薪酬绩效
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薪酬绩效范文第1篇
中图分类号： D035.2 文献标识码： A
一、岗位评价和以岗定薪的必要性
现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。
二、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合
如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。
三、绩效考核方式
（一）平衡记分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者，即股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
1、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
2、客户层面
在客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
3、内部经营流程层面
平衡计分卡评价指不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
4、学习与成长层面
平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
（二）SMART原则
企业通过运用目标管理、关键绩效指标等绩效管理理论来提升部门、员工绩效，最终达到提升企业整体绩效的目的。在制定相关目标或指标时，SMART原则是考量其制定的是否合理、是否具有科学性的重要原则之一，只有相关目标或指标能同时满足SMART原则的5个维度，才能使绩效管理更加科学化、规范化，保证绩效考核的公平与公正。
――S代表具体(Specific)，指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统，要有明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
――M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，具有衡量性。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。
――A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是要能够被执行人所接受的，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
――R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标相关联的。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。
――T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公；没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
（三）360度评估法
360度考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
① 自己
自我评价，是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意改正和加强。
② 同事
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，下属彼此间在一起工作的时间很长，相互了解较多，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力，进而对自己有一个更好的认识。
③ 下属
由下属来评价上司，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
薪酬绩效范文第2篇
关键词：绩效考核；薪酬管理；效率
在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。
一、薪酬激励与绩效考核两种机制
企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。
薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。
绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。
二、绩效考核与薪酬激励相互影响
绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。
薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。
在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。
三、薪酬激励制度的细节方面
（一）要制定灵活的激励制度
在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。
（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应
企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。
（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查
在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。
四、结论
综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。
参考文献：
[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.
薪酬绩效范文第3篇
【关键词】人力资源管理；绩效考核；工时绩效
绩效考核是企业绩效管理的一个关键环节，绩效考核与薪酬分配的有效结合，能够整合并激活人力资源管理，形成强大的内驱力和拉动力，最终实现企业劳动生产率的提升。本文重点结合本单位队伍现状、生产经营状况，结合基本薪酬工资结构，通过强化工时考核制度，完善薪酬考核体系，加大人力资源管理力度，以实现人力资源优化配置，提高企业管理水平。
1 薪酬“工时绩效”分配实施背景
渤海钻井钻前公司井架安装队主要从事32型钻机塔式井架的拆卸、安装与整拖施工工作，属野外、特高空、重体力、高风险行业，由于行业特点，决定了井架安装工作具有劳动强度大、工作环境差、安全风险高等特点。随着生产压力逐渐增大，保障生产的队伍却没有增加，劳动力结构与生产任务的矛盾越来越突出。针对这些现状，如何发挥薪酬分配的激励作用，最大限度的调动现有职工工作积极性，不断提高劳动生产效率显得尤为重要。实践证明，要想有效调动职工工作积极性，必须克服在薪酬分配中的平均主义弊端，实施有效的绩效考核，合理拉开收入的差距，充分体现多劳多得，确保每名职工收入与付出成正比，最大限度发挥职工主观能动性。
2 薪酬“工时绩效”分配主要依据与创新
近年来，根据油田统一部署，各单位在原有岗效薪点工资制基础上充分进行岗位分析、岗位评价和岗位归集，建立并完善了基本薪酬制度。基本薪酬制度的建立统一了职工基本薪酬和津补贴标准，较好地平衡了各岗位之间的劳动强度、技术素质不同所造成的收入差距，同时通过“调标、升级、晋档”，反映了对职工工作能力、业绩提升的激励，实现了职工基本薪酬的动态运行，发挥了薪酬分配的激励约束作用。从运行情况看，基本薪酬制度强调的是“以岗定薪”，较好地体现了“同工同酬”，它反映了不同岗位的劳动差别，却无法反映不同劳动者在同一岗位不同工序上的劳动差别，加上基本薪酬工资制度在技能等级，考核进档等方面浮动有限，因此同一岗位的不同工序、不同水平、不同贡献、不同劳动强度的职工薪酬基本一样，这样势必会出现“混岗”、“出工不出力”等现象。针对这一问题，通过不断反复模拟研究，建立并完善“工时绩效”薪酬分配，强化岗位绩效考核，解决同一岗位不同工序、不同贡献、不同强度、不同水平薪酬收入差距问题，充分发挥现有劳动力作用，保障劳动力的投入和产出效果，达到劳动力的使用效率有效提升。
3 “工时绩效”薪酬分配实践与应用
3.1精心测算工时绩效薪酬分配的浮动考核额度
实施工时绩效薪酬分配最重要的是合理确定参与工时绩效分配的薪酬范围、数额。目前职工的收入主要由基本薪酬、效益工资、各类津贴、积累贡献等几部分构成，其中基本薪酬和效益工资是收入主要构成部分，占工资总额比例较大。针对工资构成情况，在积极征求职工意见和建议的基础上，充分考虑考核数额，考核力度，职工承受能力，差距情况等方面因素，最终确定将总收入的约50%作为浮动额，即基本薪酬中的40%和效益工资全额作为浮动工资基数，结合职工月度工时总额考核结果进行再分配。
3.2细化岗位不同工序的工时标准
根据井架安装队现有三个安装班，以安、拆32型井架为主要生产任务，以安、拆一部井架为工时计算主体，在规定每部井架安拆总工时恒定的基础上，按照不同岗位的劳动强度、危险程度、技术含量等特点确定岗位不同工序的额定工时，以安装一部井架不同工序额定工时为例，见下表：
序号 岗位工序
名称 岗位
定员 定额
工时 人均定
额工时 备注
1 第一操作手 4 112 28 最高处作业，俗称头杆
2 第二操作手 4 104 26 辅助头杆，俗称二杆
3 第三操作手 4 96 24 松紧螺丝，俗称三杆
4 绞车操作手 2 52 26 操作绞车，起放井架部件、扒杆
5 气焊工 1 26 26 修校井架部件、紧固栏杆、梯子
6 地面工 7 154 22 吊卡拉筋、角铁、附件
汇总 22 544
同时，相应确定拆卸一部井架不同工序额定工时，以及安、拆工程中的其他工序额定工时。
3.3健全考核项目，完善考核办法，突出配合工时
在核定岗位不同工序工时的同时，将日常管理工作量化为工时进行总考核，设立岗位工时考核和日常管理考核，对职工各类假期、班组长（安全员）激励、导师带徒、质量安全、培训学习、队务日常工作、配合公司工作等量化为工时，并计入总工时进行考核。同时针对安装队人员短缺实际情况，增加配合工时，即在井架安拆过程中，出现班组人员短缺（班组人员不足或请事假、年薪假等）情况，抽调另一班组部分人员配合安拆，配合人员工时由需求班组按其操作岗位进行核算，从该班组总工时中拨付。
3.4严考核硬兑现
以班组为核算考核单位，兼顾生产、成本、质量和安全等指标，每月25日由队委进行各班组工时考核，按照月浮动工资收入=（浮动工资总额/队总工时）*本人当月月工时的方法计算考核实得工资，考核注重过程考核，加强结果公示。
4 结语
通过实施“工时绩效”薪酬分配盘活了现有劳动力资源，合理控制了用工总量，劳动生产率持续提高，生产保障作用显著。考核更加注重目标明确，干部职工积极性持续高涨，工资激励作用明显。队伍建设良性发展，提高了职工的效益观念，通过单位整体效益考核的分配到队内按工时再分配，使职工充分认识到只有单位效益好，自身努力干，才能增加收入；提高了竞争意识、市场意识，班组间通过配合上井形成内部“劳务市场”，使职工工作有了动力，工作由原来催着干到主动干，由过去的糊涂干，到现在的抢着干，主人翁意识不断增强，出勤率用工效率进一步提升，劳动纪律得到进一步加强，内部管理和竞争意识增强，使基层管理制度更加规范，管理程序更加严谨，工作更加细致，精细管理水平不断提升。
薪酬绩效范文第4篇
员工：“一分钱，一分货。给多少钱做多少事。”
这样的对话，也许不能概括企业与员工之间关系的全貌，但不可否认的一个事实是，这样的对话或者说这样的心理，仍在一定程度上反映着企业人力资源管理的现状。假如再进行一定的深入分析，我们会发现这段简单的对话更多是在反映着薪酬与绩效之间的关系。
到底是先有薪酬，还是先有绩效，谁为先，谁为后？讨论这样的问题，就如同探讨“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题一样让人迷惑。
毕竟，在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是联动反映的。员工绩效好，那么自然会在薪酬上有所反映；同样，薪酬上去了，员工的绩效自然也会有所改善。根据研究数据显示，薪酬激励仍然是主流而又有效的激励手段。
那么，在这种略显扑朔迷离的情境里，我们又应该做出怎样的选择呢？到底是先有薪酬激励，还是先有优良绩效？薪酬与绩效如何联动才具有合理性和科学性？明确二者之间No.1与No.2的关系，也许对于我们了解人力资源管理工作的核心，把握人力资源管理工作的主流大有裨益。因为，明确他们之间的关系，我们获知的不仅是如何运用薪酬与绩效这两大管理手段的艺术，更多的是可以深入管理的精髓，把握企业与员工之间关系的本真。
员工与企业之间的博弈
数年前，笔者曾看过一本薪酬管理方面的书，书的扉页上有这样一句话：“现在的薪酬观念已经改变了，原来讲‘得到的依赖于付出的’，现在最新的观念是‘付出的依赖于得到的’。”
几年过去了，这种西方的薪酬管理观念并没有在中国得到普及，员工与企业之间的博弈甚至比想象得还要激烈。最近去了几家企业，对薪酬管理的各种现象又有了新的认识。
在很多企业，工资是非常敏感和高度机密的事情。很多企业的薪酬都是不透明的，工资一般是两套账：一套是明发的，按月发放，这部分工资占总额很小的比例；另一部分是年终老板亲自发的，这块通常数额比较大，而且员工对具体数额是多少事先并不清楚。访谈的时候，很多员工说不清楚自己到底能拿多少，也不清楚自己的工资结构是什么样的。财务部经理说，年底的时候，老板让我们提两百万的现金，具体怎么发的，我们不知道。实际上，老板自己就是一个大人力资源经理和薪酬经理，亲自过问每个员工的工资，亲手将工资交到员工手上，这也说明了老板对薪酬极度敏感的心态。
当然，员工也不是那么听话的，尤其是关系自己切身利益的工资问题，也有一些实在忍不住的员工，自己跑去问老板，我的工资到底是怎么算的，能不能给我一个明确的数额？这时候，老板通常会和蔼地告诉员工：“放心吧，不会亏待你的，好好干，工资不会少给你。”
实际情况是，员工到年底拿到的工资的确要比去年高一些，但具体为什么是这些工资，而不是更多或更少，没有人可以搞清楚，只有老板心里有一本账。
在这种工资体制下，员工的积极性并不高，遇事推诿，推卸责任，沟通障碍，种种组织问题都出现了，因为干多干少，没有明确的衡量标准，能拿多少钱，更多的是看老板的心情和自己在老板心目中的印象，和考核无关，尽管有些企业也做考核，但大多都流于形式了。
由于工资是老板说了算，管理者对下属的工资没有任何权力，造成大家遇事找老板，对上级的命令爱答不理，本来应该一级对一级负责，现在大家都对老板负责，大大影响了管理者的权威。
为什么会有“一分钱，一分货”的想法？
在人力资源管理的实践中，能够出现“一分钱，一分货”的问题，自然有其原因的。要分析这个原因，笔者认为主要有以下几点根源：
企业所处的发展阶段。现在中国的民营企业正处于从创业时期向发展时期转变的阶段。在创业时期，老板亲力亲为，和员工一起抓市场、抢机会，习惯了一个人的管理，喜欢一管到底。当企业慢慢度过了创业阶段，开始规模化发展的时候，老板也认识到需要增加部门和人员，于是，企业需要什么部门就增加什么部门，需要什么人员就招聘什么人员，没有多少系统的规划。企业的规模扩大了，但老板的观念没有跟着转变，尽管下面有中层干部了，但是老板一竿子插到底的管理习惯没有改变，所以，就会出现员工并不是对上级负责，而是直接对老板负责的现象，因为管理者并不掌握决定下属薪酬和晋升的权力。
企业缺乏对人力资源管理的投资。其实，说老板不重视人才，不舍得对人才投资也是不公平的。绝大多数老板非常重视人才，甚至不惜花重金聘请人才。尽管很多时候，这些高级人才来了又走，频繁流动，但是老板并没有放弃引进人才的努力。然而，重视人才投资只是一个方面，很多老板忽略了对人才投资的管理。也就是说，很多民营企业的人力资源管理并没有做起来，很多企业的人力资源管理只是办公室下面的一个职能，人员也少得可怜，甚至在一些企业里，人力资源管理人员是兼着其他职务的。
不重视人力资源管理的投资，人力资源管理人员的位置没有摆正，必然导致很多事情都由老板亲自去管，尤其是员工考核和工资。整天忙碌不堪的老板哪有那么多的精力，去关注每个员工的感受，最终导致的后果，只能是员工先做出业绩来，年底的时候一起兑现，而员工会因此而积极性减弱，能少做一点就少做一点，反正要等到年底才能拿到全部工资。
薪酬策略落后。到底是“得到的依赖于付出的”，还是“付出的依赖于得到的”，老板对这个问题没有想清楚，或者根本就没有去思考，固守老的观念，按照老的习惯去管理员工。其实，员工的思想已经发生了改变，尤其是知识型员工越来越多，用过去管理工人的法子对付知识型员工已经不合时宜。
那么，在薪酬管理上，是只有员工绩效好了，才能实行薪酬激励；还是企业先实行薪酬激励，然后期待员工的绩效得到优化，二者之间的先后顺序是怎样的呢？笔者认为，先有薪酬，还是先有绩效，说到底，是企业的薪酬策略问题。
薪酬的设计要综合考虑几个方面：一是薪酬的外部竞争力，企业的薪酬和市场平均薪酬相比，采取什么策略，是领先还是跟随？二是薪酬的内部公平性，主要内部岗位的相对价值，通过岗位价值评估确定；三是员工的自我公平性，员工的绩效工资和绩效考核结果的关联，考核结果在员工工资中的应用。
薪酬与绩效的对接
从上面的分析看，绩效工资其实只是薪酬总额的一部分，因此笔者认为，薪酬与绩效的先后关系很明确，先有薪酬，后根据绩效表现兑现薪酬。也就是说，企业应该先结合岗位价值和市场工资水平明确每个岗位的薪酬总额，然后配套相应的考核政策，对绩效工资和固定工资进行管理。具体地说，通过月度、季度、半年度、年度的考核兑现当期绩效工资，通过年终的考核提升员工薪酬等级，使员工获得薪酬晋升。
薪酬必须配套相应的考核，才能起到激励员工的作用，否则，工资发的越多，员工越麻木。因此，现在管理界有个说法：“工资管理不是发多少的问题，而是怎么发的问题。”说的就是这个意思。
薪酬对绩效的影响主要体现在以下几个方面：
影响员工对绩效的态度。当绩效和薪酬挂钩的时候，员工会有必须做好工作的紧迫感，会关注公司的绩效考核，尽量完成考核目标。
激励员工追求绩效。通常在设计绩效考核标准的时候，都有超越性指标，当员工完成了这些超越性指标的时候，绩效工资会得到比较大的增长，这对激励员工追求绩效是个重要的影响因素。
绩效员工与企业的目标相一致。绩效管理的最终目的，是改善组织的绩效，使员工的目标与企业的目标相一致，薪酬可以激励员工做到这一点。
探讨薪酬与绩效之间谁为先，谁为后的话题，说到根本就是探讨薪酬与绩效之间如何联动与对接的话题。关于绩效与薪酬能够出现联动背后的原理，我认为有三点：首先，从企业角度讲，是绩效导向，通过绩效引导员工追求更优标准，同时配以薪酬，使员工的价值得到认可。其次，是人的本性使然，人都是趋利避害的，绩效考核恰恰具备这个特点。最后，从需求层次理论讲，人都有自我价值实现的需求，绩效与薪酬的联动，也在一定程度上满足了员工自我价值体现的需求。毋庸置疑，薪酬与绩效必须实现对接，否则就失去激励作用，形成吃大锅饭，平均主义的现象。
在薪酬与激励的对接过程中，需要把握的原则有：
及时兑现。这一点非常重要，如果考核之后不能及时兑现薪酬，就失去了考核的严肃性，就会影响下一次的考核结果。在有的企业，一开始考核的时候，不在薪酬上兑现，后面再考核的时候，有些管理者就拒绝打分，因为在他们看来，打也是白打，浪费时间。所以，考核之后结果一定要兑现。
及时告知。考核结果出来后，管理者应该将考核结果及时告知员工，让员工知道自己的考核结果，并清楚自己哪些方面表现不足和以后的改进措施。这个环节很重要。在很多员工看来，所谓考核就是罚款，所以，一旦有些员工看到自己这个月被罚款了200块，就喊着要辞职，一旦辞职，老板就要重新招人，招人不容易，于是老板再去说好话，给员工造成“会哭的孩子有奶吃”的印象，使考核失去严肃性。
因此，考核结束后，管理者要通过面谈的形式告诉员工：这次考核你被扣了10分，罚了200块钱，其实，你的10分已经给公司造成了10000块钱的损失，罚钱不是目的，而是帮助你分析原因，争取以后做得更好。聪明的老板会花2000块钱请员工吃饭，专门谈罚款200背后的事情，这些做法值得借鉴。
薪酬绩效范文第5篇
【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新
薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。
1薪酬绩效管理中潜存的问题
1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识
对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。
1.2薪酬绩效设计模式单一
在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励
对于公司的发展来讲，人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源，尤其是具备高人力资本的战略性人力资源，这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的是对企业在拥有高人力资本员工的注重，所以，帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中，对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇，这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。
2企业薪酬绩效管理革新方法
2.1加快科学合理岗位评价系统的进程
需探寻更多的岗位评价认定制度，找到新的方法，可以从岗位薪酬级别量化来作为突破，针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分，确定公司岗位薪酬绩效级别前期，需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析，确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类，同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析，最终针对评价要素及权重给予客观的分值，以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。
2.1.1工作的质量
对薪酬绩效等级起到了决定性的作用，为此，要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则，这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值，特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如：工作能力要素、工作责任要素，都需要做出全方位的调查，在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析，最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。
2.1.2实施分层分类管理
遵循现代化人力资源管理基本准则，在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜，将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。
2.1.3以实事求是权责一致为原则
供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致，并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价，不可自行进行高值的设置，杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。
2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准
供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中，每个岗位都需要专业的人才，可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析，本人认为，完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。
2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励
从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出，管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性，同时，管理绩效是很难有一个明确的衡量标准，并不能制定一个非常明确的判断界限。为此，针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则，在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。
2.2.2技术人员薪酬绩效激励
通常，技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的，为此，广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。
2.2.3生产人员薪酬绩效激励
供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的，并且对其劳动强度要求很高，这些生产人员欠缺充分的专业技能，所以，公司可以在提升企业基本待遇的基础上，根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况，来进行薪酬绩效的级别划分，以达到一定的激励效果。
2.3以“活薪”展现革新
把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中，坚持“以岗定薪，岗变薪变”作为公司发展的基本准则，坚持“优胜劣汰”的用人标准，每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争，同时，需要不断的强化公司员工绩效考核，将绩效考核与薪酬统一起来，每个薪酬单元与动态化考核相联系，杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在，展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。
3结语
对于企业的人力资源管理来讲，薪酬绩效管理是非常关键的构成单元，其直接关乎着企业人才的停留，以及未来企业的如何发展，为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新，需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统，将各个岗位作为根本性因素，以业绩、工作能力为导向的分配机制，以科学发展观为基本思想，从供电公司实际状况入手，保证公司薪酬绩效的科学合理性，同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来，制定科学合理的薪酬绩效制度，这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障，促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去，为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!
作者:张银娟 翟伟拉 单位:国网河南卢氏县供电公司 国网河南灵宝市供电公司
参考文献：
