绩效管理体系
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绩效管理体系范文第1篇
关键词：绩效 体系 初探
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-255-02
一、前言
绩效管理是组织人力资源战略管理的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工综合技能的一种过程，是将员工绩效和组织目标相联系的一种工具，是一种不断提高组织绩效的重要管理手段。
如何将绩效管理有效融入到组织的各项管理中，通过管理能力的提升和效率的提高达到组织发展的目的，是当今各类组织的研究和实践的重点。有无数的案例告诉我们，有效的绩效管理让众多组织持续健康发展。但是由于绩效管理引入我国时间较晚，绩效管理理念还比较落后，对绩效的理解比较片面，不能认识到绩效管理是一项系统工程，只是一味地为了一个结果而进行绩效考核，不能真正发挥绩效管理激励、沟通、控制、规范和发展的作用。
笔者从事管理多年，从之前的质量、安全健康和环境管理，到这几年的绩效管理，认为绩效管理是一项系统工程，是全员、全过程的目标管理，与质量、安全健康和环境管理有着诸多相通之处。通过近三年的实践，在笔者工作的北京电力建设公司范围内初步建立了绩效管理体系，克服了绩效管理中的一些问题，取得了一定效果。
二、绩效管理中存在的问题分析
1.绩效管理理念不到位。绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是组织绩效和员工绩效的统一，是需要领导者重视、全员参与的一切有目标的组织活动。很多组织认为搞绩效管理只是人力资源部门的事，绩效管理的效果可想而知。
2.绩效管理不系统。绩效管理是一项系统工程，不仅涉及到组织的各项资源的有效开发利用，而且绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和绩效考核等管理环节。很多组织往往重考核轻管理，往往不能以系统的思维推进绩效管理工作。
3.绩效管理重结果轻过程。绩效管理贯穿于全部组织活动，只重结果往往会由于对过程的失控而没有好的结果。
除以上问题之外，绩效考核方法单一、乱用考核方法等问题也阻碍着组织绩效的发挥。诸多问题如何解决？如果用头疼医头脚疼医脚的方法去解决显然是错误的，建立一个有效的绩效管理体系，可以解决这些问题，大大提高绩效管理效果。
三、绩效管理体系建设的可行性分析
1.管理体系概念。管理体系(management system)是建立方针和目标并实现这些目标的体系，是维持组织运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称。一个组织管理体系的好坏，会影响到组织的长远发展。当前，世界上大多数的经济发达国家等同采用了ISO9000质量管理体系、ISO14000和OHSAS职业健康安全管理体系的系列标准，此外，亦有针对特定行业的国际标准体系，如HACCP、GMP、TS16949等等。作为组织管理的一项重要管理事项的绩效管理也理应是组织管理体系的一部分。
2.管理体系的特征。管理体系具有以下几个方面的特征：（1）具有计划、组织、领导和控制的管理特征。（2）在建立和实现方针和目标方面，具有明确的目标特征。（3）整体性特征。组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。（4）有序性特征。将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。为了做到有序性，可以编制一个经过优化了的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。（5）动态性特征。指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。
3.建立绩效管理体系的可行性。通过对管理体系的概念和特征的研究，绩效管理也适用管理体系。绩效管理的目标性更明确，那就是通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，实现组织的目标，这与管理体系的概念很吻合；绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个具有逻辑关系的多个要素组成，是一个动态持续改进的管理过程，是一个有序的循环的整体；建立一个管理理念先进、管理方法合理、管理机构健全、管理职责清晰明确的绩效管理体系，在理论上是可行的，关键是用什么先进的管理模式来建立。
四、健全绩效管理体系的实践
1.健全制度管理体系。遵循体系标准的三个层次文件，站在组织层面“大绩效”的高度，建立健全绩效管理制度体系。第一个层次文件是《公司绩效管理规定》，这是公司绩效管理的纲领性文件，文件规定在全公司范围内实行全员绩效管理，明确了绩效管理的意义、管理原则、组织及职责、绩效指标的设定、绩效合同的签订、绩效监控、绩效考核、绩效沟通及改进等方面内容。第二个层次文件是《公司绩效管理实施办法》，文件规定了绩效管理方法与流程、考核周期以及绩效考核结果的应用。第三个层次文件是公司各项与绩效管理相关的配套和支持性文件，包括能够支持公司绩效目标实现、管理提高、效益提升、人才开发与激励等范围宽、专业广的基础性管理文件，这个层次文件是绩效管理的扩展延伸，是绩效管理由狭义转向广义，由人力资源的专业管理活动转向全员管理活动的理念转变。
2.建立组织保障体系。建立各级绩效管理组织保证体系。建立公司绩效管理委员会、本部绩效管理委员会和基层单位绩效管理委员会，负责绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项；建立绩效经理人（或人力资源经理人）制度，规定单位领导是分管部门负责人的绩效经理人，部门负责人是部门员工的绩效经理人，班组长是班组员工的绩效经理人。这样建立了全员绩效管理的组织网络，并且明确了管理职责。
3.建立绩效指标体系。绩效指标的科学性和规范性对绩效管理起着非常关键的作用。但是传统的指标往往比较主观或具有片面性，采用平衡计分卡这个有效工具，建立一个从公司、部门再到岗位，层层分解的全员绩效指标体系，可以解决传统指标库的缺陷。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来设计指标体系，其指标既全面又重点突出，它将战略置于核心地位，表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了组织战略管理系统，并能够根据战略的变化随时调整绩效指标。
4.健全绩效结果应用体系。绩效管理成功的关键在于绩效考核结果如何应用。如果绩效考核结果不能得到合理的应用，那么绩效管理对员工绩效和能力提升的激励作用就会大打折扣。建立绩效结果应用体系，全方位、多渠道合理应用绩效结果，保证绩效管理作用的真正发挥。
绩效结果的应该范围很广，主要可分为“管理应用”和“开发应用”。管理应用指的是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配和辞退等各项具体的人力资源决策之中；开发应用考虑的是绩效考核可以提供员工优劣的信息，据此帮助员工识别如何在现有的工作岗位上提高其工作绩效，如何加强员工学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。
（1）人力资源计划。一个设计完善的绩效管理系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作。（下转第258页）（上接第255页）
（2）员工选拔和晋升。组织根据绩效考核结果，可以发现更适合于某岗位标准的员工，使员工选拔和晋升更有据可依。
（3）薪酬分配的依据。绩效考核结果为薪酬的合理化提供决策的依据，使组织的薪酬体系更加客观、公平，并具有良好的激励作用。
（4）人力资源开发。根据绩效考核结果，分别满足员工在培训和发展方面的需要，以最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
（5）正确处理内部员工关系。公平、公开的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋级、调动和辞退等重要的人力资源管理环节提供公平客观的依据，减少人为因素对管理的不利影响，因而能够保证组织内部员工的互相关系建立在和谐的基础之上。
经过三年的实践，笔者所在的北京电力建设公司绩效管理体系从建立到不断完善，员工绩效管理理念不断转变，绩效管理效果不断显现，增强了我们绩效管理体系建设的信心和决心。
参考文献：
1.陈志.管理体系一体化总论.中国计量出版社，2003
2.顾琴轩.绩效管理.上海交通大学出版社，2006
3.李宏，杜学忠.MBA组织行为学精华读本.安徽人民出版社，2002
绩效管理体系范文第2篇
一、高校绩效管理的重要性
随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。
二、高校绩效管理存在的问题
高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。
三、高校绩效管理体系的建立
针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。
四、总结
随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。
作者:万鑫淼 单位:东北林业大学
参考文献：
[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）
[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）
绩效管理体系范文第3篇
摘要：本文对航天某研究所现有的考核情况进行分析，提出绩效管理体系建立的必要性，以及建立绩效管理过程的总体思路，并从绩效计划及工作目标设定、绩效指导及强化、绩效考核及回报三个步骤，介绍了员工绩效管理系统的具体实施方法。
关键词：绩效管理 实施步骤
关键词：绩效管理 实施步骤
航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。
航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。
一、考核现状分析
一、考核现状分析
1.考核现状
1.考核现状
该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。
该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。
2.存在问题
2.存在问题
一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。
一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。
而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
二、绩效管理体系的建立
二、绩效管理体系的建立
1.明确建立绩效管理体系的目的
1.明确建立绩效管理体系的目的
实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。
实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。
这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。
这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。
2.绩效管理过程的总体思路
2.绩效管理过程的总体思路
该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。
该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。
将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。
将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。
3.员工绩效管理系统具体实施步骤
3.员工绩效管理系统具体实施步骤
（1）绩效计划及目标设定
（1）绩效计划及目标设定
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。
绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。
绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。
（2）绩效指导和强化
（2）绩效指导和强化
是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。
是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。
（3）绩效考核及回报
（3）绩效考核及回报
绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。
绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。
参考文献：
参考文献：
[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011
[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011
[2]徐斌编著.绩效管理流程与实务.人民邮电出版社，2006
绩效管理体系范文第4篇
关键词：绩效管理；分析；改进
当前，国内煤炭市场持续低迷，煤炭企业的竞争日益加剧。祁南煤矿作为淮北矿业的主力矿井，面对激烈的市场竞争，压力空前。为了提高企业的市场竞争力，激发员工的工作热情，实现人力资源的效益最佳化，祁南煤矿已经建立了一套员工绩效考核体系，但与国外先进企业的现代绩效考核体系相比，祁南煤矿员工绩效考核体系仍然有很多需要学习及改进的地方。
一、现行绩效考核体系存在的问题
（一）考核标准缺乏实际可操作性
普通员工的考核标准分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，管理人员的标准分为称职、基本称职及不称职三个等级。考核标准之间没有比较明确的分界线，同事没有对具体标准的内容进行详细的分类，也没有细化和量化，因此考核人员往往很难掌握，操作起来非常困难，在实际考核中容易造成平均主义及不公平的现象。
（二）评价方法存在很大的主观性
对普通员工的考核由班组长和各二级单位的主管根据员工的平时表现进行评定。这种考评方法主观性很大，考评者往往凭对员工的印象、工作态度及工作行为打分，而且考核结果直接与经济效益挂钩，因此也形成了分配上存在很大的漏洞，严重挫伤了一线员工的生产积极性。对管理人员的考评虽然采取上级考评与民主评议的方法相结合，但也只是在考核表格中互相打打勾，造成考核结果差不多，没有拉开距离，分配上存在很大的平均现象，
（三）绩效管理实践中缺乏沟通和反馈
绩效计划的制定过程中，忽视员工参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；绩效考核中缺乏与员工有效地沟通，缺乏绩效考核，没有将绩效考核的结果及时地反馈给员工。这导致员工对自己绩效不能有效及时地认识，不知道那些地方做的对、那些地方做的不对。缺乏沟通和反馈，员工更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，从绩效计划到绩效结果的应用都应该持续地沟通，持续沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效进行绩效实施、科学和客观地进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。
二、绩效考核体系的改进
（一）进行绩效管理的有关培训
把绩效管理纳入全员培训中，让企业员工认识到绩效管理与绩效考核的关系，有助于解决在绩效管理中的相应问题。培训方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法、不同的培训内容。高层和中层管理人员可以离职培训，多数人员进行在职培训。根据一线管理者和员工所起作用和所扮角色进行区别培训，对于共同的认识性问题可以共同进行培训。例如，一线管理者进行如何有效制定绩效计划、如何有效沟通、如何科学进行绩效考核的培训；员工如何寻求直接主管的帮助，如何进行考核结果的申诉等。对于绩效考核过程、流程、考核制度的培训，也可共同进行。
（二）建立和完善与绩效管理有关的基础性工作
绩效管理实践中，绩效管理与战略脱节可能是因制定绩效计划时没有意识到要与企业战略相联系；也可能意识到要与企业战略相联系，但是企业战略不够明确，很难做到与二者相联系。对于第一种情况，是要加强培训；对于第二种情况，就要建立和完善企业与绩效管理有关的基础性工作，比如工作分析要科学、管理制度要完善等。企业管理制度中没有的要设法建立，已有的要进一步完善。完善基础性的工作，对于绩效考核结果的多方面应用会有很大促进。绩效管理实践中，管理者要认识到将绩效考核结果与岗位管理相联系、与员工的职业生涯相联系；如果这些基础性的管理工作没有或没做好，也是导致绩效考核结果不能多方面应用的客观原因。
（三）建立高效的绩效文化
企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，能让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式，对绩效管理的实践很有重要影响，这种作用和影响甚至超过正式的、显现的考核制度和规定；它能够影响绩效考核的效度、信度、公正、公平，因此一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法，海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等，以建立高效企业的绩效文化。
绩效管理体系范文第5篇
关键词：通信运营商 绩效管理体系 实践
随着2009年初联通、移动、电信三大通信运营商的整合和国内移动通信 3G牌照的发放，3G业务的飞速发展，国内通信市场的新一轮竞争越来越激烈。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务，并获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球规模最大的WCDMA网络。
联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。
联通M公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。
一、绩效管理体系在探索中的构建步骤
1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通M公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。
2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。
3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（KPI）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。
4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（KPI）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。
5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。
6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。
二、绩效管理体系在运行中产生的问题与改善对策
