运营绩效考核
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运营绩效考核范文第1篇
序号考核项目考核内容分值综合评分备注一管理工作（100分）1、是否有三分之二的时间精力用在与销售、生产、行政等部门间的沟通及解决问题的层面上，并在整个过程中所表现的工作能力、工作态度和实际效果进行评定30
2、是否有部署的建立实行公司各部门的定额计件绩效考核管理，是否定期组织新员工入职培训、岗位培训和管理人员的职业道德培训进行评定20
3、审核百万元以上招投标文件，落实相关的投标样品及检验报告等招投标的各项配套工作，结合运营部日常工作的运行状况进行评定20
4、因工作中缺乏严谨认真的作风，只图形式，不重实际，影响对接部门或下属的工作成效，对企业造成不良的负面影响进行评定10
5、对总经理的指示或公司的决定是否及时贯彻执行，落到实处进行评定20
合计总分值100
运营绩效考核范文第2篇
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节:绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
运营绩效考核范文第3篇
1.目的和适用范围
1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾 ；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
运营绩效考核范文第4篇
关键词:医院绩效;绩效管理;运营成本;成本控制
一、引言
我国大多数公立医院在绩效管理和成本控制方面缺乏成熟的管控体系，导致绩效管理效率低下、运营成本居高不下等问题，阻碍着医院的高效发展，不利于医院为病患提供更加高质量的就医服务，医院需要做好提升绩效管理和加强运营成本控制工作，从而提高医院的整体运营水平。
二、医院绩效管理和运营成本控制中的问题
(一)在绩效管理和运营成本控制上缺乏科学有效的管理方法
目前，国内大多数医院的管理方式比较粗放，缺乏精细化的管理，在绩效管理中缺乏有效的激励方式和绩效评估的机制，无法科学有效的对工作人员的绩效进行有效的评估，目前的绩效评估机制大多数采用稳定的薪酬管理，对工作人员的实际工作成效没有进行卓有成效的考核，不能真实客观的衡量工作人员的业绩，导致日常工作考核结果难以量化，形成了绩效考核难以推动医院进一步发展的问题，医院应该积极着手解决这些问题，从绩效改革入手，推动现代科学有效的绩效管理机制落地，使绩效考核能够有效促进医院工作人员的工作效率。同时，医院在人才管理方面，缺乏对人才管理的长期规划，针对医疗领域人才队伍建设的长期性特点，医院管理层应该认识到人才队伍建设要进行长期投资，组织相关的理论和实践培训，根据他们的实际需求进行激励安排，使得激烈手段能够切实有效的完成激励作用，为医护人员的长期发展制定合理的培养方案，这套方案需要有完善的规划，才能在实际管理中有步骤的完成培养，这样才能够解决医院在绩效管理中的实际问题，帮助医院提高绩效管理水平。
(二)对绩效管理和运营成本控制缺乏统一系统的控制
在绩效管理和运营成本控制的过程中，医院缺乏对二者相互促进和协调管理的理念，而是将两者分割开来进行单独管理，无法充分发挥它们的相互促进的作用。目前，大多数医院在进行绩效管理的时候采用的是根据医务工作人员的业绩表现进行简单的绩效考核，使得整个考核显得简单且零散，漏洞也非常容易出现，不利于为医院的长期发展提供准确有效的数据。在运营成本的控制中，医院缺乏在整体层面作出统一的成本控制计划，没有统一的规划就无法将各个科室的成本控制计划进行系统性的管控，成本控制目标不明确将会造成很多难以估量的问题，在成本控制层面医院将会缺乏清晰有效的成本数据，管理层基于不明确的数据进行工作安排，导致成本控制工作的具体实施差强人意，这些问题将降低医院的运行效率，不利于医院的长远发展。
(三)绩效管理和成本控制执行过程中缺乏有效的信息反馈渠道
医院进行绩效管理和运营成本控制的过程中，执行层面发现的问题和相关的建议缺乏有效畅通的信息反馈渠道，各个科室和执行人员的信息得不到有效的沟通，阻碍了管理考核体系的完善。在实际工作中，很多科室的领导将工作重心放到人际关系维护中，更多的是挑毛病，很对下属的管理更加僵化和严格，导致普通的工作人员的很多建议得不到很好的反馈，久而久之，下属对工作的积极性降低，管理人员也渐渐脱离工作一线，得不到真实的信息反馈，这样管理层的工作将会更加书面化，犹如空中楼阁，无法切实解决实际问题，影响到医院的整体绩效管理和运营成本控制。
三、医院绩效管理和成本控制策略分析
(一)建立健全医院现代化的绩效管理机制
医院应该建立健全现代化的绩效管理机制，以提升医院的服务质量和为病患提供更加满意的就医体验为主导的绩效考核机制，围绕工作中的工作态度、业绩结果、工作能力等进行绩效考核，考核制度的制定应该遵循可量化原则，将这些因素建立量化指标，能够得到结果进行评估，这样，管理人员就能够对医务工作人员的工作有一个全面准确的了解，能够帮助管理层对相关人员进行工作安排。在进行激励制度的过程中，医院要减少单纯的金钱激励方式，根据马斯洛需求层次理论，在激励时要充分考虑员工的需求，包括在生理、安全、社交、地位、受到尊重和自我实现等不同层面的需求，在医院的发展中，医务工作者更加看重对自身能力的提升而不是单纯的金钱激励，所以在绩效管理时要将这些激励考虑在内，实施合理的激励机制，更大程度上提升人才的效率。同时，在绩效管理的制度建设过程中，要将医院的发展目标作为分析基础，医院要达到什么样的目标，作为绩效管理的指导，此外还要充分考虑不同的科室的实际工作性质，制定符合各个科室发展的目标，根据该目标作出绩效管理办法，在考核制度的构建中，要充分遵循公平公正公开的原则，执行的考核办法必须坚持科学有效的原则，保证绩效考核能够科学准确的反映医院员工的绩效水平。
(二)加强医院对运营成本的控制
在运营成本的控制方面医院应该从以下几个方面着手，首先医院应该积极宣传成本核算意识，加强广大医务工作者的成本核算意识，医院的成本控制关系到医院的经营管理水平，全院要形成对成本控制重要性的认识，将开支纳入各个科室的成本管理中，包括医疗设备、各类检查仪器、工资、福利、奖金等一切费用开支，将理念渗透到各个科室，形成全院成本控制的意识。其次，要建立健全对运营成本管理的部门，将管理中的专业问题交由专业的人才管理，积极培养专业人才，成本核算是一项专业性极强的工作，医院应该加强对专业人才的储备，并对人才进行规范有效的培训，帮助他们提升专业技能，吸收先进的管理理念，运用科学的成本控制方法进行成本管理，为医院培养一批高水平的专业人才。在成本预算、过程管理和成本核算方面加强控制，保证各个管理环节的高效有序。最后，提升医院工作中的工作效率，效率提升即成本降低，管理层应该积极提升对各个科室的绩效管理，促进各个科室工作效率的提升，合理配置资源，保证资源得到高效的使用。
(三)运用科学有效的绩效考核方法
现代医院的绩效考核需要医院管理部门制定科学准确的绩效考核方法对医院各个部门的医务工作者进行绩效考核，首先，需要建立可量化的考核指标，医院应该根据自身的发展情况和发展目标，按照科学专业的绩效考核制度选取合适的考核指标，比如在广东省一家医院的实际工作中，他们建立了BSC绩效考核指标，该指标包括将工作中的财务指标、服务质量、工作效率等因素纳入最后的绩效考核，根据这些因素的重要性分配不同的权重，通过考核公式得到考核结果，这样医务工作者的绩效就形成了一个直观的数字，通过对比数字得到不同人员的绩效结果，这样的绩效考核更加科学，能够有效的指导管理层对上一时间段的工作表现进行审查，也能帮助他们建立下一时间段的工作安排，绩效考核的可行性更加高，参考性也更强。同时，在运营成本控制中，同样可以通过建立科学有效的方法提升成本控制的准确性，比如，在运营成本管理中加强对各个科室各项成本的细节管控，在每个细节的把控上能够设立详细的控制标准，从每一项成本上尽力降低成本，这样从整体层面就能够更加容易实现成本的控制目标。
四、结论
现代医院在绩效管理和运营成本控制的过程中需要不断提高相关制度的建设和执行方法的改革，并重视工作结果的审查和吸取更多的经验，这样才能够不断发现可以提升的地方，同时，在医疗改革的大背景下，医院在进行绩效考核和成本控制的过程中要保证服务质量得到提升，一切改革要基于提升服务质量，给病患提供更加优质的医疗服务为前提，在此基础上合理控制运营成本，提升医院的整体竞争力。
参考文献:
［1］刘杉，关兵.医院绩效管理与运营成本控制研究［J］.中国医院管理，2014，34(01):74－75.
运营绩效考核范文第5篇
一、人员调配方面
项目正式运营后，需要管理、服务、厨师、保洁、保安等人员共六人（详见附件一）。为最大限度节省开支，人员采取集团公司内部挖潜与招聘、购买服务等多种方式相结合的方法进行。
一是集团公司安排部分人员赴卧云铺常驻，进行日常的管理、服务工作。抽调赴云中居帮忙工作人员所产生的餐饮、交通等费用开支由集团公司承担，期间道路交通安全由集团公司负责。
二是所有人员就位后，着手制定完善各项制度措施，加强岗前培训，落实各项责任，尽早达到工作要求。
二、财务收支方面
一是云中居财务人员由集团公司派驻，财务管理由集团公司统一核算，实行预算管理体制。预算内资金由分管副总与集团公司财务部门负责人签批，预算外开支或超出子公司审批权限的资金使用，经集团公司审批后执行。云中居财务管理制度、年度预算及资金使用权限报集团公司批准后实施。
二是云中居项目年支出资金预计约22万元(不含宣传费用)，年收入预计22万余元，需要集团公司在本年度给予20万元启动资金，后续是否需要资金支持待运营情况另行确定。（详见附件二）
三是云中居正式交付前所产生的相关费用支出，不计入云中居支出成本。云中居所属车辆、家具等非固定性资产由集团公司划转至云中居使用。后续各类相关补助、扶持资金留于云中居使用，列入营业外收入。
三、经营绩效考核方面
经营绩效考核内容由集团公司确定，在年初下达，年底由集团公司统一组织考核。参与考核人员，由云中居据实确定，报集团公司批准。考核合格的，发放云中居绩效奖金。绩效奖金分为两部分，一部分为完成年度经营绩效考核指标80%的，按年度经营绩效考核指标×20%进行计提；另一部分为超额完成年度经营绩效考核指标的，按超额部分×40%进行计提（剩余60%做为云中居下一年度运营管理费用），两者相加，根据绩效考核制度和个人考核结果进行分配，报集团公司批准后执行。年度经营绩效考核目标未完成，云中居不予发放绩效奖金。
四、安全管理方面
