低成本战略

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇低成本战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

低成本战略范文第1篇

Abstract: With the significant changes of China's industry environment like the swelling pressure of RMB upvaluation, and the trend that cost of domestic manufacturing is rising. The export-oriented industry's advantage that they rely on low cost is disappearing, whice force the domestic enterprises searching for a new low cost way. This paper comes up with a new concept that we call innovation low-cost strategy, which the chief drive is the innovation, with low strategy risk. Make the enterprises possess sustainable endogenous advantages after they implement this strategy.

关键词：竞争战略；低成本领先；创新

Key words: competitive strategy；overall cost leadership；innovation

中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）32-0002-02

0引言

低成本战略（也称低成本战略）是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔・波特（Michael E.Poter）提出的三大竞争战略之一[1]，是基于20世纪80年达国家较稳定的产业环境而提出的一种战略理论。在波特提出三种基本战略之后的80年代末和90年代初相关研究文献较多。文献中波特理论的验证和应用案例较多，理论分析方面的文献较少，所以该理论没有得到实质性的发展。信息技术和新兴产业的发展未能反映到竞争战略的理论体系中，低成本模式的探索也仍停留在波特所提出的规模经济、价值链重构等方面；而对于如何结合发展中国家的国情，发展和应用企业竞争战略理论却没有得到深入的研究。另外，目前国内学术界常常有意无意以比较成本优势替代低成本，从而导致企业战略意识的缺失，以此为基础的企业经营思维模式则成为了恶性竞争的理论根源。因此，结合国内外优秀低成本者的实践经验，对低成本战略模式展开研究，在国际国内都具有重要的理论意义。

1低成本战略研究现状

1.1 国外研究现状低成本战略起源于迈克尔・波特的《竞争战略》（1980）一书，他在书中阐述，“低成本要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用”。从这些表述中，我们可以解读出实现低成本可以从多方面入手，而它们则构成了低成本战略若干模式的“影子”。所谓“低成本战略模式”，我们可以将其通俗地理解为“低成本战略的实现途径”，而要说对低成本战略实现途径研究最为全面和权威的，非该战略的提出者――迈克尔・波特莫属。低成本战略的目的就是要获取成本优势，这也正是低成本战略模式的目的所在。继《竞争战略》后，波特在他的第二部著作《竞争优势》（1985）中提到，获取成本优势有两种途径[2]：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。实质上，这两种途径就是获取低成本地位的两大模式。其中，成本驱动因素包括规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素十个方面。虽然波特指出“没有一种成本驱动因素，会成为企业成本地位的唯一决定因素”，但是以任一因素为主导或者任何几种因素的组合，都可以构成低成本战略的若干独立模式。但是，正是由于波特的面面俱到，致使他在每一方面都只是点到为止，没有具体深入，从而为后来者留下了拓展的空间。

早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显；19世纪80年代初，Skinner和Wheelwright也致力于在生产制造阶段挖掘低成本，从而导致西方企业界生产职能领域的重构热潮。随后，Drucker和Hahn在研究中逐渐认识到采购成本的重要性，由此企业界和理论界开始从战略角度看待企业的采购管理。接着，学术界将眼光从企业本身扩展到整个供应链，开始了对供应链管理的研究，从中谋取低成本。

纵观国外模式研究，虽然波特的探讨可说是比较全面的，但他并没有明确给出低成本战略的若干模式，或者说他只明确给出了一种模式――重构价值链，而对于其它可能存在的模式，波特只是罗列了它们的可能构成因素。

1.2 国内研究现状国内有关低成本战略模式研究的文章不多，陈幼其和李湘较为系统和明确地阐述和总结国内外现有模式。

陈幼其[3]（2003）在中外企业实践的基础上，从竞争优势的角度提出了企业低价竞争战略的四种模式，分别是：①凭借资源要素的成本低价优势以流程创新取胜：深圳的比亚迪公司就是以这种模式取胜的佼佼者，充分发挥国内劳动力成本低廉的优势，以人工代替昂贵机器；②凭借职能领域的成本优势低价取胜，以格兰仕公司为例，通过集中做定牌生产（OEM），从而在生产领域建立起“全球制造中心”；③凭借价值链管理的成本优势低价取胜，沃尔玛公司就是把这种经营方式运用到极致的成功典范，想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用等方面节省资金；④凭借业务流程创新低价取胜，电脑制造商戴尔公司从顾客导向出发，对企业价值流体系进行了重大调整，形成网络直销的新型业务流程。

李湘[4]（2005）则是以国美、邯钢、格兰仕为例建立了低成本战略的三种典型模式:①国美模式：成功的第三者，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，通过把握终端来控制上游；②邯钢模式：以“模拟市场核算”为核心，倒推目标成本，其实质就是一种目标管理；③格兰仕模式：扩大规模，打造上游资源，最终以超低价格创造市场并且“清理门户”。

以上几种成功模式说明低成本的实现有多种途径和渠道，两位学者只是列举了部分。所谓“模式”，一定意义上来说就是“通用途径”的代名词，而关于低成本战略实现途径的文章，国内不在少数。综合多家观点，企业实施低成本战略的途径主要有：①从内部降低成本，包括：1）利用企业规模、产品范围分摊管理费用；2）控制研发费用，设计低成本工序；3）通过生产技术创新和自动化，提高劳动生产率、减少废品损失；4）塑造企业文化，改造组织结构，节约管理费用；5）加强成本管理，确定目标成本，一丝不苟地开展成本控制工作；6）从顾客价值出发，进行业务流程再造。②从外部挖潜，具体有: 1）做好供应商营销，与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立稳定地联盟关系，以降低采购成本；2）通过在工资水平较低的地区设立工厂进行生产而获得低要素成本；3）对能够降低成本的设备进行投资，或自主研发，或采用“拿来主义”。

2创新型低成本战略模式

在低成本战略提出以来，各种关于低成本的研究多是关于对波特的低成本战略模式的后续研究，学术界多认为低成本的基本途径就是追求高效率，追求效率虽然也不排斥创新，但并没有把创新作为关键驱动因素，特别是缺少突破性的技术创新。曾鸣[5]《龙行天下》一书中提出“以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本，这将成为未来全球竞争的核心”。我们把低成本模式分为两种，一是效率型低成本战略模式；二是创新型低成本战略模式。创新型低成本战略模式指企业以低成本创新为关键驱动因素，而效率型低成本战略模式是企业通过各种手段来提高效率降低成本。创新型低成本的主要特点有：

首先，是其关键驱动因素是创新。创新型低成本战略模式以创新为关键驱动因素，其它因素为辅助驱动因素，而且可以通过创新使原有产品升级进入新的市场，包括中端和高端市场，将严格的科层制和成本控制与灵活的创新激励结合起来。创新为关键驱动因素是其区别于传统效率型低成本战略模式的最大特点，后者没有明确的关键驱动因素，泛指企业通过信息化或员工培训等一系列方式和手段提高企业工作效率，降低企业成本的模式。

其次，创新型低成本战略模式具有升级演化特性。升级是指企业由低附加值、低利润定位演化向高附加值、高利润定位演化的过程。创新型低成本通过其特有的途径，可以让产品升级，高层次发展。传统的效率型低成本战略难以实现产品升级，存在着波特所说的可能导致优势丧失的技术、顾客和成本风险，可能陷入低成本陷阱，而创新型低成本战略可以通过演化而不断升级。

再者，以低战略风险实现升级，避免陷入比较优势陷阱或低成本陷阱，又避免剧烈战略变革的战略风险，规避进入壁垒，在低成本战略持续不变的条件下实现低成本战略升级。

最后，获得持续内生优势，即通过学习获得成本优势，而不依赖于发展中国家外生廉价劳动力，而效率型低成本战略模式虽可以通过学习获得内生优势但有上限，难以长期持续。

3创新型低成本创新的途径

创新型低成本战略模式在实际的企业竞争中已然存在，这些企业通过途径的选择成功的在市场竞争中占据有得地位，成为行业的强者。主要有三条途径：

3.1 通过整合创新整合创新是把已有的创新成果进行整合，有人将其称之为从无序到有序的整合创新。在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新――每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。

3.2 通过流程创新流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势――劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。

3.3 通过颠覆性创新以低成本方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本。在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。世界知识产权组织（WIPO）在2006年4月的年度报告显示，华为提交的中国PCT（专利合作条约）国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10％。其无线产品已经进入包括德国、美国在内的14个发达国家。

4结论

随着我国产业环境正在发生重大变化，人民币的升值压力加大和国内制造业的成本呈现不断提高的历史趋势，制造业集中的沿海发达地区劳动力成本，土地，原材料和能源价格迅速攀升，我国外向型制造业赖以生存的低成本条件正在不断削弱，部份企业倒闭、撤资或外迁，30年来所形成的、建立在生产要素成本优势基础上的发展模式和战略正在受到前所未有的考验和严峻挑战，我国企业迫切需要寻求一种新的低成本模式。

放眼市场，随着信息技术和研发能力的快速发展，创新技术的日益扩散，产品的生命周期大大缩短，产品日趋同质化；与此同时，顾客的需求变得越来越不稳定，他们越来越需要个性化、高质量而价格却相对低廉的产品。在这样一个竞争格局下，实施创新型低成本战略的企业通过低成本创新来升级产品，降低企业升级战略风险，保持企业的内生优势，为企业的低成本和市场领先开创了很好的空间，成为企业竞争制胜的利器。低成本创新为企业的低成本创造了新的机会，同时也使我国企业的成本优势有了升级的空间。因此，创新型低成本战略将成为我国企业发展的新思路。

参考文献：

[1]Michael petitive Strategy[M].北京：华夏出版社,1997:34.

[2]Michael petitive Advantage[M].北京:华夏出版社,1997.1:32.

[3]陈幼其.简析低价竞争战略的成功模式[J].华东师范大学学报第五期(哲学社会科学版),2003.(35):1-4.

[4]李湘.成本领先战略的范式[J].企业改革与管理,2005.(01);1-2.

[5]曾鸣.龙行天下[M].机械工业出版社,2008,(2):25.

[6]刘红霞.走出成本领先战略的误区[J].中国贸易导刊,2002.(11).

低成本战略范文第2篇

一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔・波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔・波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程――提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

（七）调动职工参与积极性

低成本战略范文第3篇

一、实施低成本战略的背景及内涵

所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，把成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手，找出成本优势的持续性来源，建立起全方位、全过程、全员参与的长效的降本机制，走内涵式发展道路，提高经济效益的同时增强作业区竞争力。随着国际油价跌入30美元时代，油田各类投资总额大幅度降低、人工成本、原材料成本价格上涨，不可控、不确定的因素日益增多，迫使作业区不得不开始更加注重质量效益，彻查自身经营管理方面的不足，从内部管理上寻求突破，积极实施低成本战略，坚定不移地走内生发展道路。

二、实施低成本战略的主要做法

(一)健全全面预算管理体系，优化作业区资源配置

作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求，完善公司全面预算管理体系，优化预算管理架构，形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。

1、实行目标成本分解，加强成本费用事前控制

作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素，合理确定预算指标，将预算管理指标落到每一个生产单元，提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制，根据年初预算制定的成本控制目标，本着“统筹兼顾，力保重点，强化控制”的原则，将成本控制目标层层分解，逐级下达。

2、严格费用支出审核，加强成本费用事中控制

生产经营过程中，公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度，规范审批流程，严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算，编制现金流量预算计划，合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统，实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。

3、实行定期预算分析制度，加强成本费用的事后控制

作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链，完善经济活动分析机制，优化经济活动分析模板，加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪，建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会，通报成本费用实际支出情况，查找生产经营中的薄弱环节，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，挖掘潜在增效点，为经营决策提供有力支持。

(二)推行精准成本管理，培育作业区内生发展能力

精准成本管理模式，是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象，覆盖所有成本项目，能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。

1、完善成本预算管理，确定切实可行的目标成本

作业区组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核，提高成本预算的科学性、有效性，将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门目按预计收入、预计目标利润，倒算每一口井、每一项工程、每一项业务的目标成本，编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握，促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。

2、健全基层队伍成本实耗过程管理，提高成本控制的执行力

各基层队在生产过程中，从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手，通过提高机械效率、工作时效，促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制，节约燃料、材料等变动成本消耗的同时，降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平，将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来，形成全过程成本控制体系，将成本控制落到实处。

3、重点分析单井绩效，挖掘降本增效的潜力点

作业区开展对标分析，将财务管理向生产经营延伸，充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作，全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点，推动基层队伍进一步提升成本控制水平。

(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平

作业区始终绷紧成本控制这根弦，坚持实施低成本战略，健全网络，精细管理，严格考核，不断拓宽成本控制的深度和广度。

1、加强成本费用制度建设

作业区通过梳理公司现行成本费用管理制度，组织业务科室进行评估，修订完善成本费用制度，增强公司成本费用制度的针对性和可操作性。近年来，作业区行后制订了《培训费管理办法》等多项成本费用管理制度，不仅缓解非生产时间增加的问题，提高生产时效，而且控制用工总量。

2、压缩非生产性支出

作业区适时进行组织结构调整，优化队伍结构和人力资源配置，降低管理费用，按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量，分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线，压缩了机关人员数量，又盘活了人力资源，降低了非生产性支出。

三、结束语

低成本战略范文第4篇

关键词:企业 低成本战略 风险 防范策略

当前，全球市场高度开放，市场竞争异常激烈，企业利润空间不断压缩，在此背景下，有效的降低成本乃至实施低成本战略成为不少企业的追求。但低成本战略本身蕴含着一定的风险，杨鹏飞，肖新华认为低成本战略是导致产品缺陷的根本原因。因此，有效的认识低成本战略风险并制定防范策略是一个值得研究的课题。

一、企业低成本战略的内涵与实施必要性

企业低成本战略不仅要求企业成本将成本控制在一定的范围内，而且要求其成本在行业内处于领先地位，能够以市场最低价格进行产品定价的一种战略。实施低成本战略，一方面，要求上游企业能够以最低的价格提品和服务，如丰田公司所制定的21世纪成本竞争力建造计划的目标位将180个汽车主要零部件的价格压缩30%，这一战略实施后从成本的角度为丰田公司节约了上百亿美元的资金。另一方面，要求企业自身能够通过内部流程再造，规范和创新管理来推动成本节约，最终达到总成本降低的目标。

在低成本战略导向下，企业内部会形成一种从原材料购进，仓储、生产管理到销售管理注重成本节约的理念，并最终形成一种习惯，上升为企业的一种战略，促进企业的长远发展。

二、企业低成本战略面临的风险

无论是从丰田公司的汽车召回还是从三鹿公司因“三聚氰胺”事件最终破产都可以发现，低成本战略面临较大的风险，这类风险包括产品质量风险、战略灵活性减弱、应对外部冲击能力弱化等方面。

(一)产品质量风险

首先，低成本战略可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降。现代企业都处于一个相互联系的价值体系中，低成本战略可能使得企业包括上游企业不断压缩生产成本，甚至利用一些劣质的原材料来进行替代，如三鹿公司所使用的三聚氰胺就是利用一种低成本的原料替代品来进行生产，这就使得产品质量大幅下降。其次，低成本战略可能弱化企业内部监管，并带来质量风险。在低成本导向下，企业内部严格的监管体系可能迫于成本控制而简化，如利用简单的抽样调查或者重点调查来代替原来产品质量检测方案，可能导致一些存在质量问题的产品流向市场。再次，低成本战略可能引发道德风险，并进而带来产品质量问题。在低成本导向下，企业内部管理更加注重绩效，这可能会导致企业内部管理制度被人为的忽视，如为追求绩效而放弃监管等，从而引发产品质量问题。

(二)战略灵活性减弱

首先，在低成本模式下，企业单个商品的盈利空间相对较小，这一方面使得企业在“价格战”等市场竞争战略中可能处于被动状态，降价空间较小。另一方面，低成本竞争模式的行业进入壁垒相对较小，一旦后进入市场的企业在生产工艺、生产规模等方面取得了优势，则企业的市场竞争优势可能消失，并在竞争中处于被动状态。其次，由于企业总利润主要依靠产品数量或者说规模经济，这就使得其可能不重视研发等创新型的活动，放弃包装等增加产品利润的行为，从而使市场战略可选择的空间变小。

(三)应对外部冲击能力弱化

首先，低成本战略容易受到上游企业的冲击。在市场竞争中，一旦上游企业形成涨价“串谋”或者由于原材料、劳动力成本上升而共同决定提价，则企业必须花费大量的时间进行谈判，甚至接受涨价的结果，这将影响低成本战略的实施甚至冲击正常的生产经营行为。其次，容易受到市场不景气等外部事件的冲击，如市场不景气可能导致产品销售难度加大，“规模”效应难以实现，市场中出现低价替代产品可能严重冲击企业的产品等。

三、企业防范低成本战略风险的基本策略

实施低成本战略，企业除制定完善的配套管理体系外，还需采取创新性的推动成本控制，实施战略联盟加强战略合作，注重创新保持竞争优势等举措有效的防范和化解各种风险。

(一)创新性的推动成本控制提高应对风险能力

企业要通过创新性的推动成本控制来降低可控成本，并保持自身的竞争实力。首先，要创新成本控制理念，企业要摆脱为节省成本而进行成本控制的模式，将成本控制作为一种战略来实施，并培育出有利于成本节约的管理文化。其次，要创新成本控制方法，企业要创新性的推动全面成本控制，通过编制预算书，采取全员、全过程成本控制来保证低成本战略的实施。再次，要创新性的完善成本控制制度，企业不仅要完善内部控制制度，推动成本节约，还要建立完善的激励体系，让职工乃至其他利益相关者享受成本节约的益处，并共同参与到成本控制活动中来。

(二)实施战略联盟加强战略合作

首先，企业要组建战略联盟促进低成本战略的实施，实施低成本战略的企业要依托自身在市场中的地位来选择合适的配套企业，产品分销商（经销商），并加强对这些企业企业家信誉审核，以此组建战略联盟，共同分析、制定成本控制战略，在保证产品质量的基础上推动成本节约。其次，企业要强化战略合作共同应对市场风险，实施低成本战略的企业不仅要与合作企业进行谈判来降低成本，还要帮助合作企业进行员工培训、帮助其提高技术水平或者优化企业内部管理，以提高其成本控制能力。

(三)注重创新保持竞争优势

首先，要创新流程提升企业竞争优势。企业要通过内部流程重组等方式来优化管理，并达到成本控制的目标，这种重组可以遵循先在重点部门试点推行，再推向企业乃至合作者的模式，以降低流程重组的风险。其次，要注重技术创新保持竞争优势，企业要在成本节约的基础上适应市场需求，加大对技术创新、产品包装等方面的研发投入，不断提高产品的附加值，一方面提高产品的技术门槛，减小竞争对手，另一方面，提升自身的领先优势，确保低成本战略的长期有效性。

参考文献：

低成本战略范文第5篇

关键词：中小企业；发展；战略；低成本

中图分类号： F27文献标识码：A 文章编号： 1671-1297(2008)09-131-02

一、中小企业的定义

中小企业之所以是中小企业，也就因为它在规模，范围，资金流动方面都远没有大企业来的有优势。当然企业的规模大小在相当条件下能决定这个企业的赢利状况，但是这也不是一定的客观规律。企业大那就意味着它承担的风险也就大，所要面对的问题也远比小企业来的复杂，再加上大企业管理层次的限制，大企业之间各个层次之间的信息沟通就会显出相对僵化和分割的状态。而相反中小企业相对与大企业来说它就有更好的灵活性，更高的效率性。大企业的生产规模一般都是属于大批大量的生产，而且它的设备和管理通用化，标准化的程度较高。一旦有哪个环节出错，由于大企业本身的管理性质的影响，所以要彻底快速地解决问题的可能性远没有管理层级简单、分工不那么严密的中小企业来的快捷和灵活。所以只要中小企业认清了自己自身的目标和问题之后，想要赶上甚至是赶超大企业都是有可能的。而今天我讨论的“低成本路线”也是中小企业相对于大企业来说能够从中得到更多利益，而且能更好发挥的一个决策。

首先我们要认清方向，并且要坚持下去。任何一个企业的成长都是由小到大的一个过程，而大企业之所以成功了是因为它们建立清晰的品牌个性，这个个性定位要不停地坚持它，任何的一个企业，要实现销售，肯定要花一定的的费用。但是一定要按照科学的品牌战略指导去花，自然而然，这样坚持下去就会做出品牌来。

二、中小企业与大企业的区别

小企业跟大企业不同，他们是创造个性化的营销，而不是跟着大企业营销方向。大企业可以花很高的成本只是为了品牌效应，但是中小企业就不行，她们必须要考虑投资报酬率的问题，所以它们只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去与大企业抗衡，那么它们只有在小细节方面注意，比如说一台空调，我们经常夏天用的空调秋天开始收起来了，我们到夏天再用突然发现摇控器找不到，最起码要花半个小时找到，比如说在空调上边有一个放摇控器的地方，那用空调的时候就很容易找到，这对消费者来说也是增加使用需求上的方便。一个空调光靠这一个点上的改进不会增加很多竞争力，但是有很多的改进方式，那比如说有荧光屏的，可能晚上不需要开灯就可以操纵摇控器，你一下子就可以看到空调摇控器。对于一台空调类似的改进，你有三个、四个，那你同样有竞争力，同样压缩机整体性能的前提下有小的改进和提升，对于消费者来说觉得这个品牌很人性化，很适合他的需要，这样竞争力提升。改良不需要花什么成本的，只是对消费者有没有对他的需求的敏锐洞察能力。 中小企业在品牌战略清晰的前提下不断坚持它，总是在不断的累积在品牌上，不是说光砸钱，关键是坚持，要营造出产品本身的竞争力。 规模较小的公司通常没有创造这样正规的决策模式的资源，并已倾向于依靠一个更特设的明确方向的办法，一个已被界定为一个依赖于"新兴战略"的过程。中小企业由于它的性质所致所以它是灵活的，能够做出快速的决定和接近市场价格。

近年来随着信息科技信息技术的不断发展，人们的购物方式发生了翻天覆地的变化，人们有了多种方式的选择，不必特地腾出时间，也不必一定要赶在打折期人挤人的时候，通过网络直销的方法随时随地的买你喜欢的东西，因此淘宝网才会在这两年如此的红火。

三、何为低成本战略

按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。 由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，低成本战略是中国企业的必然选择。所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。

四、中小企业实施低成本战略的方式

企业怎样通过比较有效的方式来实施自己的低成本战略呢，主要包括以下几个方面：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式；削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择；转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本；抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。以下这个案例就是一个很好的例子。

一家没有实体店、厂房和流水线、员工总数不到500人的(还包括200多呼叫中心工作人员)新企业PPG，在两年之内就能每天卖掉1万件衬衫。那就是PPG衬衫零售企业。它绝对称不上大企业，因为它连正式的厂房，流水线这样的固定资产都没有。而它能够在那么短的时间之内获得那么大的成就正是中小企业利用低成本战略从中获得利润的最好证明。PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。一件PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为7天，遥遥领先于业内大多数公司90天以上的前导时间。反应速度的提高使PPG保证了低成本和低价销售策略。 首先，PPG最大的特色是它没有专门的直销实体店，它只有通过电话或者是网络来进行订购。再通过各种方式做宣传，使自己的品牌得到了最大范围的认识和了解，再加上促销和网络广告、DM广告等方式进行单一概念的推广和宣传。再加上淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的崛起和成功，已使消费者接受了直销模式，使PPG省下了很多教育市场的时间和成本。再者，传统模式下，设计-订货-小批量生产-收集市场反馈-调整策略大规模生产，一款新品往往要经过至少90天的时间才能真正抵达市场。而PPG则打造了一条快速反应的供应链，信息在这个快速的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。快速反应的供应链所产生的最直接的效果，就是采购成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本体现就在于它的定价基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因为这样的低价销售使大众一下子注意了PPG认识了这个新的企业，因此他们的销售市场一下子得到了很大的扩充。虽然这样，可是PPG却不象大卖场的销售方式薄利多销，由于它的业务模式简单，因此PPG的中间环节可以比起一般的大企业来省下了一大笔成本，所以到了最终的利润来说并不比大企业获利少。

成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。而在这个方面的观点上，不管是中小企业还是大企业都是适用的。沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。虽然中小企业中的供应链并没有很多大企业那样完整和复杂，如果从小环节注意起，尽管没有大企业那么效果显著，但是对于资金成本本来就不大的中小企业来说，能节省下的还是一笔比较可观的成本。

五、中小企业要懂得积累

当然中小企业不要期望一口气吃成胖子,相反, 而应稳扎稳打,要知道许多著名的大企业、大集团的成立,也是一个个区域市场成功以后,把其所积累的经验和充分整合的资源进一步拷贝、 复制,然后在发展中不断补充完整,即提高了抗风险能力,又锻炼培养了革命火种,星星之火。

低成本并不意味着高收益，这样的等价关系是不存在的，因为在市场竞争中还有很多不确定因素存在，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金本来就不如大企业雄厚的中小企业公司就更应该谨慎地考虑好资金的投入问题，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，由于公司的投入太大，所以导致退出障碍会很高，付出代价比较大。事实上，成功实施低成本战略需要合适的内部、外部条件，所以中小企业实施低成本战略的未来发展并没有一个准确的保证书可以定义；当然也不能消极的认为既然已经是低成本的事务了就一定得是低收益。只能说收益和成本之间存在着关系，但不是必然的。只要中小企业在结合了自己的实际情况后，做出明晰正确的战略方针，那么想在竞争中脱颖而出还是有很大可能的。而且由于中小企业的规模较小，一点点的节能减碳对于公司都是有利的，所以要把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。