经销商管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇经销商管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

经销商管理范文第1篇

那么我们如何选择并管理经销商呢？关于这个问题大家其实都会说：选一个适合的有实力的经销商，利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。

但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢？

第一渠道，一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。

第二硬件，经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。

第三资金，其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。

第四管理，其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。

但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。

在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标，或者硬性开发指标，或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是最终经销商做一段后放弃，或者是产品在经销商手里不温不火。

选择了经销商，那我们怎么来管理经销商呢？是利用政策步步紧逼还是其它？

本人认为，我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题，我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如：你这个月任务多少，任务玩不成公司罚你钱；公司这个活动要执行，必须执行，是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考，以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说，这个月任务一共多少，如果完成你能赚多少钱，如果完不成你能赚多少钱，将损失多少钱；对于活动执行我们可以这么说，公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升，通过这次活动你的X产品的量将由多大提升，你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商唯一看重的是钱袋子。

所谓管理经销商要从各个方面着手。

第一要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知，经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势，那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。

第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行，造成政策贯彻不下去。

没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时，我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。

经销商管理范文第2篇

1．许多时候，不是总部的政策不行，不是我们的冰箱、空调不好，而是营销人员的执行力不够。对业务经理的动态管理，就是要撇除乡镇营销人的流行病。体现在激励措施上，薪水激励与前途激励并重，全面掌握总部下放的佣金，明确告诉业务经理，如果不用心地做市场，就只能拿到分公司的工资，佣金按考核酌情发放；另外，只有在负责的乡镇市场中如鱼得水，才能有好业绩，才会得到更多回总部接受培训的机会，才会更快地晋升。体现在考核上，帮助与监督并重，帮助他们做好时间管理，何时何地拜访什么样的经销商等等，并减少不必要的报表，用心做好日报、月报以及竞品信息搜集即可。考核时要严格，有时甚至对个别业务员抽查时让他用出差地的公话回过来，或者自己适时到乡镇拜访经销商，验证其说法，以免“下有对策”。

2．对乡镇网点的动态管理的目标，就是要建立起合理的网络布局。把乡镇经销商发展为客户，这像是厂商在联姻。乡镇经销商想得到的，正是我们能给予的，而我们想得到的，同样也是经销商能给予的。只是，二者都在视自身规划给予的程度不同而已。动态管理主要表现在以下四方面：

（1）开发乡镇网点，不轻易和经销商“拉郎配”

记得在初做乡镇市场的时候，总有一种心态，见到一家网点就想把它发展为客户。几乎每一个新手都会经历类似的心态转变，才会渐渐成熟起来。有的经济较强势的乡镇，家电网点数量多达十几家，所以考核的时候，我注重的是网点的成活率，或者单个网点的质量。在考察经销商的时候，由于乡镇业态多样，经销商之间纵横勾连，和某一位不适当的经销商发生关系，就可能在货款方面多费唇舌，甚至成为窜货的一个潜伏点。尤其在一个空白或弱势区域，我们首先要做的是树立形象网点，经销商须是当地大户，且商誉较好，以科龙、容声的强势地位，吸敛了人气后，才谈得上在当地精耕细作。

（2）嗅觉要灵敏，动态出击，打击竞争网点：

由于商业型态还不成熟，乡镇市场有点像六月天孩子的脸，变化很快；乡镇经销商实力较薄，经不起大风大浪，但也船小好调头，一个牌子利润薄了或市场管控不好，就不敢主推。所以，需要我们在动态管理的过程中，保持敏锐的嗅觉，抓住竞品的市场漏洞动态出击，打击竞品的同时，也发展我方。

例如，04年初，H品牌的忽然降价引发了白电领域的动荡，推出的几款特价机在乡镇市场震动尤其大，但由于几乎没有渠道控制力度，乡镇中多数经营H品牌的经销商都摆着那几款特价机，卖吧，没利润，不卖吧，消费者可能不受经销商的引导，转头就到其他H经销商处了。形势悄悄地起了变化，我和业务经理全面出击，在H品牌的强势乡镇掀起了一场攻心战。如在当地最大的崇尚镇，H专卖店老板吴清议虽然颇有怨言，但当我提出合作容声冰箱时，他却狐疑地看着我，我引导他，“如果一个品牌因为追求销量就忽略了市场管控，也就是知大忌而冒犯：没把经销商的利益放在心上。虽然品类很丰富，但特价机占到总销量40%，好容易建立的高端形象已经被撕开了缺口，很难赚钱了。”吴清议摇摇头，“但是你要看到，我们都是赚年底返点的。”我不由笑了，“市场这么乱，平均单价及获利水平还在不断下降，H业务员又时时给你压任务，年底返点还可能落实不到手中，卖场每日开销这么大，何苦呢？”几天后，经过思考，他引进了容声。在日后的管理中，更成为该县容声的一面旗帜。

（3）动态管理中，必须给经销商安全感

乡镇经销商成为科龙的客户，犹如和科龙联姻，如果我方合作不力，无论经营利润的降低，还是市场管控的混乱，都会引起纠纷，经销商甚至会另找“婆家”。所以，在一系列的市场问题处理中，首先保障经销商有安全感，合作才会顺畅，业绩也会随着产品在卖场地位的提升而水涨船高。

按我的经验，引起乡镇经销商不安全感的地方主要在渠道秩序上，表现为担忧价格会不会乱、与其他经销商型号有没有错开。例如，我所在的地区营销中心，6月初永乐突然杀入市区，开业初大肆对经营的品牌让利促销。H品牌的特价机179K打出1380的促销价，一时风吹草动，由于促销价比乡镇H经销商从H商处拿到的供货价还要便宜，经销商纷纷早起守侯在永乐门前，永乐一开门营业，就直奔H展台指定只买179K，然后拉回自己的卖场去零售。这种“团购”现象一直持续到现在，不但引发了乡镇冰箱价格型号的管控困难，更严重打击了乡镇经销商的经营信心。反观我方，从一开始就有计划地分出型号给永乐，最重要的是一到周末等促销节日，就事先安排出促销型号，合理地让利并加以监督，原则是坚决不和其他经销商“打架”。许多H经销商没有了安全感，纷纷透露出想再接一个品牌的意思。

有时，大连锁卖场先斩后奏，擅自安排容声某个型号促销。比如十月一日国庆黄金周时，永乐单方面将容声209S/E打出2100元的促销价，当卖场导购报告后，向永乐发出商务函严正交涉的同时，我们连夜开小会，首先令导购引导顾客“已经卖完了”看其他的冰箱，不许卖出209S/E，违者一台罚扣50元。并且第二天安排人去回收，拉回仓库转发到乡镇经销商处，安然度过了危机。由于型号价格保护得力，乡镇经销商知道事情后反而对容声有了更深的依赖感。

经销商管理范文第3篇

华中某省会城市有个已经与公司合作了五年的经销商XD商贸公司，这家商贸公司是专业做包装油的经销公司，也是帮公司把华中某省的省会城市由一个完全的空白市场做到了一个年销售额达三千多万的市场，并为开发整个华中市场起到相当好的样板作用。并且，在与公司合作两年后，XD商贸公司放弃了其他包装油的经销，专心致志的来经销公司的小包装油产品，由于和公司的优良合作，获得了公司在旺季所给予的四百万的放帐额度。也就是说，经XD商贸公司在每年的备货旺季时可以合法的拖欠公司的四百万货款在旺季过后在支付，这样的放帐方式已经进行了三年，应该说已经是比较稳定的局面了，没想到，在2001年，却出了事。原因倒也不复杂，XD商贸公司的蔡老板每年的贷款都来自于本市某商业银行，这家银行的信贷部吴主任与蔡老板的关系自是非同寻常，按照规定，每次在贷款前蔡老板都要提交相应的担保手续，可蔡老板那有那么多的担保方，每次都是捏造些材料手续递上去，反正是在吴主任受理，大家心里有数就行了，可以说这个信贷部的吴主任就是蔡老板的财神爷了。这年，玩过几年期货的蔡老板见油料期货市场将有较大的变动，打算再来玩一把，但手头的资金不够，便把吴主任这个财神爷拉来一起干，商量由蔡老板再提出贷款申请，吴主任负责搞定核批出来，然后再一起拿着这个贷款去炒期货。很快，里应外合，数以百万的款子贷出来了，蔡老板迫不及待的投到了期货市场上。天违人愿，蔡老板这次的运气不太好，前几年的躲过去的霉运这下赶一块来了。从银行里贷出来的款子瞬间即逝，蔡老板赶紧又从流动资金中调了二百多万过去，又是肉包子打狗，进去了就没见再出来，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手头还剩的一百万多现金又跟了进去，厄运依然，最后的几天，蔡老板甚至连车房这些固定资产都紧急套了现来平仓，都没用。短短的两周，最后蔡老板已由数百万的身家跌变成了穷光蛋一个。虽然还有仓库里的存货和客户应收帐款，但已经不够还银行贷款了，期货不是股票，一旦掉进去连个翻本的机会都没有，屋漏偏逢连雨天，吴主任所在的银行内部突然开始查帐，重新审核贷款手续。很快，发现蔡老板的贷款担保手续纯属假冒，便立即控制了为蔡老板一手办理贷款手续的吴主任，并立即向蔡老板下达了紧急催款通知书，蔡老板这时候那里还有那么多钱还贷款，情急之下，蔡老板打算彻底放弃了。这时，蔡老板在笔者所在公司尚不知情的情况下，慌称手头连续接到团购大单，要求公司提前放帐，公司的驻地机构和总部在未按照SOP程序审验的情况下便同意放货。很快，由当地的中转仓给蔡老板转发了三百多万的货，蔡老板迅速以出厂价再打七折的价格准备对外放货套现，然后准备带上老婆孩子闪人，幸亏公司驻地机构的一名业务人员在一次同学聚会中得到这一消息，迅速上报，在确认情况后，公司连夜组织力量到蔡老板的仓库抢货，即便是连夜行动，还是少了四十多万的货，而就在当天夜里，得知事情败露的蔡老板连夜闪人了，至今杳无音信。

相比之下，这次经历给笔者所在公司带来的损失还不算是很严重，更惨的是笔者的一个朋友被经销商给彻底黑了，一直拖连到现在也没彻底处理。笔者的朋友是一家广西食品生产企业的山东省销售经理，当时这家企业主打产品是速食米粉，2003年在沈阳糖酒会上结识了山东济南是某食品经销商方老板，双方交流很不错，方老板表示对该米粉项目很感兴趣，有意做在济南的经销商，具体情况请笔者这位朋友具体到济南再谈。糖酒会结束后，笔者的朋友返回山东市场进行意向性客户的逐一回访，这天到了济南，提前在车上给方老板打了个电话，很快，方老板的宝马车就在车站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司参观，三间打通的经营门面房，几家著名食品的经销商牌匾豁然在目，顾客川流不息，好不热闹；二楼是气派的员工和老板办公室，方老板所有的政府手续完备，营业执照显示三四年前开始营业了，且人员机构配备有序。笔者的朋友还算比较有心的，又提出去仓库看看，仓库的情况又很不错，几千平的标准库满当当的，还有几台配送车辆在轮班装车，一起看起来都很不错。在正式坐下来商洽时，方老板表示，只要产品好，都是现款现货，很快，经销合同就签下了，前两批货都很正常，在第三批货时，方老板表示为进一步扩大销量，打算将产品打进济南的KA终端系统，相关的进场费用得要厂家承担点。能进KA卖场，这当然是好事情了，笔者的朋友赶到济南与方老板商洽，结果是方老板承担所有KA终端的进场费，但要厂家提供二十天的帐期，由于广西的这家米粉企业尚未在北方市场打开过局面，这次要是进了济南所有的KA终端，将对未来的北方市场开拓起到一个非常好的起步局面，经笔者的朋友与总部紧急协商，同意了这个方案。很快，四十多万的货发了过来，但是一周过后，山东泰安的经销商给笔者的朋友来电投诉，说市场上出现低价的本企业米粉产品，笔者的朋友未引起足够的注意，简单安抚了泰安经销商几句后便没再往心里去，转而继续忙着他的胶东半岛市场开发了。第二周时，笔者的朋友赶赴济南，打算跟一下在KA终端的进店进度，但连续走访了三家终端后发现根本没进店，急忙给方老板打电话，发现已是手机关机了，赶赴方老板的公司一看，人去楼空，急忙又转赴仓库，完了，已经易主了，到公安局报案时才发现他遭遇了一场骗局，这个所谓的方老板彻头彻尾是个骗子，精心策划设计了这场骗局，摆明了要吃掉厂家。政府注册材料都是真的，但上面的注册时间和金额都被改过了，隔着两层玻璃挂在高高的墙上那里看的清楚真假，方老板还提前与几家大品牌的经销商联系，主动做他们的二批商，趁机索要了几块特约经销的牌子，把上面的分销商改成经销商，然后赶赴沈阳参加糖酒会，拉进新厂家。对进行合作的新厂家，前期帐款都搞的很清楚，然后要进如KA卖场的帐期为名，骗使厂家给予帐期，厂家一同意帐期便大量要货，然后迅速低价出货，套现闪人。扣除前期租车阻库租门面的运作成本，方老板凭空骗了三百多万，甚至连招来的几十号人工资都没给。

这样的案例在各位营销界同行的日常工作中也是绝非罕见，许多资深的同行还有事实亲历。现代人类可以把活人送到月球上去挖石头，却还是很难搞清楚你身边这个人心里在想什么。同样的道理，作为上游制造商，也很难搞清楚身边的这个经销商到底是真心与厂家好好合作下去，还是打算随时找机会搞一票大的就闪人。经销商毕竟不像制造商需要那么多的固定设备投入，短时间内想跑也跑不了，而经销商就不同了，经销商的运行不需要许多固定性的资产投入，门面、仓库、办公室、车辆等等都可以租，满仓的货可能是骗来的，工作兢兢业业的员工可能是老板的亲戚，至于营业执照上面的注册资金对经销商而言简直就是小菜一碟，爱写多少写多少，反正这个东西也只是装装门面，不具备法律效力的。总结起来一句话，经销商要是想玩失踪要比厂家容易的多，毕竟没有那么多的拖累和固定资产，无良的经销商是拍拍屁股闪人了，留下的却是给厂家及业务人员的一堆烂帐。不但给厂家带来了经济损失，也危机到各位同行职业生涯良性发展，经销商与制造商是只是商业上的合作伙伴，完全是由商业利益驱动才走到一起来的，当这其中的利益驱动力大到可以冲垮某个经销商的道德底线的时候，一些变故也是在所难免的了。

在笔者决定进入商业领域时父亲曾对我说过一句话：“与人做生意，刚开始合作就要做好撕破脸皮打官司的准备。”笔者一直谨记在心。而费墨先生也告诉我们:“宜未雨而绸缪”，念经的老和尚也告诉我们：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。毕竟，绝大多数人看到钱都不会生气，而是想办法把钱搞到手，其中不乏动用非道德手段，也就是给打算通过正常途径赚钱的人们预埋了一个个问题，解决问题的最好办法是预防问题。在制造与经销商的合作过程中，为有效防止出现经销商的变故，作为制造商的业务人员，应注意三个方面的工作。

经销商开发阶段：

在制造商进行招商或是市场开发的阶段，就要本着安全第一，发展第二的指导思想去进行工作。经销商的实力一般体现在三个方面：一是上线与之合作的厂家情况，如果该经销商拥有较多的著名品牌一级经销权且有着较长经销历史的背景，那还是不错的；第二，所拥有的下线客户数量及质量，以及之间的合理历史及质量；第三，也就是经销商主体的实力与质量，不过这块也是最容易做假的，也是最难看出来的，因为这里面可以做假的地方太多了，所有，对经销商的检核，应引查上下两端为主。

1、首先是新经销商的结识可先由现有的经销商介绍，这样比较真实全面的熟悉新经销商的发展历史及相关情况。

2、在与经销商第一次接触时，应仔细查看该经销商的主营产品，对其进行一级经销的产品要到相关的厂家去查询，确认是否是一级经销，以及合作历史合作状况等资料。（在与相关的厂家进行查询工作时，可以当地市场二批商的名义进行探访，一般来说可以较为容易的拿到相关资料）。

3、走访经销商的仓库时，应查询仓库的租赁方，以同样租仓的的名义查询该经销商的租仓合同资料。

4、单独拜访经销商的部分下线客户，了解其经营历史和评价，不要过于相信由经销商安排的下线客户拜访。

已经进入正常合作阶段的经销商控制：

即便是经销商通过了前提的严格考核，已经转入正常的合作阶段，但是这根安全弦也不能放松。这世界上唯一不变的事情就是变，更何况是瞬息万变的商业环境。中国经销商的商业整体运作意识普遍的不太成熟，更多的是在摸索着做生意，对商业竞争的预估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇变故，溃败的机率很高。这其中，经销商经销的某个产品遭到封杀，或是财务人员带款潜逃，被竞争对手算计等等问题，都可能导致经销商整体崩溃。

1、建立月度的经销商风险评估系统

不要怕麻烦，每月都要对经销商的帐款情况做出核查和评估。一旦达到预设的风险线，必须停货催款，绝不放松！并设立相关的检测指标，例如经销商最近大量低价出货；经销商开始对高风险的投资领域有动作（例如期货股票等）；大量裁员；老板或老板娘喜欢上白粉了；经销商老板的婚变(这往往都是转移财产的前兆)等等都是危险的前兆。在危机到经销商老板自身利益的情况下，许多风险是必然要想办法转嫁的，下线客户大多是本乡本土，实难下手（即便是有这个勇气下手，逃脱难度更大），那就挑厂家下手吧。

2、及时通报行业内的每起经销商事故，时刻让业务人员绷紧这跟弦，这些经销商的事故通报也可以传给相关经销商看看，提醒他厂家时刻没忘记这根弦，

3、目前许多经销商的老板既是经营者也是所有者，天有不测风云，人有旦夕祸福。哪天老板要是一不小心挂了，那差不多也就意味着整个经销公司也就瞬间解体了，那欠你的钱找谁要?

总之，不管是经销商主动还是被动的解体，不小心挂了还是主动失踪，这种可能性是存在的，这根弦要时刻绷紧，一方面要严格控制帐款，另一方面还得有手准备，在经销商一旦出现突发事件时能确保最快速度收回货款或是控制仓库，再不济，得有能力迅速控制经销商财产的能力和预案。

提防自己人：

日防夜防，家贼难防。不能排除厂家的业务人员参与的可能性，业务人员因为阅历不足或是利益驱动，往往就会有意无意的欺骗了公司，尤其是要在急于完成经销商开发任务的业务人员身上。对厂家所一再要求的经销商审查工作往往就仅仅走个过场，要数量不要质量，经销商如果再使点个人小利，那么所上报相关材料的水份就更大了，为后期的经销商事故埋下了隐患。更要命的是厂家业务人员和经销商合起伙来提供虚假资料，主动蒙骗厂家。还有的是厂家出现问题时，业务人员主动联系经销商，从中渔利，笔者以前所在小包装油行业就曾经历过这样的事件，厦门某小包装食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包装，获利颇丰。99年其上游的原油走私方抓获，牵连到这家食用油公司，公司领导数人被公安机关扣压，公司上下乱做一团，这个消息被许多业务人员得知后，迅速以追债的名义从公司财务部门骗取出经销商的相关欠款文件，跑到经销商那里以很低的折扣价换取现金，甚至后来发展到掌管经销商欠单的财务人员私自跑出来收款，然后伪造凭据说是某某已经潜逃了的业务人员骗了单据跑了，后来等这家食用油公司恢复正常之后，能收回来的帐款已经不足三成了，这家公司又因为资金严重短缺再次陷入困境。

经销商管理范文第4篇

作为厂家的业务员，和经销商打交道是最主要的工作内容。那么，管理经销商都要了解什么，哪些细节是业务员应该关注的，从哪里去发现问题、发现机会呢？下面这些方面，是经销商管理的基础工作内容，对业务新人来说是应该掌握的基本功。

1．销售增长率

原则上说，经销商的销售额能够保持增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，业务员应结合市场增长状况、本企业产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己企业产品的平均增长率不增反降的话，那么业务员对这家经销商的管理并不妥善。

2．销售统计

分析年度、月度的销售额，同时检查所销售的内容。如果经销商年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健康。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

3．销售比率

即检查本企业产品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业产品的销售额虽然在增长，但是所占经销商销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。

4．费用比率

销售额虽然增长很快，但费用的增长超过了销售额的增长，仍是不健康的表现。有费用支持便大量进货，没有费用支持即使库存不多也不进货，这不是健康的合作关系。

5．贷款回收状况

贷款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但贷款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

6．销售品种

业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己企业的全部产品，或者只是一部分而已。如果经销商的销售额虽然很高，但是所销售的只限于畅销产品、容易分销的产品，而企业希望主推的产品、企业利润较高的产品或新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的表现。业务员应努力让经销商均衡销售企业的产品，符合企业的规划。

7．产品陈列状况

产品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示和陈列自己的产品。

8．产品库存状况

如果缺货情况经常发生，说明经销商对企业的产品不重视，同时也表明业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货会使企业丧失很多销售机会，因此，做好库存管理是业务员管理经销商的基本职责。

9．市场活动参与情况

经销商对企业举办的各种市场活动，是否都积极参与并给予充分合作?如果每次活动经销商都能积极参与，而且销售量也因此而增长，表明对经销商的管理得当。如果经销商不愿参与或不配合企业举办各种市场活动，业务员就要分析原因。没有经销商对市场活动的参与和配合，市场活动就会只花钱没效果。

10．贯彻企业政策

业务员不能盲目追求销售增长，而应让经销商了解企业的方针，切实遵守企业的政策，进而促进销售增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然短期增加了销售，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员管理经销商的重要方面。

11．客户支持程度

业务员应该确定，经销商到底是支持自己的企业，还是支持竞争对手。比如，经销商是否优先参加自己企业的促销活动？新产品的推广是否按照自己企业的规定去做？在竞争越来越激烈，产品与交易条件又没有多大差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，对产品销售影响很大。因此，赢得经销商的积极支持，是业务员相当重要的工作。

12．客户忠诚度

业务员要确立自己和企业在经销商心目中的地位，经常向经销商传递企业的战略和目标，让经销商抱有发展期望。提高经销商对企业的忠诚度，也是经销商工作的一个重要方面。如果客户对企业没有忠诚，说明客户管理工作没有到位。

13．拜访计划

对经销商的管理工作，主要是通过业务员拜访进行的，业务员要时常对自己的拜访工作进行检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高但有发展潜力，或者销售额较高但与自己关系不好的经销商，拜访次数很少。这种错误绝对应当避免。

14．拜访状况

业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析：一是制定的拜访计划是否认真执行了，将实际拜访情况与计划进行对比，如果每个月的计划达成率不高，就要分析原因；二是业务员要做建设性的拜访，即每次拜访都会对经销商的经营管理有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

15．客情关系

业务员和经销商之间保持良好的关系，会促进销售工作。建立和维护良好的客情关系，是业务员工作的重要内容。业务员要经常检视自己与客户的关系，设法加深与客户的感情关系。

16．信息传递

一方面，业务员要将企业的政策、活动等信息，及时并准确地传达给经销商；另一方面，业务员要了解经销商是否确实按照企业要求进行操作，了解经销商的运作情况和市场反馈，及时向企业报告。针对比较重要的问题，业务员要保持追踪，以确保执行或寻求改善的办法。

17．专业支持

经销商各有特点，对经销商的管理也应针对其特点才事半功倍。业务员应经常与经销商交流意见，每个经销商应该采取什么样的经营策略，业务员必须事先加以分析，进而提出具体的操作建议。如果业务员能够积极有效地提供专业支持，经销商对企业的配合与支持程度会大大提高。

经销商管理范文第5篇

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

上一期，我们谈到了厂家业务员在经销商那里的角色定位。那么，厂家业务员在经销商公司具体做哪些事情，可以在经销商老板乃至其业务团队中树立自己的定位呢？这个话题如果单独来讲，很可能比较抽象，我们把这个内容与厂家业务员的工作过程结合起来，就会更加具体而直观。所以，我们先从对经销商的首次拜访谈起。

这次所说的首次拜访经销商，是指厂家业务人员，第一次上经销商的门，拜见经销商老板或相关负责人。先说几点前提：

首先，在定性上，要把首次拜访经销商上升到首次见老丈人的高度。老丈人对新姑爷的印象，往往是在第一次会面中形成的，万一首次印象不佳，后期翻盘的机会很小，经销商老板对厂家业务人员的印象也是如此。高度和重要性确定后，相关的筹备工作得要对应得全面而细致。

其次，在目标设定上，要参照与某位异性首次会面的状态，别指望首次见面就能直接搞定对方，从钱包里翻出9块钱，就能手拉手直奔民政局，而是要设定在接触、了解，留下一个初步正面印象，并为后期会面打下铺垫等目标上。这也能缓解业务人员自己的压力。

最后，从整体来规划，前期布局占80%的工作比重， 实际拜访沟通只占20%。前期布局的精细程度，直接决定了拜访效果，并且，千万别指望什么临场发挥，那都是不靠谱的事。

那么，这80%的前期布局，究竟要做些什么呢？

1.拜访目标设定

这个会面，需要达到什么样的拜访目的？这个得要先想明白并确定清楚，若是设定目标过高，反而会给拜访者带来过多的压力，目标设定过于简单或是根本没有，也容易导致对前期布局工作的松懈。

一般来说，首次拜访不大可能直接达成合作关系，甚至连合作意向都没法建立，只能说是进行接触，双方初步了解，向经销商介绍企业情况，向经销商了解市场情况等。在目标设定上，首次拜访的目标可设定为：在经销商老板面前初步树立一个正面良好印象。

2.沟通纲要设计

这次去拜访经销商，打算谈些什么话题？谈多长时间？前期次序怎么排列？这也得提前考虑清楚，做份沟通纲要出来。注意，这份沟通纲要可别只是记在自己的脑子里，而是要白纸黑字写出来，在沟通现场作为直接提示，避免遗漏（见表1）。

这里还有两点小提示：（1）首次拜访时间，原则上是宜短不宜长，控制在半个小时左右也就差不多了。（2）这份沟通纲要，因为需要放在现场作为参照，为防止对方看到，可使用自己熟悉的代码和符号，来提醒自己。

3.带什么东西去

上门去拜访人家经销商，手里总不能空着，自然地要带上点东西，所带的东西可分为两种：一是自己使用的，二是送给对方的。

自己使用的东西，（见表2）。

送给对方的物品（可选），（见表3）。

在首次拜访经销商时，原则是不要送给经销商有合作暗示的物品资料，例如市场操作方案、协议样板、产品样品、产品价格表等，这些东西一般要留到第二次拜访时再带去。

4.和谁一起去

是自己单枪匹马，还是组团去，这也要考虑一下。一般来说，一人为私，二人为公，首次拜访还是正式一些比较好，也让经销商感觉到厂家还是比较重视自己的，这次拜访也是正儿八经的公司化行为。若是单人拜访，也许会让经销商感觉到这厂家也没什么人，一个业务人员跑一大片市场，有机会就开发下经销商……

所以，首次拜访经销商，建议是两人到场，职务上一高一低，沟通时一个主谈一个辅助。同时也得注意，到访人数一般不要超过三个，人多的话，往往沟通主题难以聚焦。

5.档案填充准备

前期的文章中，我们给大家介绍了经销商档案的重要性。严格来说，所有有接触的经销商，都要建立档案（不管后期是否有合作机会）。当然，经销商档案也不是一口气能做出来的，毕竟有上百个内容条目，所以，得要在每次的拜访过程中，逐渐地进行内容收集。

在拜访经销商之前，先把经销商档案完整地看一遍，根据这次的拜访对象和预估情况，推测一下这次拜访能收集到哪些信息，或者也可直接将档案带到现场，在沟通中找机会翻阅一下，再对应地进行情况收集。

保持每次拜访经销商时都同步地进行档案的收集工作，不但能建立起完整的经销商档案，也能有效地引导业务人员，增加对经销商的深入了解，培养业务人员的观察能力，同时也是为下次拜访，做好前期铺垫工作。

6.预算设定

也就是要算算账，这次拜访经销商估计要花多少钱，诸如交通、住宿、人工、赠送的资料礼品价值等，列个预算清单出来。虽然这个钱不会让业务人员个人承担，但是，业务人员要有个起码的成本意识，或是在潜意识里，对这次拜访的精细程度有所提升。至少，厂家老板看到员工有这样的成本意思，会很开心的。

7.演练

说到最后，这步最重要，也是最容易被忽略的，就是正式拜访前的内部演练。

按道理说，正式拜访前，若是内部有个提前的演练，先练上几次，必然能有效地提升实际拜访的成效，但是出于意识和机制方面的原因，绝大多数厂家没有安排这个项目，既然内部没有演练，业务人员也只好拿经销商老板直接演练去了。

出于拜访效率和安全的考虑，最好还是要增加这个前期演练的环节，在公司内部模拟演练拜访情况，请身经百战的老业务人员扮演经销商老板，想方设法来折腾厂家业务人员，并且还可以：测算时间长度；检验沟通纲要的次序合理性；完善谈判方案；发现新的问题点，及时增加对应的话术和应对策略，或是意外预案；强化业务人员的心理抗打击能力，被自己人打击比被客户打击总要好一点。