海底捞你学不会

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇海底捞你学不会范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

海底捞你学不会范文第1篇

笔者理解这些企业家，他们是真的爱学习，比博士们还爱学习。企业要想活下来并发展成长，企业家往往是企业最大的瓶颈，他们不得不比对手成长得更快。于是乎，企业家热衷于参加各种课程，追逐各种流行的概念和案例。有的企业家口味还很杂，不仅读了好几个名校的EMBA，还参加各种培训班，从各种国学课程到互联网思维，从本土的成功学大师到国外的管理大师，有点名头的老师前来讲课都要去听听，什么都要试试。

你要问这些企业家，参加了这些培训课程对企业发展帮助大么？如果他/她还算诚实的话，可能的回答是“有点启发”。他们可能知道了很多新概念，也知道了一些成功案例，但这些真的能拿来在企业中运用么？未必！所以就有了“海底捞你学不会”“褚橙你也学不会”等诸多困惑。很多企业游学项目是走马观花，去企业专门供领导和客户参观的展览室看看他们的丰功伟绩，听听他们的高层和顾问讲他们是如何成功的，回来后还是该干嘛还干嘛。

为什么“海底捞你学不会”？原因有很多，笔者只从两个角度谈谈自己的观点。

任何成功企业都有其基因，而这个基因和创始人的愿景和价值观有关，这些价值观后来变成了企业文化。模仿一个企业的产品容易，模仿一个企业的战略比较难，模仿一个企业的组织能力则是非常难。一个企业的组织能力包括其员工的态度、能力和治理体系，也就是我们经常说的“杨三角”。组织能力往往是经过多年的磨合，内生出来的。我们经常说企业的核心能力，所谓的核心并不是什么技术专利和战略，而是这种很难模仿和复制的组织能力。

另一个原因是企业家们的学习方法不对。很多培训和游学，往往停留在概念和案例的知识层面，没有深入到探索内在逻辑和心智的思维层面，更没有转为和结合企业实际情况的行为层面。这也是各种演讲式培训的一大特点，培训师抛出了一个又一个时髦的概念和案例，加上演讲的口才普遍都还不错，搞得听课的企业家在现场很激动，觉得学到了很多新知识，但回到公司之后，他们并没有能力把这些知识转化为行为，导致很多培训没有任何结果。

培训界有一句著名的话，是“听的时候很激动，事后想想很感动，回到企业一动不动”。

大家听到了一些新概念、成功案例，但并没有理解这个概念背后的商业逻辑，以及企业成功的真正原因，更没有把学到的这些知识转化为思维模式和行为模式，自然也就不会产生积极的效果了。衡量管理是否有效的标准是能够提升绩效，同样的道理，衡量学习是否有效的标准应该是能否产生行为改变和结果，从这个意义上来说，很多培训课程效果很差。

海底捞你学不会范文第2篇

海底捞很多店长都是20多岁的小姑娘、小伙子，甚至还有“90后”。他们每人都指挥着一二百人，每天营业十几个小时，接待着几百名顾客，每年创造上千万的营业额！

有人说“80后”、“90后”是垮掉的一代，可是海底捞的“80后”、“90后”却早早成了社会的栋梁。这个现象真让城里的独生子和独生子的父母们汗颜。

海底捞的店长，不同于一般快餐店的店长。他们不仅仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。打败对手的最有效策略，往往来自于第一线的创造。

西安建国路海底捞店的店长方华强说：

“2004年9月，一家著名的火锅店在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们的生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。以往战胜对手的喜悦让我每每回忆起来都很幸福，也让我很自信。当年海底捞进入西安时，就是开在当时西安最火的火锅店对面。在我的领导下，海底捞打败了对手，让我们在西安站住了脚。今天我们也同样能战胜对手！”

餐馆的管理看似简单，其实不然。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环：好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下。分工不分家。比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒}还是找正在别处忙着的服务员去拿？再比如、后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员打扫忙不过来时，后厨应不应该帮忙？

这两个例子代表了企业分工中最核心的问题——分工之后。如何配合？边缘问题，谁负责？商学院把这种问题归为组织行为。有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题，像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。

他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：

海底捞你学不会范文第3篇

我经历的第一件事儿是宜家的新广告。大家知道宜家是卖家具、家电的。这个广告别有创意，描述了这么一个情景：

广告标题：一家人还剩20分钟要赶到影院看电影。

视图一：孩子们高兴地整理放好了他们的游戏碟，不会耽误晚上的电影啦。

视图二：父亲破纪录般地快速把洗碗机里的餐具完璧归赵，放回原处。

视图三：妈妈呢？令家人个个吃惊的是，她竟然在30秒之内找到了合适的衣服和鞋。

广告结束语1：宜家帮了点小忙，全家人按时赶到了影院。

广告结束语2：我们有超过1000多种的方法提升你的生活。

细心人会发现，三张视图和文字一字未提家具、家电，挂羊头没卖羊肉，间接讲述宜家给一家人带来方便、快捷、惬意的生活。卖点聚焦生活细节的满意，宣传宜家给你的家人创造的和谐关系，皆大欢喜。

第二件事是因咨询项目需求，我在网上查到了哈佛商学院部分大腕教授的电子邮箱地址，开始联系。原想是通过传统的邮件发送方式联系，没想到我拿到的是必须上哈佛大学的专用网页地址，必须在线填写邮件，才能发给这些教授。我尝试了一下，马上把我的经历与营销捆绑在一起。

打开哈佛商学院某个教授的网页邮箱地址，你不需要再输入对方的地址，填完你的邮箱地址和写完邮件按发送就完成了，简单方便。但你发现，你被营销了。首先你看到了一个哈佛商学院的信息特色网页，邮件发送后立即跳出这个教授的个人信息网页，点下链接就进入他的个人信息传播主页，有个人背景介绍、主讲课程、讲座视频、出版刊物、研究成果、正在从事的活动等，网页分类清晰、设计专业、内容丰富。这也是挂羊头没卖羊肉，原本你只想发封邮件，却不经意卷进了一场婚外恋，多多少少被动地接受了信息传播和兴趣培养，而且是自恋。如果你坠入恋海，情绪失控认真浏览了这个网页上的信息，觉得收获颇丰，你从自恋升华到，对方全然不知，你却洋洋得意。

营销产品和服务，如能像河水一样，自然蜿蜒，流汇到消费者心中；如能像空气一样，人人都离不开，都得呼吸，那最理想。但这都是梦幻中的天方夜谭，都是浮云。所以回归现实，企业需要宣传自己的产品与服务，需要引导甚至诱惑消费者购买自己的产品与服务，那企业就面临着是有一说一还是有一说二，即如何讲述与产品和服务有关联的故事，打动消费者，引起他们的购买欲望和刺激他们的购买动机。

宜家新的广告和哈佛商学院教授的网页挂羊头不卖羊肉，寓意营销要跳出产品卖产品，要跨界营销，要关联营销，要超越营销。宜家卖家具、家电，营销的是便捷生活。哈佛商学院教授收到你的邮件之前已经营销了自己。如果卖羊肉的只卖羊肉、羊骨头、羊杂碎，这些消费者都能看到，除了价格、质量以外，缺乏刺激消费者的关联购买外力。假如卖羊肉的撇开羊肉不谈，向外界介绍羊的优良品种来源、生长在大草原的环境、吃的是有机饲料、绝对没用过瘦肉精、通过了国家食品安全检查等等，相信这样的关联外力让羊肉在市场上一定卖得更火。

这也是为什么海尔和招商银行重点突出传播服务质量，“随你而变”。海底捞为什么在如此同质化、如此你死我活的竞争环境中、如此门栏低的行业里，鹤立鸡群？它不是在卖火锅，而是在卖服务，可以说是孙子伺候老爷子那般贴心，是家人才能享受到的天伦之乐，所以天天生意好得车水马龙，门庭若市。很多服务机构也能装孙子，一天没事，两天凑合，三天忍着，但天天像海底捞那样的没有，学不会。苹果卖的是时尚，是创新，是设计，是潮流，关联营销更是高手，有自己的在线商店，产品包罗万象，无奇不有，你能想到的，苹果都有。这种营销已经让苹果流动在你的血脉里，成了你的挚友、情人、顾问、导游，一旦进入你的生活，你的免疫能力快速下降。因为苹果一旦消失，你的情感承受不了，你可能并不在乎舍弃某个产品，但你一定在乎那种失而不归的苹果心理感觉和愉悦。

挂羊头不卖羊肉，这种超越产品和服务的高端营销若想成功，离不开创新概念、会讲故事、贴近生活、自然取悦。宜家的概念创新盯住生活更美好，杜撰了一个通俗易懂的看电影的故事，再现的是普通一家人的生活瞬间，自然而然地吸引着顾客的眼球。中国许多企业高端营销首先受阻于概念创新，难以跳出传统的思维模式。比如中国多家银行的Logo一看就与钱千丝万缕亲密密。过去银行的主要功能是储蓄，现在多元化服务，包括投资、理财、付费等业务，而快捷、方便、安全的服务是客户的首选。与时俱进的是概念创新，比如众多国际著名银行的Logo不是让你一看就联想到美元或欧元，而是表达对未来生活的憧憬追求。美国Wells Fargo银行的Logo就是一驾马车，让你驰骋在人生的大道上。

会讲故事是指营销手段要大道至简，通俗生动，如同小孩爱听故事一般。讲故事开头要好，要吸引人。结尾要让人听着信服，结果导向。《海底捞：你学不会》这本书讲的就是一个又一个普普通通的人的成功和失败的故事。核心故事围绕着四个字：把人当人。故事里你看到了真实、朴实、艰辛、苦楚、奋斗、成功、尊重、自信。你看到了海底捞员工与吃客群殴的故事。你听到了海底捞员工服务的真诚和内心难以忍受客户凌辱的挑剔故事。你想到了这群社会最底层的移动群体鲜为人知的为了生存付出城里人难以想象的艰辛故事。正是这些万花筒般的贫民故事触动了大都市各个阶层人士的神经，社会对海底捞的评价尽管褒贬不一，但全社会对海底捞的话题关注和热心就是最大的高端故事营销。

贴近生活要引导消费者提高生活质量，关心生活环境，追求生活时尚，憧憬生活美好。对美好生活的追求要贴近消费者的心理需求和未来需求，这正是为什么我们在餐馆吃饭时服务员总爱说这道菜美容、那道菜养颜，还有这个汤有益于健康等等，人们吃饭不仅仅为了填饱肚子，更为了吃出健康好心情。使用苹果产品的人忠诚度都高，因为他们都得了时尚奢侈症，都认为自己走在世界时尚的前沿，是引领潮流的一族，生活因苹果更滋润、洒脱，爽玩，酷极！

自然愉悦是水到渠成的营销效果，让消费者不是和你一见钟情，而是细水长流，感情深远。营销不能急功近利，不是欺骗，不是忽悠，不是虚假，不是强迫，不是陷阱。哈佛商学院教授网页的传播宣传虽然手段高明，但并没有强迫你非点击链接不可，你可以选择链接，可以选择不链接。只有那种让消费者在不经意中爱上了你的产品和服务，感觉就是为他们而设计的个性化产品和服务，他们会用心和你交朋友，而不是用钱。钱卖的是货，心交的是情。情在，产品还会跑吗？

海底捞你学不会范文第4篇

就像恋爱一样，获得“忠粉”有许多方式，可以像海底捞那样，掏心窝子对顾客好、像想自己男/女朋友那样去了解自己的顾客从而感动顾客成为忠粉；也可以像大名鼎鼎的小米一样什么事情都带着TA玩儿、“参与感”加深自然离不开你。恋爱千百招，你是哪一招？

互联网品牌：不得不说的小米粉丝

2010年8月，MIUI刚时只有100个用户。2015年2月，小米宣布MIUI系统联网激活用户已超过1亿。小米还曾拍摄了一支《100个梦想的赞助商》微电影，以感谢MIUI最早的100个用户。几年时间，小米也已经从一家创业公司成长为手机行业的领头羊，2014年小米的销量即达到6080万台，稳居中国智能手机出货量第一。（2015年第一季度出货1350万）

小米的快速崛起与上位，与其开创的“新用户关系”直接相连。据说，在雷军手机通讯录里，有1000多名小米粉丝的电话。小米认为，企业与用户是像朋友一样的强关系，而非以往的弱关系。

小米的粉丝经营不仅引来各行各业的模仿，更引起我们对用户“新关系”的重新思考。如果总结小米的“新用户”关系，借助“口碑为王的互联网思维”搞定第一个100万用户、“参与感”实现口碑在社会化媒体的迅速引爆、先做忠诚度再做知名度，这三个关键方法则至为重要。

小米借助“口碑为王的互联网思维”搞定了第一个100万用户

2008年雷军提出“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀，而口碑则是互联网思维的核心，也帮助小米不花钱就搞定了第一个100万用户。

用户是小米口碑传播最早的核心用户。小米依托于“口碑铁三角”的三个核心（发动机――产品、加速器――社会媒体关系、关系链――用户关系），使得MIUI用户量迅速上升。到2011年8月，小米手机拥有了50万发烧友用户，积累了足够的原始势能。

小米认为社交网络的建立是基于人与人之间的信任关系，信息的流动是信任的传递，企业建立的用户关系信任度越高、口碑传播越广。所以企业与用户的关系，不是让用户下跪、让用户难以发自内心热爱的金钱关系、弱关系，而是让用户感觉像朋友一样信任的强关系。小米用户关系的指导思想就是和用户做朋友，和用户一起玩、让用户参与进来，让用户有参与感，这个过程也完成了产品的传播。

“参与感”实现口碑在社会化媒体的迅速引爆。

在营销上，小米基于互联网思维的“参与感”，从而实现口碑在社会化媒体的迅速引爆。构建参与感就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开发，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌。黎万强总结参与感的三三法则：三个战略――做爆品，做粉丝，做自媒体，三个战术――开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。

其中的用户战略则是“做粉丝”，参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次是让用户获益。功能、信息共享是最初步的利益激励，“吐槽也是一种参与”；其次是荣誉和利益，只有让企业和用户双方获益的参与感才可持续。

在线下，小米更通过爆米花等线下活动，与用户见面，与用户一起玩，来引爆线下的参与感。

先做忠诚度再做知名度

传统行业的品牌路径是，先砸知名度，再做美誉度，最后是维护忠诚度。小米做品牌的路上是一开始只专注忠诚度，通过口碑传播不断强化这一过程，到了足够的量级后，再投入去做知名度。

MIUI团队在早期用户积累阶段，特别注重忠诚度的积累和初期用户的纯粹度，MIUI用户通过口碑传播不断扩散，从最初的100人积累到超过一亿人。在赢得足够的忠诚度之后，才选择通过市场广告投放的营销方式来扩大传播，如电视广告、影视植入等。

传统企业：海底捞用数字了解消费者

2011年，一本《海底捞你学不会》让海底捞成为每个商家学习的对象，这家自成立以来就没有营销部和市场部的传统餐饮企业，从始至终都凭借贴心的服务和不折不扣的菜品质量建立口碑。然而，就是这家与高科技与移动互联网相距甚远的火锅企业，沉寂四年，默默耕耘的却是如何利用互联网而不是仅仅是口味、线下服务继续保持与粉丝的关系，利用数字营销更了解自己的顾客，从而建立由弱及强的关系。

“海底捞目前自有APP已有40万～50万的app用户下载量，公众账号大约有260万的忠实粉丝。其目前网上订单（含微信、支付宝公众账号、百度知道号、官网、app、贴吧等所有线上渠道）占订单总笔数的10%。”海底捞CIO施琦说。

谈到海底捞如何打造“忠粉”极致用餐体验时，施琦表示，最理想的状态是，根据每位顾客的需要为他们打造专属服务。如何把用户行为数据化，唯一的做法是建立会员体系。2014年，海底捞开始有了会员制，只有让每位顾客都有了这个体系里的身份，实体店在服务过程中才能把他们识别出来。

然而，很多企业认为获取用户数据后，要做的是对用户进行精准营销，对此施琦并不赞同：“传统登记、发卡、积分、赠礼、打折、营销六步式会员制服务，对追求极致服务体验的年轻顾客缺少吸引力。”

海底捞推出会员制服务的初衷不是为了营销，因为常规会员制在以上六招打完后对提升服务并无多大作用。海底捞很多顾客都是回头客，从进店到离开的这两个小时里，服务员在与顾客互动中，会记下很多顾客的个性化需求，但这些信息只是记录在优秀服务员的脑子里。而个性化服务的前提是记下每位顾客的行为与喜好，你点过哪些菜会在pad上显示，上次已筛选了一遍的菜单可为这次做参考。

与传统餐饮企业O2O不同，海底捞选择自建O2O平台，提供诸如订餐、排队、客服、点餐、外卖、CRM、POS系统、pad点餐系统、社交系统等内容。

海底捞你学不会范文第5篇

关键词：服务管理 海底捞 人性假设 需求层次理论

2012中国15-59岁劳动年龄人口数量第一次出现绝对下降，人口红利消失的拐点出现，我国劳动力供求关系将出现重大变化。劳动力供给在未来相对不足，劳动力成本持续上升，这意味着支撑中国经济在过去30多年快速增长的最大比较优势趋于消失，这连同已经出现的能源资源和生态环境约束强化，将会形成强烈的倒逼机制，要求我们切实把经济发展建立在提高质量和效益的基础上，加快转变经济发展方式，全面实施创新驱动发展战略，加强科技创新、产品创新、品牌创新、产业组织模式创新、商业模式创新，通过改革和创新，提高劳动生产率。其中企业管理创新是创新的重要组成部分，也是大有前途和潜力的领域。在这方面“海底捞火锅”进行了大量探索，成效显著，既提高了企业的经济效益和市场竞争力，也为国内企业管理创新，探寻可持续、高效益发展道路提供了有益借鉴。

一、高质量服务是“海底捞”成功的关键因素

海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇其他火锅特色于一体的大型餐饮连锁企业。目前公司在北京、上海、西安等全国16个城市拥有75家直营店，员工15，000余人。公司还拥有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地和一个羊肉厂。

“海底捞火锅”成立至今，市场占有率不断提升，品牌效应日益明显，目前已经成为一种口碑相传的餐饮文化。2009年海底捞的管理案例被写入《哈佛商业评论》，更是引发了企业管理人员学习海底捞、总结海底捞、研究海底捞的热潮。黄铁鹰曾深入调查海底捞管理模式，并撰写《“海底捞”的管理智慧》，他感慨道：海底捞你学不会。企业靠创新产品吸引顾客，更要靠创新服务留住顾客，让顾客成为常客。事实上，海底捞的主打产品——火锅是常见菜品，火锅底料与配菜也属常见，但海底捞能够通过独特的烹制使之成为吸引顾客的美味，彰显浓郁的“蜀地、蜀风”火锅风情。更为重要的是，海底捞资源并非得天独厚，对顾客更能产生强烈吸引力的，是海底捞的优质贴心服务。去过海底捞的人都会被海底捞的服务深深触动，这是一家与众不同的火锅店，井然有序的候餐区，随意选取的零食、水果，尤其是殷勤热情的服务员，让顾客在候餐、就餐的同时享受到人性化的关怀。这种服务是许多餐馆学习海底捞，却无法复制海底捞的基本原因，这种服务构成海底捞的核心竞争力。

本文以北京地区为例，根据大众点评网对北京28家海底捞火锅店的评分进行统计，并随机抽取了100家其他火锅店进行比较，统计结果如图1所示。统计结果显著，消费者对海底捞在口味和环境方面的评价与其他火锅店相近，甚至人均消费略高，但是消费者对海底捞的服务评分则高出了其他火锅店40.8%。很明显，海底捞区别于其他餐饮企业（至少是火锅类餐饮企业）最显著的优势在于其服务质量。正是由于这种高品质的服务，让顾客可以忍受较长的候餐时间、较高的人均就餐费用，还能感觉物有所值、物超所值。

服务必须由企业员工提供，优质服务则只能由心情舒畅的员工提供。数据显示，海底捞的员工对工作满意度明显高于其他同行，海底捞的员工流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%。这说明员工热爱海底捞，愿意为海底捞做贡献，期望与海底捞共同成长、共同发展。海底捞的做法也为国外进行的企业管理研究成果所印证。哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度和顾客满意度密切相关。员工满意度每提高5%，顾客满意度会相应提升11.9%，同时企业效益也会提升2.5%。因此，提高员工满意度能够同时达到顾客满意和企业满意的双赢效果，有利于提高企业的经济效益和社会效益。

在海底捞，对店长的考核只有两个指标，一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。利润指标并不在考核指标之列，海底捞创始人兼董事长张勇认为：服务上去了，顾客满意了，利润自然就来了。而顾客的满意

通常取决于员工的积极性，员工激励成为海底捞服务管理的核心。因此，我们说海底捞创造了一种管理文化、服务文化，这是一种能够让顾客和员工都能满意的文化，能够推动企业快速发展的文化，能够让企业、顾客和员工共同受益的文化，这就是海底捞成功的一个关键因素。

二、海底捞的服务创新符合人性假设与需求层次理论

如前文所述，海底捞区别于其他火锅店最显著的竞争优势在于其高质量的服务，而这种高质量的服务又是通过每一个员工的积极参与实现的。管理最核心的要素在于管理好人，而对人的管理则是基于对人性的深刻把握。在这方面西方管理学理论有着深入、系统的研究。西方管理学中对人性的假设分成若干个历史阶段，如表1所示。

上述不同假设实际是建立在人的不同需求层次之上的。根据马斯洛（abraham maslow）的需求层次理论（maslow's hierarchy of needs）中，不同的人在不同的发展阶段有着不同的需求，可分为五个层次，包括生理需求、安全需求、情感与归属需求、受尊重需求和自我实现需求，如图2所示。其中，生理需求和安全需求是最基本的生存需求，是个体得以存活的基本保障；情感与归属需求和尊重需求属于较高层次的需求，个体会主动寻求一种社会认同感，反映了个体与社会的相互依赖关系；自我实现是最高层的需求，只有在前四种需求得到满足之后，才有可能追求“自我价值”的实现。马斯洛认为，管理者应针对处于不同需求层次的员工制定不同的激励措施，以激发员工工作的动力。

在人性假设中，“工具人”假设认为只需要付给劳动者报酬，满足其基本生存需求，人就可以像机器一样按部就班地完成各种操作；“经济人”假设认为人都是追求利益最大化的，不仅要满足生存需求，还要考虑长期发展和安全保障；“社会人”假设源于著名的“霍桑实验”，霍桑和他的研究小组在长达三年的调查试验中发现，在组织中营造良好的人际氛围有助于促进生产效率，因此“社会人”的假设主要满足了员工的情感与归属需求，同时，人在组织中寻求他人的认同感，因此受尊重的需求也是“社会人”的假设依据；“自我实现人”希望通过努力发挥潜能，实现理想和抱负，从而自发主动地追求实现个人价值。综上所述，马斯洛需求层次与人性假设的对应关系如图2所示。 马斯洛的需求层次构成一个金字塔的模式，一般认为由初级逐级上升，只有初级需求得到满足后才会追求高一级的需求。在实际中，人的各种需求是同时存在的，员工既需要获得基本工资以保障生活，也需要在工作中得到认可和尊重，更希望能够发挥所长、创造价值，实现个人理想。层次的不同仅仅代表了优先级的不同，比如人们在温饱尚未满足的条件下，也许不会太注重生活质量和社会地位，更谈不上实现理想，但是并不代表生活在底层的人不需要情感和归属，不需要被尊重。相反，满足其较高层次的需求，可以更好地促进其工作动力，对生活充满信心和希望。

三、海底捞激励员工的具体实践

海底捞在员工管理方面可谓颇费心思，也获得了可观的回报。海底捞的员工大都是家境一般、低学历的外来打工者，但正是这么一群最朴实的人，构成了海底捞最核心的竞争力，即高效的管理能力和优质的服务能力。海底捞之所以能够激励员工发挥出如此强烈的服务意识，关键在于其首先识别并满足了员工多方面、多层次的需求。归纳起来可以发现，海底捞“仓廪实而知礼节”的员工激励模式恰恰与上述西方管理学理论中的需求层次理论不谋而合。

1 生理需求：生活所需与领先薪酬

在薪酬方面，海底捞实行领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，高出平均水平10～20%。相对较高的薪酬使得海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住内部的优秀员工。

除了工资外，海底捞还为员工提供基本的生活保障。例如在北京、上海这些大都市，餐饮行业的大部分员工都是外地的打工人员，许多人为了节约开销，不得不租住地下室等便宜的住所。而在海底捞，公司为员工统一提供宿舍。海底捞的员工宿舍一般都在离工作地点较近的地方，并且全部为正式住宅小区。宿舍内不仅配备电话、空调、宽带等，还有专门的工作人员负责保洁、清洗衣物等。虽然这些配套设施增加了公司成本，但是效果却很显著。由于餐饮行业工作时间长、劳动强度大，有了这些保障后，辛劳一天的员工夜晚不需远途奔波就可以回到宿舍

，也不必为洗衣物和整理宿舍而烦心，节省了体力和精力，有利于第二天工作的好心情。海底捞对员工无微不至的生活关爱，为员工创造良好的工作条件，客观上也为公司创造更大的价值。

2 安全需求：日常保障与福利体系

海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险、廉价宿舍、免费食堂、带薪假期、重大节日的公司礼品等。与很多餐饮企业大都招聘临时工不同，海底捞给每一位员工都上了保险，使员工在工作中产生安全感、稳定感。

海底捞的很多员工都是来自四川，为了解决打工人员的子女教育问题，海底捞在当地建立了寄宿学校，安排员工子女就读，了却了员工一大牵挂，使得员工能够安稳踏实地工作。

这些福利保障措施解决了员工的后顾之忧，从而全心全意地为公司工作。

3 情感与归属需求：家庭信任与情感管理

在海底捞，处处营造一种家的氛围，从董事长到新员工，不分级别，都要以诚相待。在开会时，每个人都有发言和提建议的权力，对于有价值的建议很快会被采纳并推广，同时建议人还会获得一定的奖励。这种开放的文化不仅增强了员工的集体归属感和主人翁意识，更提高了组织管理效率。正是一线员工的细心观察和踊跃提议，使得海底捞在很多服务细节上不断改进，做到精益求精。

海底捞在招聘时提倡内部推荐，鼓励员工推荐自己熟识的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作，凡是通过选拔的熟人都可以留下来工作。海底捞认为家人之间不仅有亲情，更重要的是彼此之间的信任，只有互信互助，才能形成强大的凝聚力。

4 尊重需求：公平公正与尊重员工

在海底捞中，公司有意识地营造一种平等的文化，海底捞将“创造一个公平公正的工作环境”作为公司发展的首要目标，使员工获得尊重。

海底捞不但满足员工的基本生活保障，还让员工活得有尊严，比如让员工住干净整洁的公寓，而不是让他们自己租地下室；如果员工是夫妻二人，公司还会考虑为其配备单独房间；公司给员工发放质量好、有品牌的工作服，让员工在顾客面前不会自卑。

服务行业的员工在工作中通常处于弱势的地位，由于工作要求，他们会经常面对顾客的各种合理或不合理的要求甚至投诉。海底捞提倡“服务至上、顾客至上”，并非要求员工卑躬屈膝为顾客服务，而是将顾客视为朋友，自己则是热情待客的主人。因此在海底捞没有呼来唤去的仆人，只有主动服务的主人。海底捞员工无微不至地为顾客考虑，从送水果、配点心到送手机套、眼镜布这些细节，让人感受到热忱和温暖；同时，顾客对员工报以尊重和感谢，形成一种主客相欢的氛围。在这种彼此尊重的氛围下，海底捞的客户投诉率非常低。因此，海底捞同时满足了员工和顾客受尊重的需求。

海底捞对员工的尊重还体现在对员工的完全信任。在海底捞，放权管理得到充分应用，200万元以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字，更为难得的是，海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人打折或者免费送一些菜。而在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。

5 自我实现需求：职业发展与鼓励成功

海底捞强调“人人平等，只要努力都有可能成功”的价值观，鼓励每一位员工在海底捞获得发展和成功。海底捞为员工设计了良好的发展通道，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，包括管理线、技术线和后勤线，如图3所示。

为了保证员工能够深入了解海底捞的服务流程和服务理念，所有新员工都必须从服务员做起，按照工作表现升为合格员工、优秀员工，再根据个人的能力和擅长的领域选择适合自己的发展路径。在海底捞，只要足够努力、表现优秀，晋升可以很快，有的员工可能只花两、三年就能担任领班，甚至二十多岁就成为分店经理。有了这样的激励机制，海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而其他餐厅的同行或许仅仅是为了挣钱糊口。综上所述，海底捞从员工需求的多个方面入手，真心满足员工多方面需求，为员工创造了良好的工作条件，让员工发自内心地热爱自己的公司、热爱自己的工作，并为个人的发展和理想打拼，营造出一种积极向上的服务文化，并通过这种尽心的服务文化感染顾客，形成难以超越的人心经营管理核心竞争力。

四、海底捞的其他管理创新

海底捞的管理和服务创新，远不限于上述有效激励员工的措施，而是全方位的创新。事实上，单一餐饮企业与连锁餐饮企业，的内部管理有很大区别。连锁餐饮企业需要同时管理几十家、几百家甚至上千家门店，保证地处不同地区的门店提供口味相同的餐饭、标准相同的服务，这必须依赖完备的内部流程和制度，再人性化的管理也需要科学的流程和合理的制度作为支撑。事实上，海底捞在这方面下了足够的功夫，也做出了自己的特色。

1 流程管理

海底捞现在在全国有近百家分店，单北京地区就有约30家。为了保证所有分店的餐饮质量和服务水平一致，海底捞制定了一套详细的服务流程和工作手册。新员工在入职前需要经过严格的培训，但是这些流程并不是通过死记硬背记住的，而是通过情境的模拟，让员工切身认识到为什么要这么设计，为什么必须这么做。比如海底捞要求员工微笑面对顾客、主动提供服务，在培训时会让员工作为顾客，亲自体会被人主动服务的感受，这样一换位思考，新员工很快就能接受培训的理念。

海底捞的服务从顾客候餐、到入座、到用餐、到离席，都有一套标准化的流程要求。每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务、高高兴兴地工作。也许标准化的服务流程可以学，但是员工“标准化”的服务心态却轻易学不会。

2 制度管理

有人担心海底捞的放权管理会造成滥权。实际上，公司建立了一套完善的财务监督机制。海底捞实现收支两条线，虽然一定数额的金额不需要经过高层审批，但是对外付款统一经过集团的财务管理系统流转，每天会有专人审查和复核。因此，放权管理一方面给予一线管理人员足够的操作权力，提高了工作效率，保障了服务质量；另一方面也通过严格的财务监督保证员工收支行为的合法性。另外，一旦发现有重大的违规行为，会立即予以开除。丢掉一份好工作的机会成本对员工行为也形成了有效的约束。

3 品牌和人心管理

海底捞为每位员工提供生存、发展、成长、成功的平台，让顾客体验舒心、满意、愉快、惊喜的服务，通过独特的“口味”营造深刻的“心味”，紧紧围绕人心的经营管理，把企业塑造成独一无二的成功品牌。目前海底捞公司连续多年获“中国餐饮百强企业”称号，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。

五、结论与启示

没有学历的董事长，带着一群出身贫寒、同样没有学历的普通劳动者，创造了海底捞的奇迹，也开创了崭新的管理和服务模式。海底捞的管理从最基本的人性出发，从不同方面满足员工的多层次需求，激发出员工的服务意识和主人翁精神，为企业创造价值和财富。

目前我国经济社会发展已经进入深刻转型期，过去长期存在的重规模轻质量、重速度轻效益的发展方式已经难以为继，能源资源等生产要素难以支撑传统外延扩张的发展模式，生态环境难以承受过去粗放发展的负担，必须加快转变发展方式，把经济社会发展的立足点真正建立在提高质量效益、增强创新驱动的基础上。宏观经济发展是这样，微观经济发展也是如此。海底捞的成功为我们提供了新时期企业转型升级发展的有益经验和启示。特别是在我国经济社会进入转型期，经济增长速度放缓，生产要素成本上升，市场竞争更加激烈的情况下，这些经验和启示显得更为宝贵，更有利于我们推动中国企业管理和发展进入一个新境界。

一是把企业的发展建立在全面创新的基础上。创新是企业持续发展的保证和竞争力的源泉。企业创新必须是全面创新，包括产品创新、管理创新、服务创新、商业模式创新和品牌创新等各个方面。企业面临的市场竞争是持续不断的，企业创新也必须是持续不断的过程，必须随时根据企业内外部环境和情况变化，适时调整，推出应对新的有效措施。

二是把企业发展建立在构建企业内外部和谐关系的基础上。新世纪是讲求和谐的时代，企业发展也要建立在和谐的基础上，不仅要建立企业与员工、员工与顾客的和谐关系，更要努力建立投资人、管理者、普通员工、顾客、供应商以及社区等各种利益相关者和平相处、共同发展的环境，形成共同推动企业发展的强大正能量。

三是把企业发展建立在强大的执行力基础上。决定大型企业特别是连锁企业生死的一个关键因素是能否真正以同一形象、同一标准、同一模式，向千差万别的顾客提供同一的产品和服务。这就是大型企业特别是连锁企业的执行力。好的企业必定是

强大执行力的企业，企业的目标战略、制度规定都体现和贯彻在每一个员工的时常行为中。员工是企业执行力的基础，要通过让员工充分参与企业决策、分享利润、承担风险，极大调动其主人翁责任感和奉献意识，最大发掘其潜能的方式，来确保企业拥有强大的执行力。