赢利模式
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇赢利模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
赢利模式范文第1篇
一、连锁药店面临的三大难题
1、 高毛利将逐步趋于理性和消失
首先这是由于国家对药品的价格管控政策决定的，基本药物的限价、价格在外包装盒上的公开标示、品牌药的价格透明、普药同质化和价格一路趋低，使得高毛利难以为继。同时由于很多药店都过度强行推进高毛利主推销售政策，透支了药店信誉和消费者的忠诚度美誉度，高毛利主推慢慢较难开展或者显示出其副作用。因此回归理性将是必然。
2、 医保目录或者基本药物名录里面的产品在药店的销售将逐渐东风不再。
可以肯定的说，只要医改方案强力推行、基本药物制度实施，药店中销售的产品将无法和社区第四终端医疗单位和新农合免费用药等政策抗衡，加上药品价格的严控，连锁药店销售基本药物目录里面的药品将逐步成为鸡肋，食之无味弃之可惜，但最终还得抛弃。
3、 药品品类在药店中份额必将减少
今后的连锁药店，不管你愿意不愿意，必须适应的一个趋势就是，卖药将逐步不在成为主流、药品品类在药店中的销售占比必将逐步降低，非药品品类上升成为必然趋势，换句话说，多元化在药店成为必由之路，成为药店发展的不二法门。
面对这些问题，药店盈利模式到底如何转型？2009年，笔者给出以下转型方向。
1、 向药妆要利润
药妆作为药店新品类，目前已经渐成气候，但还是有不少药店不敢尝试、不愿尝试。可以说这是观念落后的表现，药妆的兴起是一个城市时尚、活力、购买力上升的表现。其实很多中小城市都在开始开设药妆店，当然培养药妆要解决三大难题：药店差异化药妆品类的采购与供应、药妆专业销售的药店培养、消费者的教育引导。解决了这三大难题，就可以解决药妆在药店中的销售难题了。先人一步引入药妆，长期开展促销和消费教育，将来必有斩获。作为引领行业的联盟，PTO在致力于药妆的引进和普及。
2、 向多元化要销售额
药品品类在药店份额下降，药店要想提高营业额、提高坪效、提高客单价和集客能力，就必须不失时机的引进其他品类，开展多元化经营，总之，应该把药店看成是零售业态，适合零售的健康、美丽、时尚、美容、健身、食疗、器械、便利、休闲等类型的产品都可以在药店销售，这样的品类引入后，你的药店在药品份额下降后，营业额才不至于下降。当然多元化要做得好，先要消费者调研做得好，引进的产品和服务才能适销对路，快速形成销售。同时引进新品类要广范传播和持续大力促销，以培养消费者的习惯性购买或者改变消费者原来的购物场所与习惯。
3、 向大健康管理要人气和忠诚客源
面积大的药店，都要根据自己的特色，在治未病、大健康调理、疾病诊断、疾病预防、疾病科学联合用药、康复养护、中医针灸按摩、食疗、锻炼康复等方面介入大健康型药店赢利模式。笔者主张就一种或者数种疾病，进行系统的大健康管理式赢利模式探索，我们主张针对某种疾病，与医院差异化，进行这类疾病用药的：“品类管理＋客类管理＋大健康俱乐部”盈利模式塑造，今年PTO将全力打造这一赢利模式。
4、 向新特药要利润
由于医保目录或者基本药物目录内的品种不是很多，而市场上销售的新特药较多，因此在差异化的选择中，药店也可以采取差异化定位，销售高档的新特药，通过新特药的销售，获取利润。方法有：抢夺医院临床一线用药消费者、自设门诊、托管社区卫生站药房等。
赢利模式范文第2篇
一、赢利模式的定义
通常的说法，企业赢利模式是指企业获取利润的方式。从理论上讲，赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构。企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。本文所讲的赢利模式主要是零售企业的业务模式。
二、零售企业赢利模式研究
1、进销差价＋低成本模式。进销差价模式是零售企业最传统的赢利模式，零售企业通过低成本从供货商进货，以较高的价格卖给顾客，以获得利润。零售企业除了进货成本外其主要的成本是管理成本和交易成本。零售企业通过运用先进的管理经验和科学技术来降低成本，为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
沃尔玛是“进销差价＋低成本模式”的典型代表。沃尔玛的口号是“天天低价”，通过大规模采购和销售获得较高的毛利率。沃尔玛在成立之初就十分注重降低成本，在随后的发展过程中，他始终致力于控制成本，建立起先进的信息管理和物流配送系统，这使沃尔玛的销售成本低于同行业平均成本的2％～3％，这也成就了沃尔玛的零售帝国。
我国零售企业在这种模式下却很难获利，主要有两方面的原因：1我国零售企业规模太小，很难形成规模优势，降低成本。2企业成本居高不下，我国零售企业管理现代化水平较低，控制成本的能力有限。在这种模式经营的零售企业今后的发展要通过战略联盟把企业做大做强，通过运用先进的科学技术降低成本以求得在竞争中生存与发展。
2、通道费模式。通道费用是指供应商为使自己的产品进入零售企业的销售区域并陈列在货架上，而事先一次性支付给零售企业，或在以后的销售货款中由零售企业扣除的费用。通道费是供应商向零售商支付的其运用商业资本的代价，这是无可厚非的。另一方面，收取通道费用也使零售商能够选择实力较强的供应商进入卖场。
通道费模式是一个备受争议的模式，零售企业可以利用其流通主导权，向供应商收取各种各样的费用，分享供应商的利润，这容易引起供应商和零售商的冲突。如上海炒货行业协会和家乐福（中国）的公开冲突始于2003年6月13日，由于家乐福超市的高额附加收费，引起炒货企业的不满。在谈判未果的情况下，上海炒货行业协会宣布从6月14日起，协会名下的十家会员企业集体“暂停”向家乐福（中国）的34家大卖场供货，这一事件在社会上引起很大反响。经过若干轮艰苦的谈判，上海炒货行业协会和家乐福最后于2003年7月22日达成停止对峙的协议。
我国是一个发展中国家，但零售业的发展模式仍与国内有些工业品发展一样，即短时间内大量投资者进入，形成高度竞争局面，再加上国际大商业资本把我国当作主要的投资发展国，更加剧了竞争的白热化。在我国，零售企业的低毛利所形成的毛利额，都不能保证摊销掉成本费用后还有盈利。当一般商品经营的盈利模式无法形成时，现阶段的盈利模式就选择了建立在通道利润的基础上。
我国的零售企业在发展过程中所投入的商业资本同发达国家的企业相比，是非常少的。一方面缺少发展资本，另一方面又要快速发展，收取通道费也是必然的选择。随着经济的发展和法律的健全，我国零售业收取通道费的赢利模式将会向别的模式转变。
3、自有品牌模式。自有品牌模式是指零售商通过销售与自己公司的符号或标记相同的产品以获得销售利润的营利模式。零售商的自有品牌是指零售商根据消费者行为的分析和对消费者消费倾向的预测组织开发、生产并享有该产品的商标权的商品品牌。零售商是直接接触消费者的，十分熟悉消费者的消费行为。零售商可以通过分析消费者行为，选择好自有品牌的商品并通过生产或定制的方式获得。
零售商自有品牌开发的优势：1自有品牌产品成本低廉。开发自有品牌产品可以减少中间环节，大大节省交易费用。再者，自有品牌产品仅在本企业内部销售，可以借助宝贵的商誉资产。2自有品牌的开发赋予零售企业市场经营的主动权和制定价格的主动权。零售企业成为市场经营的积极参与者，增强企业的抗击风险能力，实现产业利润由制造商向零售商的转移。3有利于组成工商战略联盟。
目前，最成功的自有品牌的零售商是瑞典的宜家家具，其全部的销售都来自自有品牌。在国外几乎稍大一些的零售企业都有自己的自有品牌。美国著名品牌零售商西尔斯90％的商品都是来自自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团自有品牌数量占40％。在我国零售企业中自有品牌的商品很少，即使有也是一些低价值的且市场占有率低的产品。上海联华虽然拥有自有品牌，但自有品牌的产品却很少。北京华联、南京苏果拥有少量洗涤用品及食品类的自有品牌。在今后，我国零售企业要积极进行自有品牌的开发，使企业的品牌优势转变成企业的利润源，建立起自有品牌的赢利模式。
4、网上零售模式。网上零售模式是指零售商应用互联网技术达到价值链优化，从而把商品卖给顾客的一种赢利模式。网上零售即现在所说的电子商务中的BtoC模式。网上零售可以打破传统零售的时间和空间限制，达到24小时7天的服务，实现实时经济，提升顾客价值。
网上零售之所以营利主要是因为互联网技术是零售企业的价值链得到优化，新的价值链由于应用互联网后的传统商务环节的转移与经营管理成本下降，导致利润的明显上升。新增利润主要有三个部分：1电子商务替代零售企业基本活动中的传统商务环节产生的收益递增利润；2电子商务替代零售企业辅助活动中人工操作产生的管理成本的下降；3第三方物流达到零库存从而带来经营成本降低。
网上零售主要有两种模式：传统零售企业开展电子商务和纯网络型零售企业。一些传统的零售企业因为成本居高不下，现在逐步走向传统零售业＋电子商务模式。比较成功的例子如沃尔玛、北京西单商场。纯网络型零售企业典型例子：亚马逊、当当书店、卓越网、MY8848。我国零售企业应用这种模式赢利的很少，主要是因为我国物流配送系统还不健全。随着物流的建设，安全性等电子商务的瓶颈需要逐渐解决，企业加快信息化建设，进行相关的业务重组，改变观念，适应电子商务的要求。网上零售的发展必然给传统零售业带来全方位的影响。
赢利模式范文第3篇
从2008年3月26日朗科在北京人民大会堂举行的新闻会上获悉，有“中国IT企业境外专利维权第一案”之称的朗科远赴美国诉PNY侵犯朗科专利权一案，以朗科向PNY签署专利授权许可而告终。这是第一家以专利持有者身份的中国企业与国外企业签署专利许可协议，所以消息一经传出，立刻在国内外引起了广泛关注。
虽然朗科方面对专利许可的具体内容三缄其口，但据了解，朗科公司通过一系列专利授权行动，累计获得的实质性收益已经大大超过了预期。
从“一项专利”到“专利池”的进化
据悉，从公司成立之初，有着在海外跨国公司多年工作经验的朗科创始人邓国顺便一边专注于自主性的创新型技术开发，一边着力于建立知识产权体系和组建知识产权情报系统和数据库。
“根据这套体系，我们可以迅速知道哪些技术是我们已经占领的，哪些还是空白；哪些方向是我们必须跑步前进的；哪些是我们可以充分利用的技术等等。”据负责朗科知识产权的人员介绍，这个情报系统有效保障了朗科的技术研发和专利申请 “像车轮一样运转”。
也正是以这种“车轮”速度，朗科公司才在短短几年时间内迅速完成了一个覆盖整个闪存应用领域的庞大专利池的建设，从而成功地实现了从“一项专利”向“专利池”的进化，形成了严密的专利网，为朗科公司在闪存盘及闪存应用领域建立起了难以挑战的优势地位。
据统计，朗科公司已累计在全球的专利申请量达 336 件，其中发明专利申请量为245件，覆盖全球几十个国家和地区。 迄今已授权的发明专利有32件，授权国家及地区包括中国、美国、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等。
开创闪存应用领域的专利运营模式
事实上，通过专利运营来获得收益的做法在本世纪初已经在欧美国家盛行。2001年，英国电信开始出售专利。作为电信技术研究的龙头企业，英国电信申请的专利有13000项。开始转让专利后6个月内，公司就创造了1400万美元的专利收入。此外，IBM、飞利浦等公司，专利的收入均在其盈利中占有很大的比例。另外一个专利运营的例子是美国高通公司。2006年，在高通公司75．3亿美元的收入中，专利许可费用已经占到收入的三分之一，31．6亿美元的税前利润有三分之一至四分之一来自专利许可的收入。
“朗科公司已成为中国第一个成功实现专利运营模式的高科技公司。”有业内人士分析，这主要取决于两方面的因素。
一是闪存应用市场，有着巨大的持续赢利空间，前景十分广阔。据公开资料显示，目前纯闪存芯片的全球销售量接近150亿美元，而由此产生的相关产品及领域规模超过1000亿美元，是过去10年中电子类产品中最活跃的领域。估计在未来10年，随着闪存单位成本的下降、容量的不断增大、IT及消费电子的进一步融合，闪存盘及闪存应用领域会继续高速地发展，成为一个耀眼的明星产业。
二是朗科拥有一个布局十分严密的“专利池”，这一“专利池”中的专利涉及了闪存应用中的多种关键技术。而由于闪存这种半导体存储芯片,具有体积小、容量大、读写快速、功耗低、不易受物理损坏等优点,已被广泛应用于闪存盘、MP3、MP4、手机、数码相机、电脑、汽车电子、家用音响、机顶盒、无线应用等众多领域。
“有了这个布局严密的专利池，朗科公司在规模超过1000亿美元的庞大产业群中，就可以以专利持有者的身份与相关企业展开专利合作。”有关专家表示，如果企业没有这些专利，可能连门槛都无法迈过去。这也再一次体现了自主创新和自主知识产权的价值所在。
赢利模式范文第4篇
我接触到很多中小企业，企业的决策者都在强调创新，有的公司的文化口号上也是“创新”不离口。是不是中小企业都需要创新呢？创新肯定是有必要的，可是让我感到困惑的是，这些中小企业推崇的创新大多数像是口号，而不是行动。有的即使是行动，也是茫无头绪。如何才能把创新落地，付之行动？结果出乎我的预料，这其实是一个很尴尬的行动。企业们都可以谈创新，但是一些在自我管理状态下发展的中小企业可能承受不了创新带来的后遗症。
那就是能不能活下来的风险。
若是没有外部资源和平台的支撑，企业的核心的竞争力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，却守不住。
做好创新其实有一个前提：就是企业运营的的商业模式是否科学合理。企业的商业模式能否持续和合理，不仅仅只是注重于眼前发展，更要兼顾到后期的中长期运营。查钢在这里毫不客气的指出，我们很多企业没有系统规划的商业模式，例如保健品会销行业，某些医药招商型公司，以及一些快消品企业，他们的经营发展大多是建立在商业环境的基础上的，受市场大环境的影响，他们创新的意义不大。
因此，在谈创新之前，我们要明白什么是商业模式，因为不同的模式决定着创新的持续性。大众化或是说传统的商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。优秀的创新是为优秀的商业模式服务的。因为优秀的商业模式才能充分体现创新的价值。世界管理学大师彼得德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
好的商业模式就是让企业如何活下来。简单的理解就是，模式是生存之道，创新是赢利之道。因此，查钢建议一些中小企业在创新之前，先要做好适合本企业发展的商业模式，先健康的活下来。先做好模式，再做好产品技术和流程再造上的创新改变。
做好商业模式也是一种创新，据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！如何活下来，结论只有两点，一是做好产业的多元化延伸；二是如何打造多层次模式互补链。
多元化一定要有关联性
多元化发展（其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化）是一种可以让公司分散风险，资源利用优势，追逐利润优势的一种商业模式。如曾经一手打造《超级访问》、《美丽俏佳人》等节目李静是东方风行传媒集团CEO，也是国内著名女主持人。2008年李静跨界创办电子商务网站乐蜂网。资料显示，乐蜂网是中国第一个拥有专家明星进驻、以提供女性时尚解决方案为主的B2C平台。通过李静在娱乐圈、时尚圈的影响力，乐蜂网拥有时尚美学专家、明星艺人等诸多资源，并与李静旗下的美容栏目进行推广和互动。
根据李静披露的乐蜂网发展规划显示，自2008年上线以来，乐蜂网凭借精准用户定位、强势市场营销获得业内高度关注。2009年乐蜂网实现全年销售总额1亿元；2010年乐蜂网销售额保持3倍高速增长；到2011年乐蜂网凭借对自有品牌的出色经营，已拥有超过320万名用户，预计今年销售额将突破10亿元。
打造多层次模式互补链
典型的例子就是麦当劳，每个人都知道的麦当劳，所有人都知道它是卖汉堡包的，可是麦当营最赚钱的不是卖汉堡包，他要是只卖汉堡包，也不可能卖得全世界。
其实麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售4％的特权收益外，还通过房地产运作得到相当于10％销售额的租金。租金收益高于特许收益，也是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。
再详细的说明一下，麦当劳的全美万家店铺中，60％的所有权是属于麦当劳的，另外40％是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有2至4成。
当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40％的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90％来自房租。
这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是卖房地产赚钱。麦当劳的企业本质、核心价值却是房地产。
是不是想不到？“明修栈道，暗度陈仓”。
纵观国内行业如中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，一些企业总围绕在“央视模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等模式上创新，这其实不叫创新，创新不能只是在“术”的层面，即使有所改变，对手马上可以复制和模仿，这不过是从头痛医头、脚痛医脚的角度。从长远上看，要想取得持续的竞争优势，将会越来越难。
赢利模式范文第5篇
在通胀到通缩的经济周期动荡的大环境下，决定企业生死的不是利润率，而是市场份额。但经济周期既有通胀就一定会有通缩，而且通胀本身会抑制部分消费者需求，也就是说，在通胀期内，企业的感受是产品推销难度增大，销量可能下降，而一旦进入通缩或滞涨期，企业产品销量会受到更大的挑战。在通胀期，重构企业的赢利模式是重要的战略举措，而赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行的企业的根本，也是企业竞争力之本。
减法营销≠减少营销
听到减法营销，第一直觉就是做减法：减少产品数量、减少服务项目、减少营销费用、减少营销人员、减少经销商数量、减少终端数量等，与“加法营销”这个名词所蕴涵内容恰恰相反。加法营销可以表现为上述营销层面的增加、扩张，但减法却并不“只是”上述内容的减少，“减法”营销并非“减少”营销，减法营销固然包括减少营销，但减法营销的内涵却比减少营销丰富与深刻得多。
特征一：会产生导致行业结构性改变的力量
减法营销从“顾客效用”角度的减少有时意味着新市场、新品类、新机会、新企业战略定位。比如以如家、锦江之星为代表的中国经济型连锁酒店行业，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净、安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品，创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。
我们在此将基于顾客效用的减法营销阐述得更全面一些，这是减法营销作为一个企业经营战略手段的核心价值。蓝海战略里提出了一个顾客价值创新的四项行动框架模型，其中“降低”（哪些因素可以减低至远低于行业标准）、“消除”（产业内习以为常的哪些因素可以予以消除）两项行动，就是减法营销所包含的内容（见图1），中国经济型连锁酒店的兴起也验证了蓝海战略四项行动框架的有效性。
需要注意的是，蓝海战略的减法营销更加强调对产业“标准”、行业“惯例”的颠覆，从而创造出新的品类市场，与那些随意找到一些产品差异就宣称创造新品类的“品类泡泡”有本质的不同。
比如蓝海战略里列举的“黄尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了传统葡萄酒的品饮惯例，大胆调整葡萄酒的产品口感，不采用葡萄酒惯例的橡木塞，而使用开启方便的旋转铝盖，使黄尾成为一种爽口、方便、低价的葡萄酒饮品。黄尾对传统葡萄酒在工艺、标准等行业惯例的减法营销，满足了那些将葡萄酒作为一个健康饮品的“非专业级”的消费者，从而实现了销量的持续增长。
基于顾客效用的减法营销公式是：顾客价值创新=（顾客需求简化×急迫性优先性×低成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。
这个公式的内涵是：以较低的成本将满足最核心的需求，不追求产品技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。由此，减法营销得到的第一个结论是：当减法营销是基于顾客效用、行业标准、产业惯例的时候，可能会产生导致行业结构性改变的力量。
特征二：可以将企业营销的内外边界打破
减法营销作为一种企业战略手段，可以将企业营销的内外边界打破，从而重塑企业的商业模式与赢利模式（见图2）。所谓企业内外边界，内是指企业的成本、定价及赢利，外是指消费者需求、消费数量。运用减法营销可以将内外边界进行巅峰、破坏与重组，从而影响甚至改变企业的商业模式（即产品、定价、渠道、推广等组合）与赢利模式（如简单的溢价赢利模式还是规模赢利模式）。
我们解释一下减法营销的运作过程：
当行业的长期平均成本处在下降（从LRAC1到LRAC2）趋势下的时候，可以预期的变化就是产品价格的下降压力，而这种价格下降必然造成企业利润的降低，这是对企业造成压迫的不利的产业趋势。但与此同时发生的另外一个趋势是：由于产品成本及价格的降低（从P1下降到P2），消费者剩余（就是顾客效用）大幅增长（从Xab扩大到Yef），顾客的需求被有效激发（从D1到D2），整体销售数量将会增长，甚至爆炸性地增长（从Q1到Q2），这就是我们都体验过的行业繁荣期。
此时，企业只有一条道路：迅速扩大销售数量，不惜降低价格甚至主动发起价格战，来抢夺市场份额，只有销量的扩大才能弥补价格降低带来的利润损失。我们从上述数学模型上可以清晰地看到，企业在价格降低、销量增长后的实际赢利比价格高企、销量较小时要大得多（企业获利从abcd到efgh的变化）。
中国的家电、电脑、数码产品、通信服务等产业，即所有以普及率为行业成熟度指标的品类，受到这个减法规律的影响，企业此时的减法营销具有了战略正确性。格兰仕的微波炉产业的崛起，正是这一减法营销效用的体现。联想借家用电脑普及赢得中国PC规模化战役的胜利，也是运用了这一减法营销。这两个中国家电及数码产业的巨头的诞生，都是得力于当年的价格战，减法营销改变了企业内外的边界，重塑企业的商业模式，这既是成功企业的经验，其实也是行业的内在趋势。
有人或许提出乔布斯苹果的案例，来说明高溢价品牌的可能性。我们需要看到的是，苹果（iMac、iMac Air、iPhone）确实靠高定价建立了品牌（甚至包括Pixar动画），但那一时期的苹果是另类的，企业规模也没有放大。真正令苹果如日中天的，是乔布斯的减法营销：从iPad开始，苹果走上了高性价比的规模化道路，迅速以低价实现普及率，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iPhone到iPhone4用了4年，从iPad到iPad2，从iPhone4到iPhone5都仅仅一年。在如此短的销售周期里，要迅速实现销量，靠的就是“以降低价格爆增销量”的减法营销策略。
减法营销不仅在创新顾客效用上是一种有效的方法，也是特定行业发展阶段唯一正确的企业战略，是行业内在趋势的客观要求。由此，减法营销得到的第二个结论是：内部减法（长期平均成本降低）实则是外部加法（消费者效用及支付意愿增长），外部减法（降低产品定价）实则为内部加法（赢利）。
通胀期减法营销的“特别”价值
直观地讲，通胀期的企业基本战略是：更多地融资，更快地把钱花出去，把资产收进来，从而实现从市场布局、客户群布局到资源布局、产业链布局的转变。这样的战略是一种市场份额扩张型战略导向：增加融资（包括资产杠杆率）、扩大产能或兼并收购、增加市场渗透度、增加客户覆盖率、增加资源掌控力、增加产业链延伸（一体化）等，似乎与减法营销是背道而驰。
这样做的核心原因有三个：一是通胀本身是货币的贬值，企业增长率（包括利润率）如果低于通胀率+利息，等于在倒退；二是货币流动性泛滥意味着，企业不加大资本融资做大资产规模，企业的资产存量是在贬值的；三是通胀带来的消费者需求意愿降低，会给行业领先品牌提供更大的机会，当消费者减少购物频次的时候，他的选择往往集中在市场份额前三位的品牌，就是说通胀期里小品牌的机会反而较少。
从上面三个理由看，通胀期企业的基本战略必须是快速增长导向，或者说市场份额为先导向。但是，增长、扩张、兼并等本身存在高风险，如何降低可能的风险同时保证增长战略的实现呢？
答案就是运用减法营销战略，在快速增长的同时增强核心竞争力、有效资产（或高质量资产）率，这正是减法营销在通胀期对企业的“特别”价值，也是较高级的企业运营技术，否则就成了所有敢花钱、乱花钱的企业都能成功了。
通胀期企业扩张最忌的两个陷阱是：不相关多元化、购入泡沫资产。这两个经营行为都只会导致企业核心业务比重的下降、核心竞争力的衰减，最终在市场环境变化、行业洗牌的时候被清洗出局。一切不以扩大企业核心主业所在行业的市场份额的扩张、并购，都是错误的、有重大隐患的经营行为。
通胀期内，资产规模本身并不能带来赢利的增加，尤其是当企业过多资产并购的情况下，资产的收益会滞后3～5年，此时如果购入的资产与企业的主业无关，等于进入多个陌生的领域且没有行业影响力，这样的扩张不仅增加管控难度，与通胀期市场份额导向的企业基本战略是背道而驰的。
通胀期，企业在扩大资产规模的同时，必须注重提高资产收益率，其中，重构企业的赢利模式是重要的战略举措。此时，优化产品成本、优化赢利结构、提高运营效率、提高投资效益四项减法营销行动，就变成为企业规模扩张保驾护航的战略力量。
赢利模式的创新与工具
赢利模式指企业获取利润的模式，与企业的商业模式紧密相关，传统的赢利模式是产品的销售与成本的差价，但是赢利模式之所以成为一个复杂的系统，是因为现代商业系统提供了多种赢利途径，如互联网所代表的“免费”商业模式及赢利模式。因此，现代市场环境下的赢利模式超越了单个企业的边界，特别是传统的产品差价赢利模式，变成了对市场资源及配套产品的经营。面对通胀的客观压力，减法营销对于企业赢利模式的价值并不仅仅在减少费用，而是赢利模式的创新。
战略赢利模式的创新
战略赢利模式的创新主要有两大杀手锏：一是免费模式，二是品牌授权模式。
免费模式。免费模式绝不是简单的不要钱，而是需要企业通过对产业价值链、产业未来趋势的洞察，发现比产品销售赢利更高更大的赢利渠道，同时，并不是以欺骗、蒙蔽消费者的核心利益为潜台词。
互联网的“流量价值”创造了独特的“免费模式”，改变了比如看新闻要买报纸、看电视要交有线电视费等传统的收费模式。显然，免费是减法营销的极致化表现，这样模式的本质是，任何“流量决定收入”的产业，都可以在适当的阶段采取免费模式进行赢利模式的创新。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了销售报纸本身的赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品，可以用超过杂志本身零售价格的赠品，吸引消费者购买。
品牌授权模式。品牌授权模式是一种“轻资产”赢利模式，即以减少企业在资产、市场方面的投资，获得品牌的最大收益，这种战略是减法营销的典型特征。
动漫、餐饮及零售连锁等产业是品牌授权模式的典型代表，但是，品牌授权模式的本质是，企业在核心产品上建立的强势品牌，可以延伸到与核心产品消费群相关的其他产品品类上去。比如，汽车品牌捷豹Juguar、宝马BMW、保时捷Porsche等都在向奢侈消费品延伸，如皮具、鞋帽、配饰、手机、运动衣等。这些品牌意图通过品牌授权，向更广大的消费群传递其品牌文化。中国白酒业流行的经销商贴牌（OEM）模式，五粮液的黄金酒、茅台的白金酒等，也都是这种品牌授权模式的成功运营。
运营赢利模式的创新
战略赢利模式创新基点是产业环境、产业供应链这些外部要素与趋势，运营赢利模式的创新基点是企业经营的“全价值链”，即涉及企业经营特别是进入“成本”的全价值链环节。因此，企业增加赢利的重要途径之一，就是运用专业的模型与方法，挤出、减少、压缩经营全价值链各环节的成本，这是一种基于经营全价值链的打破、重组、分拆、整合的赢利模式创新。我们通过一个对运营价值链进行优化的赢利模型（见图3），为企业进行运营赢利模式的优化提供清晰的“责任优化指导”。
产业链的减法营销。主要是指供应链、物流、技术研发等。比如，产业链优化并不等于产业链一体化或者产业链延伸，如中国的乳业、养猪都出现了供应源头的危机（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大规模地以公司养殖代替“基地+农户”的养殖供应模式，并不可行。
但是在三聚氰胺、瘦肉精事件之后，媒体包括企业都开始向外传递“控制上游”的声音与姿态，这种“加法营销”实际既不可行又非解决正道的方法，竟然甚嚣尘上，不禁令人为产业与企业的未来担忧：蒙牛在“三聚氰胺门”后建立“现代牧业”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供应份额仍然不足15%，双汇的自有养猪供应份额更是不足5%，蒙牛、双汇有能力从一个大规模的产品制造商发展为巨无霸的养殖商吗？我们认为这个方向不仅不可能，而且危险，这种大规模的延伸，将使企业风险难以估量地放大。
显然，加法营销的产业链优化，不是正确的道路，减法营销即将有限资源投入到关键价值链环节之中的产业链优化，才是正道。
渠道的减法营销。渠道对于销量与赢利都有着显著的影响，传统的渠道减法是剔除高投入、低产出的分销商、终端等，我们认为在当前中国渠道结构正发生大规模变化的背景下，企业的渠道减法需要从以下两个方面去考量。
第一，要战略地思考线下渠道与电子商务线上渠道的组合、结构与份额占比。这实际意味着要利用电子商务渠道对传统渠道进行结构性的改造，比如将经销商变成物流商的条件已经成熟，建立全国化大物流平台的条件也已经成熟，这将大规模压缩渠道层级，并进一步强化企业品牌对消费者的影响力。
第二，发展“系统化销售”体系，即将企业的销售模式从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员的传统销售作业模式的革命。
对于大企业，你可以想象一下，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，对于企业意味着什么？根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递到物流、财务，可以减少40%以上的基层销售人员，总分销成本降低30%，销售赢利增加50%（按同等销售额计算）。
赢利结构的减法营销。这是对市场份额“含金量”的优化。市场份额是一种投资，是需要花钱才能买回来的。我们强调通胀期企业的基本战略是扩大市场份额，并不是要企业盲目追求市场份额，增加市场份额这个加法营销战略，更加需要优化市场份额结构这一减法营销武器的配合使用。
操作的要点是，将市场份额与企业内部的五个结构进行关联性分析：业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构，找出哪些业务是市场份额的核心，哪些收入与业务结构是正相关，各产品毛利与收入结构是否匹配，哪些费用与收入及市场份额是正相关，净利润结构里，哪些产品、净收入（直接收入减去直接费用）对赢利贡献最大。
将以上数据建立数学模型后，就可以分析出哪些业务、产品、费用是应该花的，哪些是需要进行优化的。建立上述赢利结构优化系统，对企业价值巨大，它意味着，当企业参与市场竞争时，不仅可以知道对手的底牌，而且知道即将发出什么牌，这种打法比盲目看自己的销量，不明就里地投入费用或不分皂白地减少费用，要实用有效得多。
我们可以看到减法营销对赢利模式的创新，具有战略上与运营上的重要作用。实际上，赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行的企业的根本，也是企业“终极”竞争力之本。对于做强核心主业（企业的有机增长），减法营销的价值巨大；对于在主业里增强赢利能力，减法营销更有“妙手回春”的效能。
（史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）
减法营销不是减少营销。减法营销战略可能导致对企业的商业模式的重组，对赢利模式创新更加重要，是企业战胜通胀、保持市场领先地位的战略工具。
