员工绩效考核表

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员工绩效考核表范文第1篇

[关键词] 公益性指标；逻辑关系；权值因子判断表；认可度

[中图分类号] R197 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）08（c）-0162-02

Based on public benefit to design the Three Level hospital performance evaluation index and its weight

DUAN Mingyu ZHU Yanhong JIANG Yifeng CHEN Minsheng

Department of Science and Education, the First Affiliated People′s Hospital of Shanghai Jiaotong University, Shanghai 200080, China

[Abstract] Based on public benefit, this study uses Pearson correlation analysis to analyze the logical relationship between indexes, and uses the ways of expert interview and questionnaire to patients and staff and weights factor judge table to establish 6 categories 51 performance indexes. This study considered that whether performance evaluation can get satisfactory effect, not only depends on the evaluation system itself, but also on the participation and support from government, hospitals and social.

[Key words] Public benefit indexes; Logical relationship; Weights factor judge table; Approbation degree

公立医院的管理体制和运行机制改革是我国卫生体制改革的重要内容，其中绩效考核体系的变革是现阶段医院管理体制和运行机制改革的重要课题。绩效评价指标体系是绩效体系的核心部分，合理的评价指标体系能够引导公立医院坚持公益。因此，本研究将紧密围绕公立医院公益性，通过专家访谈的方法选择更能有效体现公益性的关键性指标进行深入的探讨和分析，以引导公立医院回归公益性，更好地服务居民。

1 专家访谈法设定考核指标

主要访谈了来自政府管理部门、公立医院负责人、临床科室负责人、理论研究等20个理论和实践专家，主要形成了以医院规模、医疗服务效率、医疗服务质量、科研能力、经济评价、社会评价六个维度的以及51项评价指标：

1.1 医院规模

医技人员总数、执业医师数、执业护士数、中高级职称人数、编制床位数、固定资产、流动资产、负债、万元以上设备台数。

1.2 医疗服务效率

实际开放总床日数、病床使用率、病床周转率、总诊疗人次、人均业务工作量、门诊手术数、出院人数、住院患者手术人次、危重患者抢救人次、门诊药占比、出院者平均住院日、住院药占比。

1.3 医疗服务质量

急诊病死率、医院感染率、住院患者病死率、危重患者抢救成功率、诊断符合率。

1.4 科研能力

统计源论文篇数，发表SCI总篇数，国家级、省部级、局级及院校级课题数，课题总经费，国家级、省部级、局级及院校级奖励数，专利数，博士生导师数，硕士生导师数，重点专科数。

1.5 经济评价

财政补助收入、医疗收入、药品收入、科研收入、医疗支出、药品支出、人员经费支出、患者累计欠费总额、人均次门急诊费用、人均住院费用。

1.6 社会评价

完成政府指令、患者满意度、培训住院医师人数、接收进修人数、培养博士研究生人数、培养硕士研究生人数、培养本科生人数、申办继续教育项目数。

2 分析指标间的相互逻辑关系

员工绩效考核表范文第2篇

【关键词】公立医院 经济管理 绩效考核 指标体系

一、效绩考核体系的重要性

绩效考核管理最先是在国外的企业中衍生而出的，随着医疗改革的提出，这一管理理念也运用到医院的经济管理中去。公立医院实行效绩考核管理具有重要的意义。在新的医改中，强调了公立医院应该更加注重公益性质，而效绩考核管理恰恰能更好地、客观地反映出公立医院在经济管理的情况和管理的不足之处，以便于在作出决策时，能很好提供了可以参考的资料。作为一种科学的管理方法，是符合一个管理现代医院的重要办法之一，有利于增强医院的经济管理能力。同时也有利于提高医院员工的工作积极性，对员工的工作作出评价，不但使得员工自身能对自己的工作能力有所了解，也可以为管理层的领导们了解其管理方式的状况，从而可以不断的进行调整和完善管理方式，使得员工的优势得以发挥出来。

二、公立医院经济管理存在的问题

（一）公立医院的公益性质弱化

目前仍存在许多公立医院对自身性质的不明确，存在两极化的现象，一是单方面的追求医院盈利最大化，二是追求社会效益的极大化。公立医院单方面追求极大化利益，把自身定位成一个盈利性的医院，这一做法就与私立医院没有差别了，只虑考虑医院自身的利益，而忽视人民群众的利益是不被允许的。例如，公立医院的医生给病人开药方，只开最贵的药，或者做最贵的身体检查等等，并不是依据病人的自身病情而开药，而是想法设法抬高医药费用。对于另一种极端化的表现，是指公立医院认为应该把医院自身的全部财务资金最大限度的应用在为社会提供福利的方面，这显然是把医院的公益性绝对化了。这两个现象是非常极端的，忽略了客观事实，这样下去公立医院是无法发展下去的。

（二）公立医院缺少预算工作

公立医院缺少制定预算计划，要么就是只有简易的预算计划，并没有起到其作用。主要体现在：会计人员只是机械性地记录简单的支出项目，对于资金应该如何合理使用，没用作出良好的预算，会计账单的记录缺少完整性，只有支出项的部分，缺乏事前预算计划和事后账目核计的部分。

（三）资金运转能力低下

公立医院对于财政下拨的资金，资金的使用能力底下。一是缺少有效、合理的长期性投资。往往公立医院只能进行一些短期投资，没办法着眼于长远的目标，降低资金的使用率。二是缺少科学的决策，资金投资途径窄，回报率底下，亏损的风险同时也会增大。

（四）公立医院财务紧缺

公立医院的主要经济来源是政府下拨的补收入，然而政府却对公立医院的投入较小，医院仅仅只能靠这些维持部分员工的工资支付，其他方面的开支全都由医疗收费和药品提成来填补、周转，使得公立医院发挥不出其自身的公益性质。再加上因为资金的管理能力欠缺，造成了资金结构的不合理，容易造成公立医院负债累累。

（五）缺少内控机制

主要体现在一下几个方面：首先，公立医院在设备、药物、固定资产采购方面能力欠缺，事前没有做好预算准备，对于采购的物品没有计划，事后缺少物品的逐一核对，监管不严格。其次，医院领导对于财务管理工作的不重视，使得财务部门缺少实际的职能，会计人员没办法发挥出其专业的知识技能。最后对于内部审计的环节，许多公立医院根本就不存在内部审计，或者只是流于形式的内部审计，在实际中并没有发挥出审计的作用。

三、公立医院的绩效考核指标体系

因此应该通过绩效考核管理的手段来解决公立医院在经济管理中出现的问题。确保公立医院能较好的发挥出自身的公益性质，同时也避免了资金的浪费，主要还是可以提高员工们的工作效率，为公立医院的经济管理打下良好的基础。《关于完善政府卫生投入政策的意见》（财社[2009]66号）提出了，“建立健全科学合理的绩效考评体系对医疗机构及其提供的医疗服务进行量化考评，并将考核结果与政府投入相结合”。所谓绩效考核，是指不同对象对医院的医疗服务进行全方面的考评。例如病人对医院的评价、投资人对医务人员或者医院本身进行评价等等。

（一）如何制定公立医院的绩效考核指标

在制定公立医院的绩效考核指标应该充分根据医院的在市场的竞争中所处的位置，以及目标来制定。通常来说，公立医院具有三个主要任务：医疗服务、科研、教学。所以在制定指标是也要围绕着着三个主要任务展开。

首先是经济效应指标。政府一般只对公立医院下拨专款，例如突发的紧急事件、科研项目资金、教学设备采购等的专项资金。在政府对公立医院下拨的资金中，公立医院只能依靠自身的运转来维持医院的日常开销，在保证不损害病人利益又保证医院能较为合理的开展医疗服务工作的前提下，同时也确保公立医院的经济利益提高，这对于一个公立医院来说，是需要良好的经济管理能力的，所以应该作为首要的绩效考核指标。只有确保了经济能力的提高，才嫩更好的开展医疗服务工作，也确保了公立医院能发挥出自身的公益性。

其次是医疗服务质量指标。公立医院的宗旨就是为人民提供最好的医疗服务工作，将这一指标作为考核的标准是非常重要的。例如医务人员出现了医疗事故，应该根据情节的严重情况对相关的负责人进行惩罚，扣除相关的考核分数，因为考核分数与工资等员工待遇相挂钩，因此这样与医务人员的个人利益相联系在一起，所以可以提高医务人员的责任心。

再有是科研水平和教学成果的指标。科研水平的不同说明了公立医院在我国医学界的地位高低，科研水平高说明公立医院医资力量雄厚，在国内医学界有较高的地位，因此，这一指标的制定可以促使公立医院加强关于医疗方面的科研，不仅可以解决老百姓的看病问题，也可以推进我国医疗工作的进步。教学成果指的是医院可以为将来培养更多的人才，鼓励公立医院的员工不断学习新知识、新技能，在日常工作的同时也做到完善自身能力，加强对员工的专业素养的培训，提高公立医院在医疗市场竞争中的自身优势。

（二）成立绩效考核委员会

公立医院应该聘请专业的人员对绩效考核进行管理，成立绩效委员会。绩效委员会在对公立医院经济管理的事前、事中、事后三个方面全权管理和监督。建立每一个医务人员的绩效数据库，定期对员工进行考核并记录。实行轮流换岗制度。避免存在某写员工利用职务之便，做出违反乱纪的行为。

四、总结

综上所述，公立医院提高绩效考核的管理是为了确保医院能在科学的管理下运营，并更好地为人民服务，实现民有所医的目标。

员工绩效考核表范文第3篇

【关键词】职业和技工院校建设；就业质量；对策研究

一、引言

党的十报告在关于加强社会建设的论述中，提出了“努力办好人民满意的教育，必须加快发展现代职业教育”的要求；同时指出，“推动实现更高质量的就业，必须实施就业优先战略和更加积极的就业政策，促进创业带动就业，加强职业技能培训，提升劳动者就业创业能力，增强就业稳定性”。这表明，现代职业教育，应该与实现更高质量的就业目标紧密结合起来，在提高劳动者就业能力、创业能力和就业稳定性上发挥更大作用；而这个作用的发挥，衡量着现代职业教育的水平。因此，我们必须围绕推动实现更高质量的就业目标，认真总结我国现代职业教育的成就与经验，深刻分析存在问题，不断改革发展现代职业教育，使教育作用于人的素质提高这一功能，与适应现代产业发展的人力资源优化统一起来，与改善民生，满足人们向往美好生活的愿望结合起来，从而达到高质量就业有基础，办好人民满意的教育有方向。

劳动者实现更高质量的就业目标，内因是其作为生产力资源要素在参与生产分工中，作用得到合理配置，功能得到最大限度的优化，成为现代产业经济发展各要素中最先进，最充沛和最灵活的资源组成部分，在市场调节就业机制的作用下，得到充分尊重和体现。因此，劳动者作为生产力资源要素的质量本身是实现更高质量就业的根本。另一方面，劳动环境、劳动报酬和各项劳动者权益要得到保障，劳动者居住、就医、求学和其它生活环境要不断得以改善，这也是实现更高质量就业目标不可缺少的外在因素。当前，“就业难与招工难”并存是我国劳动力市场的一个显著特征，就业难仍然是总量过大的矛盾，也是全球性的问题，这其中以高校毕业生为重点的青年就业、农村劳动力转移就业、城镇困难人员、退休军人是这个总量的中弱势，但群体庞大，是我国就业压力的重点所在。要解决这个难题，实施更加积极的就业政策固然重要，但从内因上解决就业观念问题，提高就业素质问题更不可忽视。招工难问题则凸显着我国劳动力市场结构性矛盾，现代产业发展中许多岗位没人干的表象下，是大批劳动者职业技能、职业素养缺乏，最后导致就业无门、创业无路，并从另一方面加重了总量性的矛盾。面对劳动力市场两难命题，现代职业教育应如何作为？高质量就业目标如何在各类职业和技工院校的培养模式中接轨并体现出效果，是摆在我们面前不可回避的挑战。

二、思考与对策

结合杭州经济社会发展与就业工作实际，以及区域内职业和技工院校办学情况，以下几个问题值得我们深思，并需要积极采取应对措施。

（一）围绕高质量就业目标，必须转变一个观念，即职业和技工院校教育的目标定位，应从单纯的立德树人宏观层面，细化并落实到服务区域经济发展和追求高质量就业上来。立德树人作为教育的根本任务，体现着宏观特征。十报告中以培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人为要求，提出要实施素质教育、深化教育领域的综合改革，着力提高教育质量、培养学生社会责任感、创新精神和实践能力。这个任务揽括在从学前教育到高等教育和继续教育的全过程，从人的成长规律看，重点在基础教育阶段；而每个学生接受更高一层教育阶段时，都应有一个细化并可落地的具体目标，在基础教育之后，如何将教育功能一头联结经济社会发展，一头联结素质提高民生改善，是各类专业院校特别是以就业为导向的职业院校必须深思的。在当前，职业院校的教育目标，只能在服务区域或行业经济发展，为各类产业提供科技和技能人才支撑，才能为就业提供空间，消除总量压力。研究和跟踪区域经济发展所需的各类专业发展状况，与各类专业中最先进的企业开展校企合作，让学生在这些企业得到实训提高，才能迈开高质量就业的大步。不仅如此，追求高质量就业目标，还要在扎实开展技能实践和创业综合素质的前提下，认真研究高质量就业的促进体系，探索教育与社会、专业与行业、教室与职场的无缝接轨机制，保证职业和技工院校的毕业生都能在最先进的现代产业中锻炼提高，并最终服务于最优质的企业，真正体现人尽其才，人尽其用。

（二）围绕高质量就业目标，必须在职业和技工院校启动和深化一项改革，即一体化教学改革。理实分离是中国历代教育的传统，也是当代中国教育最大的诟病。教育不了解职场，不了解学生；生产不了解教育者在教什么，课程体系是什么。因此，扩招后的高校毕业生很大一部分成为就业难的主体。随后中国教育也提出了理实一体化要求，提倡校企合作、工学结合、顶岗实习，但是在缺少有力的保障机制和清晰的培养模式情况下，理实一体化仍然是概念化的口号，学生的实践实训和动手能力提高难以落地。在当前，以面向生产、面向职场，让每个人的价值得以发展，把人的职业化作为目标的理念指导下，启动和深化技工院校一体化教学改革非常迫切。教育要走向职场，分析研究专业发展规律；课改要深入职场，研究每项典型工作任务的组成和规律，将工作任务转化为学习任务；课堂要衔接职场，使学生成为学习主体，教师成为主持和引导学生自我探索的领路人。目前，国家人社部在全国百所技工院校中选择了部分专业开展试点，北京和广州的部分院校已取得成功经验。杭州属于长三角经济区域，现代制造业、生产服务业和其它新兴产业比较发达的城市来说，应加快一体化课改这一职教理念的宣传落实，加强试点院校改革的规划，从专业研究团队、教学基础设施和场地建设，校企双制的互动机制以及一体化师资力量的培训等方面加快步伐。唯有如此，推动高质量就业才能保持底气，落到实处，起到实效。

（三）围绕高质量就业目标，必须在职业和技工院校加强就业创业教育服务体系建设。就业服务体系要全面纳入政府促进就业的大框架进行，学校必须主动衔接，并要认真研究高质量就业指标体系，服务和促进学生实现高质量就业。创业促进就业，创业是就业的组成部分，更是扩大就业的源头活水。从就业竞争的总体格局看，全世界80%的劳动者是中小企业和新兴产业吸纳就业的，我国劳动年龄段从业人数也大多集聚在民企制造业、各种生产服务业和第三产业，国有大中企业从业人数只占劳动力总量的少数。因此，职业和技工院校不能单纯以就业率为质量目标，在创业驱动的背景下，任何一家企业都处在创业起点上，任何一个从业者，都应有创业立身的发展理念。在学生跨出校门走向职场之前，对他们实施好创业教育十分重要。要开展市场模式教育，使学生了解市场规律和本质；要开展法律模式教育，使学生了解职场规则和本质；要开展经营管理模式教育，使学生了解企业运行模式；要开展产业和服务标准教育，使学生了解顾客如何成为上帝。结合区域经济发展，推荐和分析创业项目，邀请创业成功人士开办报告会和成长历程教育，汇集和宣讲区域内创业促进政策等等，也应成为创业教育体系的重要内容。只有愿意创业和成功创业的人员越多，高质量就业目标才有新的内涵；职业和技工院校办学才有活力。

（四）围绕高质量就业目标，必须深化一系列培训和职业资格制度的衔接落实。加强职业能力建设是一项庞大的综合工程，职业和技工院校建设只是其中的基础环节，但是与职业能力建设各项政策相关互进；没有政策引领，或者政策落实不平衡，势必阻碍职业和技工院校的发展。当前应在以下四个政策体系的创新和完善中下功夫：一是技能人才激励政策体系。尽管目前国家级层面有中国高技能人才楷模、中华技能大奖、全国技术能手和享受国务院津贴等3000多人，却严重偏少，落到地方的评选更少。要让职工愿学崇学职业技能，还必须在养老金待遇对高技能人才全面倾斜上加大力度，在建立行业技能工资指导线上有创新办法，在鼓励企业转型和技术创新中把技能人才指标列入刚性项目上有进一步突破，在劳动监察督促企业按规定提取并使用好培训费上下功夫。二是职工终身教育促进体系。企业转型升级是永恒的课题，职工的观念、技术和技能必须跟上升级的节奏，就业必须坚持终生学习，要通过技能准入制度，国有企业技能骨干的调训制度，企业升级考核中列入职工学分制度，企业与技工院校共同建立职业技能研修计划等办法，创新职工终生学习制度体系。在当前要切实提高就业者岗前培训、失业培训、农村劳动力转移就业培训和职业技能晋级培训的质量，要完善培训工作的组织体系，利用院校资源，做好培训工作。三是职业教育政策的公平促进体系。技工院校不能享受教育部门的文凭由来已久，这种门户之见在当代中国存在实为奇观；大学生实训、就业和创业政策出自人社部门，但技工院校却享受不到，也是以文凭作为群体界定产生的。此外，职业院校与技工院校天地之别的招生政策等很不公平，急待协调解决。四是职业资格证书体系。目前，人社部1000多个工种标准在我国职业资格制度建立过程中奠定了基础性、主体性作用，但是随着市场经济发展和世界经济融为一体，反映出工种数量偏少，与发达国家几千个工种标准相比缺口较大；一些领域的职业资格证书不被市场认可，而行业资格证书却是管用的；此外，职业技能资格与专业技术资格的转化全面脱节。管理层面对这些问题的研究力量不够加强，理念不够大胆，这种“资质碎片化”格局将越来越突出。下一步，应在坚持市场主导前提下，做好兼容并蓄、吸收应用工作，让行政管理与行业管理协调起来，行业认可与国家认可协调起来，国内认可与国际接轨协调起来。

三、 结语

大力发展职业教育是落实科教兴国战略的重要途径，使职业和技工院校真正成为提高劳动者就业质量基本素质的砥柱，是每一个职业教育工作者义不容辞的责任和义务。作为职业和技工院校，应切实转变教育目标定位，建立和完善各项机制，理顺各方关系，一步一个脚印的做好基础工作，使技工教育真正成为支撑区域经济发展所需人才的发源地和加油站。

参考文献：

[1] .坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进 为全面建成小康社会而奋斗.人民出版社.

员工绩效考核表范文第4篇

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。

员工绩效考核表范文第5篇

1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心