制造业成本管理
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制造业成本管理范文第1篇
一、当前机械制造业企业成本管理中存在的问题
（一）在具体管理模式上——尚缺乏先进的管理手段和标准化的统一管理模式
目前，我国机械制造企业在具体管理上尚缺乏标准化的统一模式。虽然目前我国很多成本制造企业参照质量认证标准制建立了一系列标准化文件，但是制度化和规范化欠妥，且管理效果也并不尽如人意，其优劣实则因具体管理者的不同而异，成本管理缺乏标准化的统一模式。此外，成本控制的立足点实际还是取决于成本核算，成本核算不仅是成本控制的先决基础，更是一项系统工程，该系统工程的最后落实和完工，离不开先进的管理手段。然而现实情况却是，我国的很多机械制造企业尚不具备先进的管理手段和标准化的统一管理模式。从根本上直接造成成本核算不准确和及时，更无须谈成本控制。
（二）在成本管理制度上——尚未建立起完善的内部成本控制制度
当前，机械制造企业虽然在成本控制方面建立了相关的成本控制制度，但是现存的制度并不完善和全面，在系统性和可操作性上都有一定欠缺。比如，有些成本控制制度过于字面化、过于侧重形式而忽略实效，笼统不实际；有些成本控制制度看似可行，但在具体执行中却没有相应的监督和考核机制，且没有将具体责任落实到个人，不但责任不好追求，而且无法实现调动职工积极性的目的。
（三）在成本管理体系上——成本控制没有贯穿于成本管理全过程
目前，在机械制造企业的成本管理中，并没有从产品设计初始到产品产出销售乃至售后服务的全过程都严格实行成本控制。机械制造企业的管理者往往将成本控制的重点放在产品投产后和具体生产过程中，对具体投产前关于产品的具体设计以及生产过程中要素的合理组织，以及产品销售和售后服务中的成本控制较为忽视。与此同时，机械制造业管理者往往只对产品成本本身的水平投入较多关注度，对成本效益水平的关注度则投入较少。此外，管理者们还偏爱成本控制的事后反馈，而轻视事前和事中的成本控制情况。
（四）在成本管理方法上——过分依赖传统的成本会计系统
通过分析当前机械制造企业的成本管理方法，不难发现，目前该类企业还是主要依靠传统的成本会计控制模式（以下简称旧模式）进行成本管理，与当前所呼吁的全面成本管理的要求尚有一定距离。该距离主要体现在，旧模式仅局限于利用与成本控制相关的财务信息进行成本管控，忽略了对诸如销售市场、客户和销售渠道、原材料、作业、产品等非财务信息的利用，并且无法向管理者提供单个环节的成本相关信息。负责成本核算的财务人员只是根据领料单、毛坯单、工时情况等机械地来计算产品材料金额数量和人工成本，这样得出的成本结果和对应的成本控制模式难免不会过于局限化。
二、降低机械制造业企业成本的具体办法
（一）价值链分析方法
价值链分析方法可以从三个方面进行，具体参见下表2-1。
表2-1 价值链分析方法
（二）缩小批量规模和不同批量生产之间的切换时间
倘若机械制造企业与合作单位约定好分批次提货，那么机械制造企业可以对生产进行分批。如此一来，不仅缩短了企业生产环节与向客户的交货环节的间隔时间，还可以节省企业库存量，间接使库存成本得到了节约。
与此同时，针对小批量的生产，机械制造企业还可以通过缩小不同批量生产之间的切换时间达到降低成本的目的。通常，机械制造企业可以随时根据不同需求，对设备进行调试或切换。一般，这种调试成本往往较高。倘若是大批量的生产，调试成本均摊到大量产品之后，单位成本已经无足轻重。然而对于小批量的生产， 调试成本的单位值依然较大。因此，若想对小批量生产的机械制造企业降低成本，可以通过缩小不同批量生产之间的切换时间来达到。
三、加强机械制造企业成本管理的措施
（一）于生产过程中采取措施
加强机械制造企业成本管理的措施，可以先从生产过程中着手，详见表3-1。
表3-1 于生产过程中采取措施降低成本
（二）于期间费用中采取措施
期间费用通常由管理费用、财务费用和销售费用三部分构成，于期间费用中采取措施控制好这三项费用，也可以达到降低企业成本的目的。说明如下：
1、管理费用
新税法规定，企业可以按照当年招待费用的60%和营业收入的5‰中的较小者进行税前列支。企业对此应好好把握，尽可能地减少招待费用的支出。
2、销售费用
控制好销售费用，将直接有利于产品质量的提高，并且有助于企业减少产品返修和损失赔付的几率。机械制造企业的产品销售地通常较远，再加之较为恶劣的使用条件，给返修造成了一定困难，并且如果再发生赔付损失，企业的利润可能会接近于零甚至亏损。
3、财务费用
控制财务费用，可将重点放在负债与权益比重的合理确定上。具体可通过控制手续费用支出。企业在进行付款业务时，可以尽可能的利用网上银行进行款项划拨，以减少手续费用的支出金额。
参考文献:
[1]冯永伟.施工企业成本管理探讨[J].科技风,2011;9
[2]程英.煤炭企业成本管理中存在的问题及解决措施[J].时代经贸(下旬刊), 2010;3
[3]陈敬刚.浅谈电力施工企业成本管理[J].科技致富向导,2009;20
制造业成本管理范文第2篇
关键词：制造业；价值链；成本管理
一、制造业成本管理现状分析
（一）对外部经济环境重视不足
随着社会经济的不断发展和市场格局的持续转变，制造业企业正扮演着包括买方和卖方在内的双重角色，产品成本结构的变化造成了流通性费用的上升和生产性费用的下降。然而，大多数制造业企业成本管理发展的步伐未能赶上市场变化的速度，主要原因是企业将成本费用的管理局限于内部生产领域，导致其忽视了原料采购、商品销售以及售后服务等外部经济环境对于成本费用的影响。实际上，不被制造业企业所重视的产品销售、原材料储备及供应、产品设计等阶段所产生的产品成本构成了总成本的 80%，足以对企业的命运造成决定性的影响，而大部分制造业企业把降低成本的关键点放在单一控制生产成本上的做法极易造成企业成本管理的失衡。
（二）对企业的战略方向把握不够
从战略成本管理理论的角度来说，制造业企业的成本管理必须要从战略研究出发进行全方位、全过程、全环节的考虑，通过实时分析来探求成本降低的渠道和方法。我国制造业企业的成本管理模式普遍具有静态管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本计划、分析、核算、控制等手段来降低成本，加之成本管理的视角局限于内部生产环节，未能全面考虑到竞争对手价值链、行业价值链、市场价值链等方面，最终导致了企业的成本信息的不畅通。
（三）成本管理与控制体系不健全
基于宏观角度，很多制造业企业缺乏整体的、系统的、科学合理的成本管理和控制体系，而只是建立了一套简单的内部成本管理与控制制度。在价值链视角下，制造业企业的成本管理和控制体系不仅要涵盖企业的整个生命周期，还要具体延伸细化到产品研发设计、售后服务、使用体验等每个价值作业环节，在对企业的成本管理与控制的执行效果进行体现的同时，确保成本管理目标的实现。
二、优化制造业价值链视角成本管理的策略
价值链理论由美国学者迈克尔・波特提出，该理论将价值活动明确定义为企业在经济和技术上的具有明确界限的活动，作为创作买方价值的基础，各项价值活动通过相互之间的紧密联系共同帮助企业获取利润，进而形成企业的整体价值链。价值链理论能够身到企业生产经营的各个环节，在帮助企业揭示关乎竞争力的成本信息的同时，探究决定企业核心竞争力的成本动因和增值因素，利用强大的信息汇总功能来支持企业对于长期发展目标的制定和实施，实现企业的成本精细化管理目标。
价值链视角下的制造业成本管理可划分为内部价值链和外部价值链两部分，其中外部价值链又可具体分为竞争对手价值和链产业价值链。区别于传统成本管理局限于成本核算的缺陷，价值链成本管理模式是针对整个价值链上所有的价值活动引发的成本所展开的一系列记录、分析、计量、预测等活动，并及时控制和评价成本，有助于提高企业的价值，具有全面性、科学性、系统性和战略性等特点。
（一）优化制造业企业内部价值链的具体措施
1.健全成本组织结构。组织机构属于制造业内部价值链中辅助活动的一部分，完善的组织结构对成本管理具有积极的影响。制造业企业必须考虑到自身的实际情况，成立专门的、有针对性的成本组织机构，清晰地划分实际执行层、组织管理层和决策层，并在具体的成本管理目标的基础上，为企业的各层级分配恰当的成本控制指标，同时建立成本管理责任制度，用于成本管理工作中业绩的考核和责任的明确。
2.完善成本组织流程。第一步，制造业企业要做好成本预算，基于制造业企业的资金占用量大普遍较大，因此企业必须制定合适的资金使用计划，并设置详细的具体指标，进而将各个环节的资金用量控制在合理的范围内。第二步，实际进行各层级的成本控制。严格控制销售环节、生产环节、采购环节的成本。第三部，健全业绩考核体系。制造业企业各部门要将员工的职位调动和绩效评价于成本考核结果紧密地结合在一起，在激励员工的同时，帮助员工设立更加强烈的成本管理意识。
3.做好内部价值链各环节的成本管理。具体措施见下表。
成本管理
4.协调人工成本管理。制造业企业价值链成本管理的进一步发展离不开信息技术、高新技术的支持，因此，高素质的人才对企业来说是极其重要的，员工的积极性和劳动生产率直接受到人工成本管理的影响，并对制造业对企业的经济效益产生间接的影响。首先，企业要做好合理的时间规定，确保生产人员的工作时间能够控制在一定的时间范围内，避免浪费工，最好通过事前设立、事中控制以及事后奖惩的方式来对员工实施激励措施。其次，制造业企业要在确保生产质量的基础上，以生产量作为依据确定最佳的人员结构，因材施用，充分利用企业的人力资源。最后，通过提高企业的整体技术水平可以实现人工成本的降低，因此，制造业企业要定期组织员工培训，培养具备综合素质的员工；对于制造业企业的管理人员来说，必须不断学习和借鉴新的成本管理模式，增强企业适应新经济环境的能力。
（二）优化制造业企业外部价值链的具体措施
1.供应商的成本管理。制造业企业可以通过设置供应商评价指标体系来分类供应商，分类标准可以按照节能、服务、批量、价格、材料质量等因素来进行设置。在选定了适合的供应商后，制造业企业要积极地与供应商形成战略合作伙伴关系，这有利于企业及时获取产品设计和研究的相关信息，从而保证将产品设计的时间控制在合理的范围之内，实现产品质量的有效提高和产品成本的合理降低。不仅如此，企业还可以鼓励供应商加入到产品研究与设计的过程中来，共同确定产品的功能和成本。
2.客户的成本管理。和供应商成本管理一样，制造业企业也要通过设置客户综合评价指标体系来分类客户，分类标准可以按照产品前景、客户偿债能力、信誉度等因素进行。此外，企业可以通过网络、电话访问、现场调查等方式来收集客户的需求，并根据客户的实际要求来设计产品，避免不必要的成本浪费。
3.竞争对手的成本管理。为了收集竞争对手的有效成本信息，制造业企业首先要做的就是分析竞争对手价值链，对其成本信息进行分析和比较，并采取相应措施，以帮助制造业企业对内部价值链进行调整和完善。
参考文献：
[1]段庆茹，王玉翠.浅析价值链会计在企业成本管理中的应用[J].会计实务，2011（2）.
[2]李芳，王琳.基于价值链的成本控制模型构建研究[J].财会通讯，2012（12）.
制造业成本管理范文第3篇
【关键词】制造业 采购成本 管理与控制
一、制造业采购成本界定
一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。
二、制造业采购成本的管理与控制
（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。
2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。
2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。
（四）采购质量成本管理与控制
一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。
三、结束语
目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。
参考文献
[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.
[2]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）[M]北京：中国人民大学出版社，2009.
制造业成本管理范文第4篇
［关键词］ 制造企业；指标体系；模糊综合评价
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 007
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0012- 04
1 引 言
目前，成本对企业来讲已不再仅仅是一个单纯的数量指标，而是与企业的产品结构、市场定位、工艺技术水平、战略目标等紧密联系。成本管理的目标也从传统的“局部成本最低”向“综合总成本最低”及“价值创造最大”转变。虽然根据财务信息可以确定成本水平，但却无法对其进行全面、科学、及时的综合判断，从而其真实、潜在的成本水平状态容易被表面现象所掩盖，导致决策失误。因此，这种成本管理评价的现状，严重制约了企业的发展。面对日益严峻的市场环境，企业如何有效地对成本管理进行及时评价和改进是一项十分迫切的任务。
本文将非财务指标（客户满意度、创新能力等）和财务指标、战略与战术评价相结合，提出了制造企业集成成本管理评价指标体系，运用模糊综合评判法对案例企业集成成本管理水平进行评价，企业可以根据评价结果，与标杆企业对比找出差距，提出改进措施。
构建集成成本管理评价体系，一方面可以找出本企业与其他制造企业的成本差异所在，通过深入的业务分析，不断提高成本控制水平；另一方面通过成本竞争力的综合分析，研究其他制造企业的成本优势所在，有利于企业形成自己的核心成本竞争力。
2 制造企业集成成本管理评价指标体系的建立
成本管理是制造企业绩效评价的关键内容，而社会经济环境的快速变化导致制造企业成本管理出现许多新动向，必然要求成本管理绩效评价体系做出相应的调整。
2.1 制造企业集成成本管理
制造企业集成成本管理模式，是把制造企业成本管理作为一个完整的系统，以促进企业长期综合竞争力的提高为目的，在信息技术、系统集成技术、现代管理技术和其他专业技术的综合支持下，能够在企业全生命周期的各个阶段对企业成本管理系统各个组成部分及其相互关系整体地或单独地进行描述、分析、规划、设计和维护，从而不断实现制造企业成本管理系统集成优化的一系列思想、方法、技术和行为的总和。
企业集成成本管理的内容已由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、采购成本、营销成本以及质量成本”等。因此在制造企业集成成本管理评价时必须予以关注。此外，从总体上看，传统的成本管理绩效评价是一种基于价值基础的绩效评价，它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务评价体系，评价体系的重点是财务指标体系的构建。这种基于历史成本规则的财务报表只是讲述企业过去的故事，与制造企业现代制造环境不相适应。
因此，为使制造企业产品在市场上具有强大竞争力，衡量其成本管理绩效的优劣就不能再局限于产品的制造过程以及利润、投资回报率等相关财务结果指标，而是应该根据成本源流、战略控制思想将视野向前延伸到原材料的采购、产品的销售以及产品的质量管理，制造工艺的改进等方面以及其他非财务指标，并由“成本垄断理念”向“成本与人、信息相结合”转变。这就要求制造业的成本评价由战术评价向战术评价与战略评价相统一，由注重财务报表结果过渡到过程评价与结果评价相统一。只有这样，才能建立一套反映企业成本管理绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确、评价结果可信度高、系统的企业成本管理评价体系。
按照成本集成管理的要求，本文建立了制造企业集成成本管理评价指标体系，并通过模糊综合评判方法对其进行评价，来考察制造企业集成成本管理的能力。
2．2 制造企业集成成本管理评价指标体系的建立
本文提出的制造企业集成成本管理评价指标体系主要体现在以下几个方面：企业成本基础管理、成本管理信息化水平、人力资源素质水平、成本管理决策水平以及企业文化导向。
2.2.1 成本基础管理
成本管理是一个系统性的问题，涉及到企业生产和经营管理的各个过程。企业的成本基础管理薄弱，是造成我国制造企业成本管理水平低下的重要原因之一。主要应在以下几个方面加强管理：
（1）加强生产技术和工艺的改进。通过技术和工艺的持续创新，提高制造水平，可以有效地提高企业的经济效益。
（2）提高资源利用效率。综合采用各种节能技术，降低各种能源、金属料以及辅助材料的消耗；并加强对各种废弃物料等的回收再利用，最终提高企业的资源利用效率，使企业内部资源发挥最大的效用。
（3）有效的生产组织可以通过提高连铸比以及主体设备的作业率，增强企业的规模经济效应、降低单位产品的制造费用。设备管理是提高设备利用效率以及降低设备维修费用的关键所在，因此加强设备管理可以为企业节省大量的维修费用并提高企业的生产效率，最终降低企业的成本。
（4）质量的控制和管理。通过加强原主材料以及制造产品的全过程质量控制，有效降低产品的废品率以及内外部损失是降低产品成本的重要举措之一。
（5）综合成材率。该指标综合体现了企业资源利用、工艺操作、技术管理及质量控制水平。
（6）战略供应链管理。该指标可以评价企业与上下游企业间的战略成本管理水平。供应链管理通过企业之间的互惠合作，从优化物流、提高效率、降低采购价格及库存等方面提高企业的销售和采购管理水平。
2.2.2 提高企业成本管理信息化水平
信息技术已经成为当今企业提高成本管理水平的重要手段，因此，提高制造企业成本管理信息化水平也是增强制造企业成本管理能力的重要途径。计算机技术在成本管理中的应用相对计算机在其他管理环节的应用起步比较晚，目前，计算机在成本管理中的应用还仅限于成本计算。此外，由于各个部门在管理目标、管理手段和处理方法等方面的不同，往往导致成本管理信息系统和其他信息系统之间集成度不高，形成许多“信息孤岛”。这些孤岛的存在，不仅使各种基础信息不能共享，还自行制造出许多不一致、冗余的信息，甚至导致错误的决策。因此，将信息技术引入成本管理领域并与各种成本管理方法相结合，在集成制造环境下，建立制造企业集成成本管理支持系统对于提高制造企业成本管理信息化水平是十分迫切和必要的。
2.2.3 提高人力资源素质
企业的成本管理最终还是要依靠各级人员来贯彻和落实。因此应提高员工的职业能力水平，使他们自觉地执行各项操作规程和工作标准；还应提高员工的科学文化水平，使他们掌握先进的成本管理和信息技术知识，不断地提高自己的业务能力，改变过去那种工作凭经验和习惯来做的作风。虽然近几年，企业员工的人员结构发生了可喜的变化，但是和市场要求相比还有一定差距。员工的素质对于企业降低成本以及企业的可持续发展具有重要的意义。
2.2.4 提高企业成本管理决策与实施能力水平
我国制造企业在从计划经济向市场经济过渡的过程中，企业在经营决策、产品结构的调整、市场营销方面，无论在思想观念上还是在决策能力上和发达国家的制造企业相比还有一定的差距。
领导节约成本的意识以及成本管理决策能力在制造企业成本管理中起到极为重要的作用，客观上来讲，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了具有经营管理的才能之外，还必须具有良好的个人素质，只有才能和个人品质完美地结合，才能使企业的各项管理工作顺利地进行。
2.2.5 加强企业文化建设
企业管理和企业文化脱节会损害企业的成本管理能力，甚至可能导致成本管理战略实施的失败。因此企业应注重培育先进的企业文化，增强广大员工的主人翁意识，形成重科学、重改革、重效益的企业管理文化。
制造企业集成成本管理评价指标体系如图1所示。
3 制造企业集成成本管理多层次模糊综合评判
由于成本管理绩效的标准无法用准确的语言来描述，而只能用自然语言来描述，本身带有很大的模糊性。因此本文采用模糊数学的方法对其进行度量，在对现行度量方法研究的基础上，建立了多层次综合度量模型。该模型是层次分析法与模糊综合度量模型的综合，较好地解决了以往模糊综合度量模型的问题，即：当涉及较多因素时，权重不易分配，每一权重分量都很少，使得单因素度量矩阵在合成运算时作用减弱甚至不起作用，从而使度量结果不易分辨。
设待评价企业序号为s（s＝1，2，…，q），G（s）代表第s个企业的综合度量值；一级度量指标Ui的集合U＝｛U1 ，U2，U3，U4，U5｝；二级度量指标V1j（j＝1，2，3，4，5，6）的集合V1＝｛V11，V12 ，V13，V14，V15 ，V16｝，和V2j（j＝1，2，3，4）的集合V2＝｛V21，V22 ，V23，V24 ｝。
3.1 建立度量集
度量集是对度量对象可能做出的总的评判结果所组成的集合，即V＝（v1，v2，…，vs），度量集是等级的集合，vi（i＝1，2，…，s）表示第i 类可能的度量结果，分别为很好、较好、一般、较差及很差等。
3.2 确定隶属函数和隶属度（决策矩阵）
每一度量指标的隶属函数，都应准确地反映出成本的管理绩效情况。根据隶属函数或专家评分结果，可以得到各企业成本管理绩效对每一个度量子指标的隶属度，这样就构成了决策矩阵R＝（rij）n×s。本文采用由专家组根据评语等级直接对这些指标进行判定。由于定性指标隶属度的构造，涉及较多的主观因素，为了减少这些主观片面性，应注意专家组的人数，成员的年龄结构及知识结构等问题。
3.3 确定度量指标的权重
指标权值的确定是综合评价的重要环节之一，它确定了该指标因素的重要程度，它的恰当与否，直接影响综合评价的结果。
3.4 多级多目标模糊度量
先从最底层的度量目标开始逐层往上度量，直至总度量目标（以三级模糊综合度量为例，三级以上的因素层次可类似进行）。
3.5 成本管理绩效的决策
对于度量指标bj（j＝1，2，…，n）可根据最大隶属度方法确定成本管理绩效水平，即：按照最大隶属度原则选择最大的bj所对应的评判元素vj作为综合度量的结果。
这样就可以根据各方案的度量值的大小，判断成本管理绩效的优劣及排序 。
4 应用举例
下面以某制造企业成本管理工作为评价对象，来说明多级模糊综合评判在制造企业集成成本管理综合评价中的数学方法和步骤。
4.1 建立评价对象的因素集
制造企业集成成本管理评价主要考虑的5个因素集如下：
U＝｛U1，U2，U3，U4，U5｝=｛成本基础管理，成本管理信息化水平，人力资源素质，成本决策能力，节约型企业文化｝。
对前4个因素水平的衡量又可以分别从以下几个方面进行，即：
U1（成本基础管理）＝｛工艺技术水平，资源利用效率，规模经济与设备管理能力，产品质量管理能力，综合成材率，战略供应链｝。
U2（成本管理信息化水平）＝｛硬件建设，成本信息化应用状况，信息集成程度，信息的结构、质量，｝。
U3（人力资源素质）＝｛员工受教育水平，员工工作技能水平，节约成本的意识｝。
U4（成本决策能力）＝｛组织协调能力，成本分析决策能力，成本管理的战略思维｝。
U5（节约型企业文化）。
4.2 建立权重集
在多级模糊综合评价过程中，需要考虑到各因素的重要程度不同，因此必须分别对每一个因素指标给出相应的权数。经过多名专家综合打分，经过特征向量法进行计算，并根据实际加以调整，求出两级权重集分别为：
A＝｛0．5，0．2，0．1，0．1，0．1｝；
A1＝｛0．2，0．2，0．1，0．1，0．2，0．2｝；
A2＝｛0．2，0．4，0．2，0．2｝；
A3＝｛0．3，0．3，0．4｝；
A4＝｛0．3，0．4，0．3｝。
从A中可以看出成本基础管理对于整个企业的成本管理工作具有极其重要的作用。
4.3 建立评判集
因为在制造企业集成成本管理能力评分中对各因素的评定等级可分为优、良、中、及格与不及格五级，因此评判集为：
V＝｛v1，v2，v3，v4，v5｝=｛优，良，中，及格，不及格｝。
4.4 填写评分表
制造业成本管理范文第5篇
关键词：中小制造业；成本管理；市场经济；问题；措施
做好成本管理是我国中小制造业提高经济效益的重要手段，它与企业发展的好坏有着密不可分的联系，因此做好成本管理对我国中小制造业的发展来说至关重要。但是，由于特定原因的影响，某些企业经营者只是以市场和销量为重心，而不重视成本管理在企业的地位，使企业的成本管理的控制作用没有得到发挥，从而影响了企业的发展。成本管理从多方面影响了我国中小制造业的发展，传统的管理方法有许多的弊端，给企业的成本管理带来了诸多的问题。因此，构建与企业现状和市场需求相结合的全面系统的成本管理方法，对于我国的中小制造型企业来说是加强成本控制和全面提升成本管理水平的重要方式。
一、我国中小制造业成本管理的现状
我们都知道制造业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，对促进国民经济发展具有重大意义。虽然我国中小制造业近年来已随国民经济发展呈现出良好态势，但在国内货币政策紧缩、国际市场需求不足等危机的影响下，制造业已成为较为脆弱的一项工业，它要想在危机中重生，成本管理才是生存和发展的关键，所以，企业进行成本管理有效的降低企业成本是中小制造业在激烈的竞争中寻求发展的重要途径。
1.我国中小制造业成本的构成
成本是指企业为生产特定种类和数量的产品而发生的各项资金耗费的总和。通常意义上来讲， 我们说的成本是指产品在生产和研发过程中产生的成本，那么对于制造业来说成本一般是指生产成本，也就是我们所说的直接材料、人工和制造费用等。那么制造类企业的直接材料是指在生产环节所耗用的各类原材料；直接人工是指在生产产品过程中所好耗用的人工，涵盖了基本工资、奖金和各种津贴；制造费用主要包括了管理人员工资、办公费用、间接材料和辅料费、工具及低值易耗品费用、房屋和设备的折旧、使用的动力及燃料费等。由此我们可以看出制造业的成本管理作为价值链管理的一部分涉及到产品的整个生命周期。
2.中小制造业成本管理的情况
制造业是我国重要的基础工业，在国民经济发展中占先导位置，其生产总值占我国国内生产总值的20%-55%左右。我国拥有丰富的资源和大量廉价的劳动力，可以进行大量劳动密集型产品的生产。在这个背景下，我国制造业主要是采用粗放管理，以高消耗资源的方式得到发展。然而，当越来越多的国家开始用综合低成本方法对付中国的低价劳动成本和高消耗时，我国中小制造业便在市场竞争中失去了优势。在此基础上我国制造业在成本管理方面采取了一定的应对措施，并取得了一定成效，但仍存在一些问题。因此，采用先进的成本管理方法是企业进行成本管理的重点所在。
二、中小制造业成本管理存在的问题
1.成本管理存在认识上的误区
（1）企业成本管理缺乏市场观念
一些企业管理者认为生产的产品越多，成本就越低，而成本越低，那么利润就越高。所以企业为了获得更高的利润，在销售量不变的情况下尽可能的减少产品的成本。较低的成本支出就意味着企业用了较少的资源，也就说明企业的效率高，但是这并不说明企业的效益好。这种市场观念上存在的错误，使企业在成本管理中长期以来注重对生产成本的减少而不重视销售等其他方面，使得成本信息在管理决策上较易出现错误。对于我国中小制造型企业来说，企业的最终效益的高低才是企业的根本，因此这就要求我国中小制造型企业在发展过程中转变成本管理的思想，拥有成本管理的市场观念。
（2）企业职工缺乏成本管理的意识和积极性
在我国大多数的中小型制造型企业中他们的管理者仍然只是把企业员工当作是为企业创造利润的一种工具，这就造成了企业过多的依赖于用指令和控制的方式来进行成本控制，主要是通过缩减人工指出来降低成本，这种方式就会在一定程度上使企业员工在工作中缺乏积极性和创造性，这就造成了职工参与企业成本管理的积极性不高，在管理工作中上级不安排工作就坐等，等待上级的指示，对成本管理的积极性就不言而喻了。
2.管理方法不完善
（1）成本管理范围较小
对我国现在的市场经营环境来说，中小制造业对成本管理的范围不应仅仅只是停留在对产品生产成本控制的程度上，而是应该对整个生产过程发生的成本的控制，企业的成本管理需要提供更多的信息，成本管理的工作既要参与到成本核算中去，也要参与到生产经营中去，只有这样才能真正的发挥成本管理的作用。通过把成本管理的控制始终贯穿于整个企业的生存经营过程中，才能够实现降低成本和企业盈利的双重目的。
（2）成本管理方法落后
我国中小制造业实现对成本的控制和管理的主要方式是通过减少材料费用的支出和控制比较明显的费用支出这样的短期行为。然而这样的短期行为只能使企业在短期内节约成本获得经济效益，无法使企业在长期的发展中获得优势。我国中小制造业传统的成本管理在成本控制方面也起到了一定的作用，但是随着市场经济的不断发展和现代化企业管理结构的变革，成本管理的一些问题逐渐的显现出来了，它忽视了对事前的预测和决策，使得成本管理的预防性作用很难发挥出来。
3.成本管理信息落后
（1）信息化水平不高
我们都知道对于中小制造业来说，他们的组织结构是供、产、销、人的有机统一，它们各个部门之间存在大量的信息交流。但是中小制造业信息技术仍然比较落后，它们并没有真正的将企业各个方面有机的统一起来，这就产生了一系列信息不全面、不及时导致信息处理不准确的问题。并且由于企业内部相关部门之间的信息传递不通畅，导致一些重要的信息并不能被企业系统内的各个部门共享，这就造成了信息资源的浪费，又直接影响到企业在同行业里的竞争力。在这样的情形下管理者很难做到根据信息管理系统做好关于成本的预算，也就不能对生产成本进行很好的控制，并且很难找出造成预算成本与实际发生成本之间差异的原因。
（2）信息化建设不足
信息在当今社会有着重大的影响，它在企业生产经营中扮演了重要的角色，加强对信息要素的利用对提高企业经营效益有着巨大贡献。然而我国中小制造企业并没有完全认识制造业信息化的重要战略意义，他们的信息化意识较为薄弱。甚至有些企业只是将信息化单纯地认为是计算机在生产领域的简单运用，并没有深入的了解信息化的本质。这样就使得他们不能及时全面的了解一些重要的信息，就导致了他们的信息化水平不高。近几年来，虽然我国在制造业信息化上取得一些成就，但是投资不足仍是困扰我国制造业信息化进程的重大问题。目前，我国仍有70%左右的中小制造业对信息化建设的资金投入不足，这就造成了中小制造业信息化进展发展缓慢。
三、中小制造业强化成本管理运行的措施
1.树立全局观念，合理控制成本
首先，应该对成本管理要有科学的认识和全面管理的观念。企业管理者在进行成本管理中应该将管理的关注点扩展到成品的前后两个方面。第一，对产品的研发与设计、采购与生产、销售与售后、筹资和投资等多个环节的费用进行全程的核算统计，并加以控制与分析。第二，中小制造业的管理者在进行成本管理时应该正确的树立全局观念，合理的进行成本控制。一般来说产品产量的提高能够减少单位产品的固定成本，这样就可以使单位产品的成本得到降低。与此同时如果企业只是注意到了提高产品的产量而忽视了各项耗费的节约就可能会相应的增加单位产品的变动成本，从而可能导致单位产品总成本的增加。因此管理者在进行成本管理时必须认真研究产量与成本之间的关系，分析成本耗费的缘由，这样才能正确的知道降低成本的方向。
2.加强员工成本管理意识
中小制造业在进行成本管理的过程中是需要全员参与的，企业管理者需要将全面成本管理的思想深入到企业员工的日常教育和培训中去，积极的培养企业员工的成本管理意识。因此企业应该从自身的现实情况出发，对产品生产的全部过程进行准确的成本预算分析，贯穿企业的各个部门和作业单元，并且在每个成本发生的环节都应该有相应的责任人进行管理。因为对于我们企业来说，不管科技如何发达，人始终是推动企业发展前行的最终动力，企业成本的节约是需要专业人员来进行管理的，因此企业应该加强对成本管理的专业人员进行培训和锻炼并且与企业实际相结合不断进行实际，只有这样企业才能在成本管理方面有新的进步。
3.扩展企业成本管理范围
中小制造业需要更加宽广的销售渠道，就需要相应增加产品的市场竞争力，增加产品的技术含量，加大对产品的研发力度，做好产品的售后服务和提高消费者的满意度，以此来更好的控制成本。企业成本管理的重点应该由生产环节拓展到供、产、销全过程，企业成本管理中上下游的成本管控也很重要，物资采购成本在企业总成本中的比重通常比较大，做好企业向上游企业的物资采购。企业应该在每个生产年度开始时制定该年度生产材料预算，并提前进行物资采购，尽量避开原料需求高峰期、避免高价采购，这样可以有效降低企业在产品制造前的物资采购成本。其次，要注重维护与一些老客户的长期稳定合作关系，建立起稳定的物资采购网络，争取以较低的价格获得所需原材料，提高供货的及时性，以降低企业采购成本以及保障企业及时有效进行生产。
4.制定科学的成本管理方法
制定科学的成本管理方法需要考虑两方面，一是成本的预测，二是成本的决策。成本预测主要是通过历史的财务数据和资料的分析，结合一系列科学的预测手段对企业的平均成本进行估算，其基本依据是在既定的成本目标下，把理论和方法应用到企业的实际成本管理中，通过测算分析，选出最优方案。成本预测有成本计划和核算两部分构成，其中计划作为指导成本管理的工作的纲领，核算则作为成本费用的分配手段。随着作业成本法在企业中的应用，极大的弥补了传统成本法在成本管理在的局限。企业的在制定科学成本管理方法时引进作业成本法，可以通过作业成本法的优势对非财务指标等进行分，进一步根据动因去分配成本，从成本产能力生的原因和作业质量的角度去减少和降低成本，从根本上消除浪费，达到控制成本的目的。其次，作业成本从企业的管理的战略的角度考虑，更能有利于企业的成本的管理。制定科学的成本管理方法使企业的生存和发展的必经之路。
5.提高成本管理的信息化水平
企业要想及时掌握企业的营运情况就必须做好信息管理工作，为了使企业的成本管理工作更加清晰明了可以通过将企业内外部的价值链的成本管理全面系统的结合起来，掌握更加全面和及时准确的信息。因此中小制造型企业可以通过信息网络、通讯和一系列的安全技术以及ERP软件等方式，准确而及时的得到企业所需要的信息，包括企业价值链上的供应商、经销商和客户等各个方面的信息，这样就可以及时实现信息的共享，逐步形成动态开放的成本信息系统。企业管理者通过对这一信息平台的不断完善，实现产品设计制造，生产过程控制的智能化，制造装备的数控化，咨询服务的网络化和企业管理的信息化，实现各个环节成本数据的抽取和整合，促进价值链上各环节的协调，集中和统一。
四、结论
