

（4）评价双方对评价指标和评价标准达成共识

评价双方只有就评价指标和评价标准达成共识，实施的阻力才会小。使评价双方达成共识的关键是评价双方讨论的重点不应是目标定多少合适，而是想不想、要不要实现所定的目标？如何实现所定的目标？为了实现所定的目标组织应该为目标承担人配置哪些资源、提供哪些帮助？

2.建立监控体系，强化执行力

加强监控是提高评价体系执行力的有效途径。首先，企业高层应高度重视、关注绩效评价体系，并投入相应的资源；其次要对人力资源部进行合理的定位并赋予相应的监督权力，人力资源部不是评价制度的执行部门，而是机制的设计、机制的维护和监督部门；第三，在纵向管理上，要采取一级管一级、监控一级的方式，层层落实监控的责任。例如在三级考核体系中，一级考核要负责监控二级考核，二级考核要负责监控三级考核。

3.设计动力机制，提高评估者的积极性

评估者评估的动力是影响绩效评价有效性的关键原因所在。评估者往往具有“委托人”和“人”的双层属性，一方面，他要接受所有者的委托从事管理工作（人属性），另一方面，他们又要将所承担的任务委托给下级并监督下级的工作（委托人属性）。如果评估者不能从管理的效益中获取利益，即不参与合作剩余的分配，他就会失去对下属做出客观评价的动力。一般来说，资产所有者（委托人）有足够的动力去监督评价人的工作业绩，因此，强化评估者的“委托人”属性有利于提高评估者评估的动力。而强化评估者的“委托人”属性的有效措施是让他像资产所有者一样参与合作剩余的分配，将评估者的利益跟他所管理的团队的效益挂钩。换而言之，就是让评估者对他所管理、所评估的团队负责，与团队利益挂钩。

参考文献：

[1]水会莉:我国企业业绩评价存在的问题和改进.财会月刊，2005(9）

市场部绩效考核指标范文第4篇

一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。

一、目的

1、激发潜能，创造卓越！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、增强公司的核心竞争力！

4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI

三、薪酬方式

薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖

（1）、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：

A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。

B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。

C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。

D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。

E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。

F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。

注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。

（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）

注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内

无发现遗留市场问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；

T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

（3）、销售竞赛奖：

经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1、月度奖励：

每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

A、销售/回款最大绝对增长量奖

B、 销售/回款最大绝对增长率奖

C、 销售/回款最大绝对量奖

奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。

2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。

A、季度奖励：

每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

B、季度处罚：

季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！

连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！

3、年终增值奖：

为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！

年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款

此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。

备注：

1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。

2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。

3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！

4、年终处罚：

在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！

5、“金牌大区经理”评选活动

“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！

注：

1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；

R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。

3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！

6、“金牌团队”奖

为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”

奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：

1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。

2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。

四、非物质性奖励

在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。

1、 晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。

2、 培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。

五、回款风险预警系统

市场部绩效考核指标范文第5篇

关键词:市场营销;体制改革;竞争力;预警 随着我国国民经济的高速度增长及市场经济体制改革的不断深化，钢材市场竞争日趋激烈，国内各地区钢铁企业都在纷纷采取措施积极应对，由此也引起钢铁企业经营方式及营销理念进行一次剧烈的变革[’]，因此包钢营销体制的改革势在必行。包钢现有的营销体制在80年代的改革开放之初，由计划经济向市场经济过渡时期所制定的，即以销售公司为包钢主导销售部门，产品销售价格、销售政策、销售方式基本由销售公司自定并报有关部门备案，考核指标也基本上以销售收人、合同兑现率等大指标为主，期间也有过一定的改进，不可否认，这种销售模式在一定历史时期为包钢做出了巨大的贡献，但从我国钢材市场现实竞争势态、同业发展及包钢 2005年700万t计划乃至2007年10()0万t规划长远发展等因素考虑，包钢现有的销售模式恐怕已很难适应钢材市场日趋复杂多变的趋势。究其根本原因:那就是包钢现有的销售体制缺乏一种有效的制衡，由此造成公司整体效益最大化的原则打了一定的折扣，同时也使公司的生产经营与市场的衔接不够紧密，对市场行情及需求的反映不够敏感、动作相对滞后。为此，建议公司从以下几方面，对包钢现有的营销体制进行改革，与同业先进、高效的经营模式同步，为公司今后发展奠定坚实的基础。

1制定企业成熟的营销战略

现代企业要想在激烈的市场竞争中长盛不衰， 制定一套理性成熟的营销战略已愈显重要。长期以来我们的生产有计划，发展有规划，而恰恰是在“经营”这一关系到企业兴衰存亡的重要环节，缺少甚至没有一套理性成熟的营销战略，对市场研究重视不够，由此造成我们企业只能被动应对市场。在具体销售策略的制定上，方法过于简单，短期行为的诸多缺陷尽显。事实上，企业如果正确把握营销战略与生产经营的内在关系，则营销战略就能够为企业在市场上抢占商机、发挥自身优势起到实在的作用图。因此包钢需尽快组织市场部、计财部、销售公司、进出口公司、生产部、钢联等单位，结合外脑(社会咨询机构)，从分析公司外部环境(国家及自治区经济发展趋势、政策导向、行业运行势态、企业所处区域特点)、内部环境(企业现状、公司组织结构、公司资源、市场营销、财务、生产、技术研发、物流、人力资源管理、绩效考核)人手，制定出一套符合公司现实及长远发展的营销战略。

2加大科研力度，形成差异优势，提高产品竞争力

经过钢材牛市的洗礼之后，我们应清醒地意识到:包钢在过去近两年内取得了辉煌的成就，究其原因主要取决于大陆货市场的火暴。随着大路货钢材的降温，一些高技术含量、高附加值的产品显现出较大的垄断优势。例如，普碳线材的价格在3350元/ t，82B高线的市场交易价在4200一4250元/t左右，而82B高线的制造成本较普碳高线高300一350元/t 左右，而且能生产出合格的82B高线产品的厂家也只有包钢、宝钢、武钢、沙钢等少数几家。又如，目前国内集装箱制造业正在突飞猛进的发展，为包钢生产集装箱板带来了商机，规避了生产大量普碳钢板所带来的市场风险。总之，包钢应在生产原有的高附加值产品的基础上，充分利用自己的设备优势、发挥科研人员的积极性，多快好省地开发一些市场定位准、短期见效快的具有差异优势的高附加值产品。通过灵活的营销政策和激励机制，鞭策销售人员攻克并进人壁垒。与公司整体利益发生冲突时，天平就会向部门利益一方倾斜。因此，选择一种科学合理的定价模式，做到双方利益兼顾，公司总体利益为先，是公司目前所应关注和解决的课题。在这方面，行业内许多企业也都意识到这一管理缺陷，并纷纷采取措施加以解决。例如:韶钢采取将定价权与销售权相分离，实行 “决策者不操作，操作者不决策”的管理办法，取得良好的实效。成都无缝将定价权交市场部掌控并对销售部门实施日常监督及绩效考核，从而使其产品利润率大幅提高。因此建议包钢也应吸取同行业业已行之有效的经验，结合自身实际，实施定价与执行分立管理，并辅之以监管及绩效考核职能，以实现公司产品效益的最大化。