开源节流

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇开源节流范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

开源节流范文第1篇

关键词：能源 能源研发 能源结构 核能 消费结构

一、能源供给不足导致能源短缺

（一）我国人口众多，能源人均占有量不足

我国是能源生产大国，更是人口大国，人均能源占有量非常低。2000年，中国一次商品能源人均消费量为901千克标准煤，相当于美国的8％，OECD平均值的1／7，世界平均值的44％。2000年全国城乡居民生活人均年用电量为132千瓦，仅为美国4196千瓦(1999年)的3．1％ 。2003年，我国煤炭生产达16亿吨；石油生产1.7亿吨；电力生产方面，全国总装机容量达到3.85亿千瓦，同比增长7.8％，全国累计发电19080亿千瓦时，同比增长15.3％；全国6000千瓦以上电厂设备利用小时数达到5250小时，比2002年增加390小时。但我国的人口已经突破13亿。因此，尽管煤产量达到最高，但发电用煤紧张现象却未见缓解；尽管进口油品1亿多吨，但部分地区缺油现象依然存在；尽管电力生产已是开足马力，但还是出现大规模的拉闸限电的局面。

（二）我国对能源的研发投入不足

西方发达国家不仅投入大量资金技术于传统能源利用，以提高能量转换效率，而且更加注重新型能源和洁净能源如核能、太阳能、风能等的开发利用。我国在这些方面的研发投入则远远低于西方发达国家。以2000年为例，全国能源R＆D经费按项目统计为44.78亿元，其中政府资金为4.77亿元，占总投入的10.65％，占GDP的0.0068％，这远远低于西方主要发达国家的水平，如日本(0．088％)、芬兰(0．0470％)、法国(0．0460％)、瑞土(0．046％o)、荷兰(0．0380％)、瑞典(0．0310％)和澳大利亚(0．0290％) 。

研发投入不足直接导致我国现阶段核能、太阳能和风能的利用水平低。按2002的标准，中国太阳能发电只有8．8MW，风力发电182MW 。

这里着重核能发电。核电是清洁能源，它正与水电、火电一起成为支撑世界电源的三大支柱。到2003年底，全世界核电总装机容量达到3.6亿千瓦，在全球供电量中核电所占比重为16％，同期我国已建的核电站装机容量仅为890万千瓦，占我国发电装机总容量的2％左右。2000年，美国、日本、德国、法国、韩国的总发电量分别为40035、10819、5671、5358、2925亿度，其中核电比例分别为20．0％、29．8％、29．9％、77．5％、37．3％ 。相比之下我国核电发展规模过小，堆型种类多，核电设计自主化、设备制造国产化程度不快，核电发电造价偏高，缺乏竞争力，导致我国核电占总发电量的比例不高。

二、能源需求过于旺盛和不合理利用的导致能源短缺

（一）我国经济高速发展导致能源需求急剧增加

2003年，我国经济快速发展，国内生产总值比上年增长9.1％，达到11.7万亿元，按现行汇率，人均国内生产总值突破1000美元 ，与此同时，我国的能源问题也日益凸现，我国先后有22个省市拉闸限电，特别是去年夏天用电高峰时，石油、煤、电频频告急，严重工农业生产和人民群众的日常生活。总之，经济的高速增长极大地刺激了能源需求，使我国产生了严重的能源资源的有限性和经济与社会发展对能源需求的无限性之间的矛盾。

（二）能源消费构成比例不合理

我国能源构成以煤为主，优质、高效、洁净能源短缺。也可以比较我国和全球总体能源消费构成：

年份 煤炭 石油 天然气 水电

2000 66.1% 24.6% 2.5% 6.8%

2001

65.3% 24.3% 2.7% 7.7%

表一 我国能源消费构成

年份 煤炭 石油 天然气 水电

2000 24.71% 38.47% 23.72% 6.51%

2001 24.37% 38.69% 23.72% 6.78%

表二 世界总体能源消费构成

由以上两幅表格可见，我国能源结构中煤炭所占比例过大，优质能源所占比例较小，我国能源消费结构以煤为主。这种消费结构造成我国能源效率和经济效益的低下；又因我国煤炭资源分布不均，形成北煤南运，西煤东调的格局，给运输带来巨大压力。而面对我国东部经济发展快而能源稀缺，西北部经济发展慢却能源丰富的特点，更加剧了能源因地域差异而产生的供需矛盾，要解决这个矛盾就必须提高运力。可作为能源运输主力的铁路运输远远满足不了经济快速发展的需要，虽然我国铁路运输里程的绝对值很大，截至2003年，已达7.2万公里，但是铁路效率并不高，铁路运行速度慢。 从1997~2003年，我国铁路已经进行了五次大规模提速，可是中国火车的平均速度仍然不足与西方发达国家相比。并且对某些能源偏好因使用比例不平衡而进一步强化，导致各种能源之间的替代性下降，为将来能源使用多元化设置了一个障碍。

（四）能源利用效率低，耗能产业比例过大

我国能源利用率低是造成我国能源需求扩大的另外一个重要因素。我国能源终端利用效率为33％左右，比先进国家低10个百分点，单位产品能耗比发达国家高30％—80％，加权平均高40％左右，单位产值能耗约为发达国家的2倍。下面是中国、印度和日本的能源利用率比较，这里把印度当作发展中国家中的比较对象、日本当作发达国家的比较对象：

1990年 1999年

中国 0.8（国际元/千克标准油） 4.2（国际元/千克标准油）

印度 1.9（国际元/千克标准油） 4.7（国际元/千克标准油）

日本 3.4（国际元/千克标准油） 6.3（国际元/千克标准油）

表三 ，中、印、日三国能源利用率

由图可以看出，中国消耗单位能量所产生的GDP值偏低，不仅低于日本，也低于同是发展中国家的印度。以下是我国能源消耗和产业的关系图（单位，10000吨标准煤）：

1990年 1995年 1999年 2000年 2001年

能源消费总量 98703 131176 130119 130297 134915

农、林、牧、渔、水利业 4852 5505 5832 5787 6233

67578 96191 90797 89634 92347

建筑业 1213 1335 1381 1433 1453

交通运输、仓储业、邮电通讯 4541 5863 9243 9916 10257

批发零售、贸易餐饮业 1247 2018 2812 2893 3165

生活消费 15799 15745 14552 14912 15427

开源节流范文第2篇

1、开店位置并非最重要：很多新手在开服装店的时候，喜欢选择在当地最繁荣的商圈，最贵的地段开店，认为只要选择到了最好的店铺，就一定可以有不错的生意。其实，在我们选择开店位置的时候，不一定要执着于旺铺，很多看起来不起眼的店铺也是不错的选择，关键是要看位置和店铺是否符合你的服装店定位。

2、与靠谱的批发商打交道：在确定了开服装店的位置之后，就需要去寻找货源了。批发市场里入驻了很多的批发商，他们的服装货源质量也是参差不齐，新手在拿货的时候，要注意甄别。

3、3、不断学习销售和营销技巧：接下来就是正式的服装店经营了，要注意各种不起眼的细节，做到开源节流，提高利润。

（来源：文章屋网 ）

开源节流范文第3篇

所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。

这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：

一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。

生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。

现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。

三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。

四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。

对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。

如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。

另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。

在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。

如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。

讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。

笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。

在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。

1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。

2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。

3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。

4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。

开源节流范文第4篇

餐饮行业如何才能在严峻的市场中获得盈利，赢得生存与发展？从大的方面来讲，理念其实跟所有企业一样，就是扩大客户以增加销售额，降低成本以实现利率的提升。也就是“开源”和“节流”，但是具体怎么做，我想跟大家分享一下我们苏武牧羊的一些经验。

发动全员 以“节流”

降低成本并不是一朝一夕的事，也不是仅凭一个人的力量能做到的。2004年，我们开始发动全员力量，征集降低成本的方法。我们要求每个店长每个月至少要上交 10个以上节约成本或者是提高效率的实用方法。如果每家店提供 10个能为企业节省一万元的方法的话，那么10个店就能给企业节省 100万的成本，这省下来的成本就是企业的纯利润。

听上去似乎没那么容易，但实际上我们在实施时发现，企业里每个环节的改善都可能降低成本。

举一个非常简单的例子。我们苏武牧羊主打是火锅，所以店里每台桌子都配有一个电磁炉。一直以来，我们的电磁炉都跟市面上的一样，是由店员或顾客直接用手按电磁炉上的键来控制的。在一次降低成本方法征集活动中，有一位员工建议将电磁炉操作方式改成遥控的。因为手按会存在一个问题，就是店里生意特别好的情况下，服务员会来不及给客户及时调整火力，客户正在用餐时，服务员也不方便频繁地去操作电磁炉，而电磁炉的功率又比较大，如果在不需要大火时一直高温度运转，势必会增加电费开支。

于是，我们采纳了这位员工的建议，用遥控来控制电磁炉的火力，并且制定了一套详细的操控流程。比如我们要求在顾客落座时，要开启最高档，当食物煮沸后要将档数调低，而顾客聊天时需要将档数调节到最低，当顾客买单后，就要及时将电磁炉关掉。我们规定，每十桌要有一位服务员来负责电磁炉的控制，并且店长要随时检查监督。

这项制度实施后，光深圳八卦岭一个店，每个月的电费就能节省一万五千元。就是这么一个看上去微不足道的小细节，一年下来就能为一个店节省十多万的成本。

正所谓“方法总比问题多”，任何事情，只要愿意动脑筋去想，总能找到更多更好的方法。

感动客户 以“开源”

想要赢得更多客户，就必须不断感动客户。

我们还是依靠全员的力量。我们要求每个店每个月至少上交 20个员工感动顾客的事例。比如我们有个店的店员，在服务时听到顾客聊天说自己有点感冒，便马上为顾客端了一杯热水，并为顾客准备了一些常规的感冒药。还有的员工发现顾客的手机因没电发出警报声时，会为顾客提供充电的设备等等，这样的全员征集感动顾客的活动，使全体员工在服务中想顾客所想，而且想顾客还没有想到的，尽量捕捉客户的需求，并尽可能为顾客提供更多细心和贴心的服务。

对任何企业来说，客户的第一印象都是非常重要的，尤其是餐饮企业。如果顾客第一次来觉得这个店不错，不仅可能成为长期顾客，还可能口口相传，不断转介绍。但如果顾客的第一印象不好，他很可能永远都不会来店里用餐，甚至影响到身边的人。为此，针对新客户，我们都会有一些优惠的服务。比如在顾客用餐时免费赠送一个菜，在用餐后免费赠送果盘等等。推出这样一些出乎意料的优惠，增加了客户对企业的好感度。

此外，我们还有一个会员系统。我认为，未来行业的竞争关键就在会员的竞争。当赢得客户好的第一印象后，我们就要尽力吸引他们成为我们的会员，以享受我们持续不断的增值服务。比如每个月的 7号和 17号我们的会员日，我们就会推出一些只针对会员的优惠政策，而每个月的会员日，我们的营业额都会比平常多出一倍，会员对企业的重要程度由此也可见一斑。

开源节流范文第5篇

【摘要】本文以上海市上海农场种粮公司开展的“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”的实践活动为例，分析基层国有企业如何利用党支部、工会的作用，推进“开源节流、降本增效”的精准化管理工作。

关键词 开源节流；降本增效；精准化管理

经济效益是企业赖以生存的根本，也是企业的发展和成长过程中最重要的核心。企业的经营和管理者最关心的问题就是如何提高经济效益，然而，目前企业经营的环境不仅日益复杂，而且越来越不稳定，市场竞争更是日趋激烈，企业面临成本不断上升、获利越发艰难的问题。因此，“开源节流，降本增效”是企业求生存、谋发展的法宝，是企业推进精准化管理的助推器，是打造节俭企业文化的有效载体。

一、“开源节流、降本增效”的重要意义

“开源节流、降本增效”是指企业在经营管理活动中努力开拓收入来源，节省成本开支，从而降低成本，增加效益，通俗讲，“开源”就是通过经营开辟更多的赚钱渠道，开辟增加收入的途径；“节流”就是通过管理节省不必要的资源消耗和费用支出，以达到提高经济效益的目的。

（一）“开源节流、降本增效”可以使企业发展更加科学、可持续。在企业发展的过程中，往往会出现“重经营、轻管控”的现象，而通过“开源节流、降本增效”，可以增强“节流”的作用，更加强调和重视企业在管理过程中的质量，从而达到企业发展的平衡，从“单腿走路”变为“双拳出击”，是企业健康可持续发展的重要组成部分。

（二）“开源节流、降本增效”可以提高企业的竞争力。企业在“开源节流、降本增效”的过程中，会重新审视公司的经营项目，进行冷静和客观的分析，总结出既有业务中存在的缺陷，并结合自身的特点改进生产工艺流程和经营的模式，开发出新的业务增长点，除劣存优，开展差异化竞争，使企业的发展始终处于市场的前沿阵地，大大提高了竞争力。

（三）“开源节流、降本增效”可以增强企业员工的凝聚力，从而促进节俭企业文化的建设。“开源节流、降本增效”是一项系统工程，需要企业全体员工的参与和支持，发挥集体的智慧，根据自身岗位的实际，提出合理化建议，并在实践中加以运用，大大提升了全体员工参与企业发展的积极性，进而形成了“心往一处想，劲往一处使”的良好氛围，并养成了“勤俭节约”的美德，促进节俭企业文化的建设。

（四）“开源节流、降本增效”是保证员工利益的重要手段。作为国有企业，职工永远是企业的主人，在经营过程中，既要确保企业基业长青，又要确保员工收入稳中有升，实属不易，想要做到这两点，有很多因素，具体地说：一是要积极地创造价值，增加收入。二是要大力节约成本，尤其是要把那些低效和无效成本真正降下来。某种意义上来说，“降本”就等于创收，而且是“真金白银”，把那些浪费在生产经营某个环节的费用用到更加需要的地方，由此可见，“开源节流、降本增效”也是保证员工利益的重要手段。

二、开展“开源节流、降本增效”活动的背景

上海市上海农场种粮公司是从事种子、粮食加工经营的国有企业。近几年来，在农场党委的正确领导和关怀下，公司规模越来越大，营业额和盈利能力也稳步提升，但是随着种业市场的洗牌和大米市场竞争的加剧，公司面临的瓶颈越来越多，生产和经营成本不断上升，传统的业务模式和通道已经显示出颓势，企业发展的潜力不足，缺乏核心竞争力。面对这些情况， 2014 年下半年，公司在全公司范围内开展了以“开源节流、降本增效”为目的的“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”的主题活动，希望通过活动的开展，重新审视生产经营过程中的细节，找出不足和落后之处，挖掘内部潜力，通过创新经营模式，提高经营质量，提高产品附加值，增加利润增长点，向管理要效益，在员工中形成节俭的企业文化，增强各种“开源节流”的意识和习惯，开创公司精准化管理的新局面。

三、“开源节流、降本增效”活动实践及取得的成果

（一）制定方案，为“开源节流、降本增效”活动的开展奠定坚实基础。“凡事预则立，不预则废”，一项活动要能够顺利开展，首先必须要制定好详细的活动方案。为此，公司首先确定了公司党支部、工会、行政部为此项活动的组织部门，确定了活动的三个阶段，即：宣传发动阶段（2014 年7 月20 日前）、组织实施阶段（7 月21 日—8 月31 日）、总结表彰阶段（9 月1 日—9 月31 日）、执行落实阶段（10 月1 日后），并在每个阶段提出了具体要求：一是宣传发动阶段。以公司部门为单位，做好活动的宣传发动，充分认识到此次活动的意义和重要性，带领部门员工务实践行，启发员工以主人翁意识参与企业精准化管理。二是组织实施阶段。以部门、班组为中心，团员青年为活动主力，对各部门各环节进行一次摸排，找出公司经营、生产、管理上的短板，抓细节，查漏洞，充分发挥团队的优势，找出解决办法。三是总结表彰阶段、执行落实阶段。公司党支部、工会对各部门成果进行制度化汇总，并评出3 个部门组织奖、6 名“节流卫士”奖。党支部、工会对先进部门和“节流卫士”给予表彰并颁奖，并把成果汇编成《行为守则》，并开始全面制度化执行落实，公司督查组按照考核制度督查《行为守则》的执行情况。活动方案确定后，在全公司范围内利用公示栏、QQ 群、展板等形式公告。

（二）充分动员，为“开源节流、降本增效”活动制造强大的声势和良好的氛围。公司认为，“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”活动的开展是一件大事，意义十分深远，甚至关系到企业发展的未来。为此，在活动方案确定后，公司经理班子专门组织召开了1 次部门经理动员会，会上，公司法人代表亲自动员，强调活动的意义和重要性，要求各部门切切实实从本部门实际出发，利用团队的力量，组织好部门员工，深入开展好此项活动，按照时间节点按时完成布置的任务；同时，公司党支部、工会、团支部分别在各自条线召开动员会并展开讨论，各部门也在部门范围内分别组织部门员工开展了动员和讲解，充分宣传“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”活动内容。经过1 个月的广泛发动，“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”活动在全公司范围内广为流传，人人知晓，宣传效果十分明显。

（三）全员参与，让“开源节流、降本增效”活动成为集体智慧的结晶。经过充分的发动宣传，“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”活动已经被公司全体员工所熟知和认可。各部门经理带头，引导员工立足于自身的岗位，正视问题，寻找生产流程所存在的缺陷，研究可以改进之处，例如：行政部梳理了办公用品集中网购和使用登记、招待费中分类标准的管控措施；良繁部主要关注了育种的工艺和节省民工成本等；加工仓储部组织讨论了如何节省机械配件采购成本和劳动力的合理配置等；种业市场部和粮食市场部重点研究了如何搞差异化竞争等；财务部组织探讨了如何更加合理地使用资金等等，整个公司上下都掀起了一股“开源节流、降本增效”的热潮，不管是年轻的团员青年，还是即将退休的老同志；不管是管理人员，还是一线工人；不管是高学历的硕士生、本科生，还是只有初中文化的操作工，都积极参与了讨论的整个过程，形成了人人参与、人人思考的良好氛围，增强了员工各种“开源节流”的意识和习惯。

（四）注重实效，让“开源节流、降本增效”活动的成果不流于形式。经过一个多月的组织实施，公司各个部门都在改善工艺流程、节省不必要开支、生产加工漏洞、改进管控措施上提出了不少“金点子”，其中，良繁部提出了10 条，加工仓储一部提出了7 条，加工仓储二部和行政部各提出了6 条，质检一部、质检二部、粮食市场部提各出了5 条，种业市场部、财务部各提出了4 条。然而，我们并没有盲目肯定这些成果，而是在9 月下旬组织了一次专门的研讨会，由公司所有的部门一起再次讨论和研究各个方案和提议的可行性，经过筛选，最终确定了漏洞篇、短板篇、细节篇、创新篇、管控篇5 个方面共35 条一致认为有可行性、可操作性的措施，决定在今后的生产经营中需要持续运用。

（五）重视奖励，让 “开源节流、降本增效”活动的成果充满成就感。公司党支部、工会根据各部门在“查漏洞、找短板、抓细节、推创新、促管控”活动的具体过程以及取得的成果，确定了良繁部、加工仓储一部、加工仓储二部为“最佳部门组织奖”，并选出6 名表现突出的员工为“节流卫士”。在11 月19 日召开的公司一届二次职工大会上，授予“节流卫士”荣誉称号，并颁发了奖牌和奖品，接受员工的褒奖和掌声，使得在活动中表现突出的部门和个人都充满了集体荣誉感。

（六）严格落实，让“开源节流、降本增效”活动的成果制度化。为了保证活动的成果能够更好地运用在公司的生产经营上，在确定了各个“金点子”之后，公司特意制定了《种粮公司“开源节流、降本增效”行为守则》，共分漏洞篇、短板篇、细节篇、管控篇、创新篇5 个部分，共35 条行为守则，每条“金点子”都分为“成果”和“行为守则”，并将行为守则装订成册，公司的员工人手一本，将建议编制成公司的制度加以执行，公司督查小组对于行为守则定期督查，并列入各个部门的月度、年度目标考核，让形成的成果制度化，为公司的发展做出贡献，避免让集体智慧的结晶流失。

四、“开源节流、降本增效”活动开展的注意点

（一）领导重视、群策群力。“开源节流、降本增效”活动要得到企业的支持，尤其是企业负责人的高度重视，只有这样才能将活动的开展上升到一定的高度。要全员参与，并且要同时重视青年员工和老员工的作用，而不是仅仅因为青年员工脑子活、有激情、参与度高而重视他们的建议，而忽略了那些经验丰富的老员工们的“点子”，反而应该调动好老员工参与活动的热情，利用他们的经验，更好地挖掘出他们的潜能。

（二）不以“源”小而不开，不以“流”小而流之。“开源节流、降本增效”活动中要避免只关注大方面，或者涉及金额比较大的成果，而忽略了那些细小的方面，反而更要关注好细节，总结出细节，使得活动的成果更加全面，深入人心。

（三）“开源”“节流”两手抓，并驾齐驱。“开源节流、降本增效”活动要平衡好“开源”和“节流”的份量，避免出现只重视“节流”，不重视“开源”的误区，两个方面同样重要，只不过侧重点不同而已，企业的市场部门对于“开源”的作用会更大。