法人治理结构

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法人治理结构范文第1篇

关键词：企业法人；治理结构；完善途径

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-02

一、引言

企业法人治理结构关系着企业相关全体之间的关系和利益，随着国企的改革，企业制度也得到了创新，但是由于国企自身因素，造成企业法人治理结构存在一些问题，在一定程度上阻碍了国企的发展，降低了国企的市场竞争力。完善法人治理结构有助于建立现代化企业制度，有利于促进企业的长远发展。

二、当前我国国企法人治理结构中存在的问题

1.内部机制不够规范，治理结构作用难以发挥

国有企业在改革之后，相应的机制建设没有及时跟进，法人治理结构不健全[1]。很多国企改造成股份有限公司后，一般也按照程序设立了监事会、董事会和经理层，也制定的相应的规章制度，但是在实际情况中，这三者之间没有形成相互制约、相互监督的关系，公司事物决策权常常掌握在董事长一人手里，监事会和经理层没有充分发挥其作用，另外，公司的董事长、监事和总经理人选一般都是政府决定的，经理层和董事会的人员也有重叠的情况，这样就难以形成权力相互制衡的局面，法人治理结构作用难以发挥

2.企业产权结构单一

国有企业经过改革后，但是企业的绝对控股权还掌握在政府的手里，这样就造成企业在实际运行过程中，由于国有股占绝对优势，容易造成企业内部权力无法实现相互制衡[2]，有些利益主体的合法权益容易受到侵害，最终企业的产权制度改革也无法真正得到落实。企业产权结构单一，造成企业法人的自主经营权受到限制，最后企业法人治理结构也就难以得到完善。

3.缺乏必要的激励机制，经理层作用得不到有效发挥

完善的企业法人治理结构必然有科学合理的激励机制来激励经营者努力经营好企业，但是从目前我国国有企业的现状来看，很多企业的激励企业经营者的机制并没有建立或者没有落实，因为国企改造之后，依旧是以之前的管理模式来管理经济层，这样就造成企业董事会和经理层的关系被打乱，不利于法人治理结构之间的相互制约，另外，经过改造后的很多国企，还没有建立一套完善的提高经理层工作人员积极性的激励机制，这样不利于经济层的作用得到充分发挥。虽然很多企业也实行了绩效考核机制，但是在具体实施中不够科学合理。

三、完善企业法人治理结构的途径

1.规范内部工作机制，保证法人治理结构作用的有效发挥

由于国企改造后，相应的机制建设没有及时跟进，造成法人治理结构的作用难以有效发挥，需要加强企业内部机制的建设，规范工作程序和工作流程，首先，不断健全企业各个组织机构的工作程序和工作流程，特别是企业的董事会、监事会、经理层的工作程序和流程，将这些组织的工作程序和流程制度化、具体化，通过制度化的工作流程规范，有助于促进董事会议事逐渐趋向科学合理，提高经理层的执行力度和监事会的监督力度，进而是这三者之间形成一个整体，不但相互协调、相互促进，同时相互制约、相互监督，以保证企业法人治理结构作用的有效发挥。

2.建立必要的激励机制，提高经理层人员的工作积极性

缺乏必要的激励机制是现阶段国企制度中存在的一个突出的问题，由于激励机制的缺乏，造成经理层人员的工作效率不高，者严重影响到企业的经济效益。因此必须建立健全的激励机制，提高经理层人员的工作积极性。将经理人员的自身利益和企业的经济效益结合起来，在建立激励机制的同时，同时还需要建立必要的约束机制，使经理层人员在遵循相关规范的同时尽可能的管理好企业的生产经营活动，执行好董事会通过的决议，为企业股东增加收益，促进企业的健康快速发展。另外，对经理层人员的薪资制度也需要进行完善，将薪资构成细化，将基本工资、年终奖、绩效考核有机结合起来[3]。在选拔经理层人才的时候，突出以市场为主导的聘用制，而不是直接任命。

3.推动股权多元化，优化产权结构

国企中，国有股战占有绝对优势的情况下不利于企业法人治理结构的完善，因此，需要改变国有股的绝对优势地位，实现企业股权的多元化，使企业的投资主体实现多元化。国企在实现股权多元化的过程中，可以根据本企业的规模、企业的股权构成、企业的发展情景的具体情况，吸收社会上的自然人入股、吸收企业员工入股，逐渐减少国家占有的股份，实现企业股权多元化，对于中小型的国有企业，还可以通过与外国的相关企业合并的方式来促进企业投资主体多元化目标，另外还可以将国有股份通过某种方式分给企业的管理人员。总之，推动企业股权的多元化，有助于改变企业产权结构单一的问题，进而促进企业法人治理结构逐步趋向完善。

4.强化监事会的工作职能

企业监事会的主要工作职责是监督和管理企业的权利，在企业法人治理结构中占有重要的地位，目前，很多国有企业的监事会受制于董事会，其职权无法得到有效的发挥，因此，为了监事会能够更好的行驶其权利，还需要进一步健全企业的相关监督管理制度，明确规定监事的工作内容、工作方式、工作流程、责任等，在实际工作中，监事会要积极主动的履行其职责，做好相关的监督管理工作，对董事会的决策和经理层的生产经营活动都做好全面的监督与控制，有效发挥其作用。

四、结束语

总而言之，现阶段，我国的国企法人治理结构存在各种问题，企业需要针对问题做好改善工作，规范企业内部工作机制，保证法人治理结构作用的有效发挥； 建立必要的激励机制，提高经理层人员的工作积极性；推动股权多元化，优化产权结构；强化监事会的工作职能，有效发挥其作用。从而促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]赵树华.企业法人治理结构完善途径探讨[J].经营管理者，2014（07）：76.

法人治理结构范文第2篇

[关 键 词] 理顺 法人治理结构 关系

党的十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。”十六届三中全会进一步提出了完善公司法人治理结构的任务，要按照制度的要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。为此，必须明确法人治理结构的构成，理顺内部各机构之间的关系。

一、 分权制衡是法人治理结构的基本特征

一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。

股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。

由于股东大会是规模较大的会议体权力机构，以会议决议的方式行使权力，它不可能是一个常设机构，只能间隔一定的时间召开一次会议，如股东大会的普通年会一年召开一次。因此股东大会选举产生他们信赖的人——董事，组成董事会。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会代表全体股东的利益行使决策权。董事会实行集体负责制，在董事会成员中，各个董事（包括董事长）是平等的，不存在领导与被领导的关系，他们共同对股东大会负责，不存在董事长的个人绝对权利。

董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。

股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。

这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构——公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权；也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵”。

二、股东大会与董事会之间的信任——托管关系

股东大会与董事会是公司法人治理结构中的两个关键的会议机构。从角度看，股东大会集中体现了分散掌握股权的股东们的意愿，并在最终所有权的基础上对公司的运行产生着；而董事会整体地享有法人所有权，代表股东们行使其经营管理公司的相应的权力。股东大会与董事会之间最基本的关系是资产授权经营关系，即按照公司法和公司章程的规定、以及实际经营的需要，股东们把直接管理公司的权力委托给董事会，而董事会受股东大会的委托，管理公司的法人财产、负责公司的经营。于是，在公司法人治理结构中，股东大会是信托人，董事会是股东的受托人，承担受托责任，二者之间构成了信任托管关系。这种关系有以下几个特点：

第一，股东大会和董事会是组织与组织之间的关系而非股东与董事个人之间的关系。一方面，董事会集体对股东大会负责。股东大会将管理公司权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员。凡是公司委托给董事会的权力，原则上由董事会集体行使，董事会在决策时，需要召开董事会，综合全体董事的意见作出决策。除非经过董事会授权，个别董事无权代表公司对外签订合同也无权处理公司的其他事务。另一方面，股东只能通过股东大会选举或者罢免董事，单个或者少数股东不能直接干涉董事的行为，更无权任免董事。

第二，股东既然将公司交给董事会托管，其基本前提是他们相信董事会能管理好公司。这叫作“疑人不用，用人不疑”。那么，股东们除了保留必要的权力外，他们不再管理公司的其他事务，也不能因为非故意的经营失误等商业原因罢免董事。一旦董事会受托经营公司，董事会就成为公司的法定代表，它在公司章程和股东大会授权的范围内享有管理公司的充分权力。股东大会对董事会的基本立场只能是“信任”。

第三，股东们对董事会持信任态度，董事们理应对股东报以忠诚，才是精诚合作的态度。信任托管的一般原则是受托人必须在信托人给定的范围内行使权力，否则信托人有权要求受托人弥补损失或者中止财产信托。如果董事们不值得信任，作为信托人的股东们可以通过股东大会以玩忽职守、未尽到受托责任而起诉董事会成员乃至整个董事会，或者不再选举他们连任。董事会作为受托人，应该谨慎地在其职权范围内行使权力，时时刻刻把股东的利益放在首位。

三、 董事会和公司经理人员之间的委托——关系

公司规模一般都很大，业务多而且复杂，董事会不可能、也无法包揽一切。如果把公司大小事务的决策与执行都放在董事会里，要么可能使董事会顾此失彼，疲于处理公司一些急于解决的一些小事，而忽视公司的一些重大决策；要么因为决策不好执行，而不进行决策或者修改决策。因此公司的最高经营管理层必然要进行某种分离，由董事会以外的另一些人组成的机构来负责执行公司的日常经营管理。这个机构就是由职业经理人组成的执行机构。公司的重要经营决策权由董事会直接行使；公司日常事务的经营管理权则交由经理人员即执行机构来行使。这样，董事会与经理人员之间形成了委托关系。这种关系有以下特点：

第一，董事会和总经理是不同利益的代表者。董事会代表的是所有者的利益，是“老板”，是决策者；总经理代表的是经营者的利益，是“打工头”，是公司的高级雇员。

第二，董事会成为委托人，它有权以经营管理知识、经验和创利能力为标准，挑选和任命适合于本公司的经理人员；而经理人员作为董事会选定的公司经营的人，受托统管公司的日常经营管理事务，他们既拥有对公司内部事务的管理权，又拥有在诉讼方面及诉讼之外的商业权。

第三，经理人员作为董事会选定的人，其权力受到董事会委托范围的限制。但是在董事会授权范围内，总经理有权对公司的日常事务作出决策和行使管理权，董事会不能随便干预。

第四，总经理是由董事会聘任的，这一点不同于股东大会选举产生的董事会。公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。如果说，股东大会和董事会之间的信任托管关系主要是在规范的约束下依靠“信任——忠诚”来维系，那么董事会与经理人员之间的委托关系主要是在规范约束下依靠“控制——合作”来维系，即董事会与高层经理之间的关系，是以董事会对经理人员实施控制为基础的合作关系。

四、监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系

董事会作为公司的决策机构，理应代表广大股东的意志和利益作进行决策。但是在实践中，董事会或者因为成员自身利益、或者因为心有余而力不足作出一些有损于中小股东权益，不利于公司长远的错误决策。如果缺乏必要的监督和约束，董事会出现这种情况的可能性更大。董事会对经理人员的控制事实上也是对经理人员的一种监督和约束，但是双方之间的信息不对称往往使得控制不够深入、不够专业，难免出现经理人员为追求自身利益而牺牲股东利益和公司利益，甚至出现董事和经理人员合谋，共同侵害股东尤其是中小股东权益的现象。缺乏监督的权力必然是腐败的权力。所以必须建立一个专职的监督机构，来加强对董事会和经理人员的监督。这个机构就是监事会。监事会由股东大会选举产生，代表广大股东的利益对董事会和经理人员进行监督。监事会的监督是一种“全程”监督，贯穿于公司经营管理的全过程。首先是对董事会制定决策的监督，监事会有权列席董事会会议，当监事们认为董事会决策侵犯股东权益时，可以要求董事会重新决策，这是“事先”监督；其次是对经理人员的监督，即对决策执行情况的监督，并对决策执行结果即经理人员的经营业绩作出评价，这是“事中监督”、“事后监督”。监事会的工作是一项专业性很强的工作，对其成员的素质和业务水平要求较高，决不是一般人可以胜任，必须为监事会配备一流的专职人员。可见独立性和业务性是确保监事会行使监督权到位的关键，既要保证监事会“敢监”，又要保证其“会监”。监事会与董事会、总经理是平行的机构，监事会绝对不能沦落成为董事会、董事长的附庸，成为摆设。因此，监事会必须由股东大会选举产生，而不是由董事会、甚至是董事长或总经理任命。监事们工作业绩的评价及物质待遇，也应该由股东大会确定。

主要资料：

1、 孙选中：《概论》（财政出版社 2003年9月）

法人治理结构范文第3篇

关键词 公共图书馆 法人治理

公共图书馆是公共文化服务的重要机构，其更应以此为契机，积极探索、率先突破和广泛建立适应现代公共文化事业发展新形势和新要求的法人治理结构，转变传统的“政事不分、管办合一”的管理模式，从根本上破除长久以来的管理陈弊，促进文化事业的大繁荣、大发展，满足人们日益增长的公共文化需求。

一、公共图书馆建立法人治理结构的意义

公共图书馆建立法人治理结构具有广泛而深远的意义。广泛的意义在于，法人治理结构的建立不仅涉及全国各级各类公共图书馆，涉及与此密切相关的文化主管部门等政府职能部门，以及参与其中的各社会团体、社会组织等，更涉及享有公共图书馆文化服务的人们。深远的意义在于，建立法人治理结构是从根本上改变传统的政府包办公共图书馆建设模式，使公共图书馆逐渐成为真正意义上的独立法人主体，并以其独立法人主体的形式履行公共文化服务的职责，参与社会公共文化服务的竞争，接受政府和公众的监督。从这个意义上说，建立法人治理结构将开辟公共图书馆建设与发展的新天地。

（一）建立法人治理结构是落实《公共文化服务保障法》的重要举措

《公共文化服务保障法》第二章第二十四条规定：“国家推动公共图书馆、博物馆、文化馆等公共文化设施管理单位根据其功能定位建立健全法人治理结构，吸收有关方面代表、专业人士和公众参与管理。”因此，落实《公共文化服务保障法》的一个重要措施就是探索和逐步建立健全公共图书馆法人治理结构。事实上，以公共图书馆为代表的文化单位多年前就一直在积极探索、因地制宜地实行和建立法人治理结构。[1]落实好《公共文化服务保障法》要求，建立健全法人治理结构，履行好法律权责和义务，将成为各级各类公共图书馆的发展目标，也将是政府公共文化事业的发展导向。

（二）建立法人治理结构是维护人们依法享有公共图书馆服务权益的重要保障

人们享有公共图书馆提供的免费文化服务，这项权利是毋庸置疑的。但在实际运行过程中，公共图书馆的文化服务保障却不尽如人意，公共图书馆文献资源老旧稀缺，人力资源建设薄弱，馆舍面积狭小，信息化建设严重滞后等一系列问题长期存在并得不到解决，最终导致图书馆的文化服务远远滞后于公众的文化需求，导致目前很多公共图书馆几乎成为城市中最冷清的地方。因此，以《公共文化服务保障法》为依据，建立公共图书馆法人治理结构，将从法律层面解决政府对公共图书馆的投入不足的问题，从制度上形成政府投资的约束机制，从而促进公共图书馆的健康可持续发展，进而满足公众文化服务需求，真正维护和保障人们享有文化服务的权益。

（三）建立法人治理结构是理顺政府、公共图书馆和公众三者之间权、责、利关系的制度保障

企业法人治理结构的建立从法律上规范了出资人、执行人、管理人和监督人之间的权力、责任及关系，旨在提升企业市场竞争力，使其获得可持续发展能力。同样，作为事业单位的公共图书馆建立法人治理结构体系是从法律上规范了政府、公共图书馆和公众三者之间的权、责、利关系，使很多问题都将通过法人治理结构的建立健全来解决和规范。这种规范体现在对政府投入的法律硬约束，避免其随意性；体现在对公共图书馆建设与文化服务的法律制度要求和监督机制上，避免其不作为；体现在对公众享有公共文化产品服务的法律保障上，避免其不落实。

二、公共图书馆建立法人治理结构的基本框架

（一）法人治理结构主体

公共图书馆法人治理结构的主体元素包括政府、理事会、行政运行及管理团队。在主体元素中，政府既是政策的制定者，又是项目的投资人，也是拥有权人的代表。拥有权人是全体社会公众，政府作为公众的利益代表。一方面，公众的监督指向公共图书馆行政团队管理与服务；另一方面，指向政府，监督其是否制定合理的政策导向，是否投资到位，是否完整体现自己的权益意志。同时，设立理事会，代表政府、公众履行的监督权利和执行团队的行政决策权力，理事会还聘请行业专家、执行团队代表参加，形成R祷的监督决策团队。

（二）法人治理结构运行基本模式

法人治理结构运行基本模式如图1。

三、公共图书馆建立法人治理结构的关键问题及其解决途径。

公共图书馆法人治理运行过程中的关键问题：一是政府依法行政；二是公共图书馆依法履职。抓住这两个环节，就抓住了公共图书馆法人治理结构的关键。一方面，是权力代表的投资人主体；另一方面，是具体提供公共文化服务产品的执行人主体，二者都尽责履职，就能满足人们的公共文化服务需求。

（一）投资人主体责任和义务的落实

在《公共文化服务保障法》颁布以前，业界学者的研究重点都基本集中在理事会的建立和运行上。其认为，只要建立和落实好理事会制度，公共图书馆法人治理结构运行便可以走上正轨。[2]实则不然。事实上，规范作为投资人主体的政府行为，才是根本和关键。政府的行为规范主要表现在两个方面：首先，要按公众文化服务需求和法律规定，做好投资制度的安排和经费的落实；其次，要真正地落实放权，有所为和有所不为，做好政策规范和宏观导向，做到政事分开、管办分开。公众参与、舆论监督和业界呼吁都只能是外部促进力量，而真正触动这个问题得以落实和解决的依然是法律，以《公共文化服务保障法》为依据，依法行政，将使各级政府不得不认真考量在公共图书馆建设投入上的制度安排和资金落实。

（二）公共图书馆行政与服务的监督管理

法人治理结构下的公共图书馆具有独立的法人资格，政府对公共图书馆的管理必然从过去的行政干预逐步转变为依法监督。依法监督的具体措施包括两个方面：一是组建由政府、公众和行业专家代表共同参与的理事会，由理事会行使决策和监督权。这样，政府的监督、公众和行业专家学者的监督要求便集中得以体现和落实。二是以公益的属性为原则，由政府出资购买公共文化服务产品，建立健全相应的公共文化服务产品质量评估体系，鼓励市场化竞争，激活公共图书馆改革和创新。这样可以极大地促进和提升公共文化服务产品的质量，满足人们日益增长的公共文化需求。

（作者单位为攀枝花学院图书馆）

参考文献

法人治理结构范文第4篇

关键词：国有企业；法人治理结构；问题；措施

中图分类号：C29文献标识码： A

引言

公司法人治理结构是指依照《公司法》所建立的权力机构、执行机构与监督机构三权分立并且相互制约的公司内部管理体制。事实上主要是指公司股东、董事、监事及经理层之间的关系，其本质是通过公司组织机构之间权力的分配与制衡所做出的一种制度安排，以实现公司和股东的最大利益。

 一、法人治理结构概述

公司治理结构的完善是现代企业经营所关注的焦点，不仅是指股东大会、董事会、监事会等的运行及相关制度，而是伴随着所有权与经营权的分离，为了同时保障股东、债权人等利益相关者的利益而建构起来的一系列由法律所认同的公司框架结构、运营章程等的总称，是现代企业制度的核心。事实上，在一定程度上而言，法人治理机构也就是公司治理结构，两者目的都是为了企业制度建设的合理性与企业组织结构的完善性。

二、我国国有企业法人治理结构存在的问题

1、股权结构不合理，股东大会、监事会形同虚设

现代公司制度的两大优势是灵活的融资渠道和有效的法人治理结构。国有企业改革的最初意图不是解决企业融资问题，而是通过公司制改革构造具有独立利益要求的多元持股主体，实现国有企业的所有者多元化，改变所有者单一带来的国有企业产权虚置状况，从而达到完善企业法人治理结构的目的。但从现已进行的公司制改革来看，目的没有完全达到，其主要原因是公司股权结构不合理。在我国国有企业中，由于国有股处于绝对控股地位，导致股东大会形式化：大多数持流通股的小股东无权参加股东大会行使其相应权利；而且由于上市流通股只是一小部分，基金等机构投资者无法在二级市场上买到足够的股份来接管国有上市公司，因此只关心其投入资本的保值增值，无暇顾及国有企业的治理结构和发展战略。此外，国有股的绝对控制地位致使多数监事会主席、监事由国有企业内部提拔产生，其履行监督职责的法定权限和内在动力名存实亡。 

2、由“授权投资机构”代行所有者权能造成的问题

国有企业公司化改革的首要要求就是“明晰产权”,为了解决国有企业所有者的缺位问题而组建的各级国资委及“授权投资机构”经过国务院及各级地方政府的授权行使国有资产的出资人职能,代表国家行使产权,对清晰产权有着积极的作用。从形式上看,国家资本有了各资产管理公司、投资公司、控股公司等“授权投资机构”作为承载主体,但作为一个机构而言,要像自然人般呵护和珍惜自有资本是不现实的。并且这种由国家资本生成的资本权力在层层分解和授意的传递过程中逐渐被稀释,当授权单位以股东身份出现又无法行使资产的最终决策权时,决策的效率与水平必然受到质疑与影响。 

3、监事会的监督作用不到位

监事会应是现代公司法人治理结构中的一个相当重要的组成部分。《公司法》规定监事会享有监督公司财务和公司业务的权力，还可以列席董事会会议，并有权监督公司董事及董事长的权力。从一定意义上说，监事会是在股东大会闭会期间，代表股东对董事、经营管理层进行监督的常设机构。但是从有些地方又可以看出我国立法没能确立监事会监督权的有效保障机制，致使监事会的运作失去了可操作性。 

4、经营者选择机制不健全，经营绩效无从保证

在国企改制的进程中，其企业经营管理者大多取决于行政配置，其结果是优秀的企业家人才难以通过市场竞争走上经营者岗位，业绩较差的现有经营者也难以通过市场竞争遭到淘汰。其根本原因是作为国企所有者的政府，既没有通过企业法人治理结构来进行经营者的合理选择，又没有通过市场竞争法则来执行经营者的优胜劣汰，使得国有企业经营者的选择更多充满了行政色彩，而非经济行为。加之国有企业经营者的升迁、变更不是通过市场机制决定，而是取决于人事部门调动，其政治命运、事业前途与经营水平并不能完全统一。此外，长期以来，国有企业经营管理者均缺乏科学合理的激励机制，其收益未与其承担的风险、付出的劳动和取得的业绩挂钩。这些因素都影响了国有企业经营管理者的经营绩效，从根本上扼杀了企业家的产生。 

三、完善法人治理结构的建议

1、实现股权多元化

多元化的股权结构是建立和完善公司法人治理结构的重要前提，国有企业应在充分利用国内外资本市场的基础上，逐步实现股权多元化。具体来说，可通过股权转让引进外资和民间资本以及多种经济成分的投资主体，从而使国有资本与所有者到位的其他资本密切的联系在一起，有利于强化国有资本经营者的运营能力和动力。同时，应大力提倡和推进国有企业与非国有企业之间相互持股，实现股权多元化、分散化和法人化，进而使国有企业具备较强的监控能力和较高的监控效率。值得注意的是，在股权多元化过程中，要谨防一些企业以股权多元化改革为名，行掠夺国家财富之实的行为。

2、重新定位国资委角色

首先，国有企业改革的初衷就是要实现“政企分开”，因此国资委不宜作为出资人直接参与企业的重大决策。建议由政府授权的国有企业集团或者国有独资公司来担任出资人角色，并从市场中聘任专业人士参与企业的经营决策。这种形式是由已有的国有企业发展而来，实践证明，这是落实国家出资人代表的成功做法。另外，地方政府也可以通过组建国有资产经营公司来实现出资人的角色。其次，国资委对于国有资产的监督要遵循法人治理的模式，建议要求备案或参与制订公司章程及股东大会、董事会、监事会议事规则等基本规章，从而通过约束股东大会、董事会、经理层的权限及议事程序来实现监督，对于企业具体的日常经营不宜管得过细。

3、推行独立董事制度

董事会有效性的核心思想便是独立性和科学性，独立于股东大会和管理层，独立自主进行科学管理和决策。建立独立董事制度，对于改变我国国有企业特别是上市公司中“国有股一枝独大”、“内部人控制”的现状有着积极的现实意义。目前在未上市国有企业中并没有要求建立独立董事制度，建议参照上市公司要求聘任独立董事，人数至少达到三分之一，另外建议要求聘任会计、法律等专业人士1～2名。通过董事会的独立性和科学性，可以确保董事会有效地行使其使命和职责，并在相当程度上促使管理层对股东负责，以保证治理的公平和效率。

4、强化对经理人员监督机制

一是经理人接受董事会的委托，在对企业日常生产经营管理活动行使自时，要在董事会的授权和监督下进行。二是要建立和完善国有企业内部的各项规章制度，对经理人的责任、权利作出明确的规定。三是要采取董事会与总经理相分离的方法，健全董事会领导下的总经理负责制。四是实行经理人员的市场竞争选聘机制，增加其竞争压力。此外，要将国有公司的内部监督机制和公众监督结合起来，可形成对国有公司及经理人员进行有效监督的多层次化和公开化的社会基础。

5、建立外派监事会监督模式

外派监事会以“局外人”的身份独立发挥作用，做到和企业之间没有任何利益关系，确保了监督工作的公平和公正。重要的是，外派监事会制度要把对企业的财务核查与会计师事务所的审计相结合。加强对国有企业监事会工作的业务指导，充分参考和利用会计师事务所的审计结果，有重点、有针对性地开展审查，从而完善内部控制体系，增强风险管控能力，提升科学管理水平，促进企业有序发展。外派监事会在监督检查过程中还可与纪检、监察监督相结合，将监事会监督与企业国有资产的管理、运营紧密结合，形成监督合力，规范法人治理结构。值得关注的是，监事会监督还需要保证到位不越位，不能没有限制地行使监督权，随意干预企业的正常经营活动。  

结束语

综上所述，推进和完善国有企业治理结构尚有很长的路要走。国有企业治理结构问题不仅对保护投资者的利益十分重要，而且有利于减少市场风险，保持金融稳定。良好的治理结构有助于为国有企业的有效和可持续发展创造一个有益的环境，我们希望各级政府部门、企业、中介机构一起配合，共同为完善国有企业的治理结构做出的努力。 

参考文献

法人治理结构范文第5篇

在人们简单的理解中，企业法人治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理阶层的权力分配模式。然而，企业法人治理结构的含义决不止此，甚至企业法人治理结构一词也并不准确。从其英文原文看，更为严谨的用语是“公司治理结构”或“公司治理”，它主要是指公司制企业（即所谓的现代企业）的治理问题，而很少涉及合伙制和个人独资企业等其他企业形态。

那么，什么是公司治理结构呢？顾名思义，公司治理结构问题是伴随着现代公司制度的建立而产生的，尽管这一概念的使用已逐渐有泛化的趋势。关于现代公司的概念国际上并无一个标准的定义，比较有代表性的是美国著名企业管理史学家钱德勒所给出的定义，即现代公司是指由支薪的高中层经理人员管理的多单位企业。上述定义揭示了现代公司的重要特征，那就是企业的经营管理者不再是本家本人，而是职业经理人员。。现代公司之所以被称为“现代”，关键就在于它实现了所有权与经营权（或者控制权）的分离，而与所有权和经营权合一的古典企业相区别。

历史地看，现代公司的出现是生产社会化发展到一定阶段的产物。生产社会化的发展使得生产所需要的投资规模超过了私人投资者所能承受的限度，这客观上要求资本的集中；而大规模的投资如果由单个投资者所提供，也加大了其投资风险。因此单个投资者存在着分散投资风险的内在需求，从而以有限责任为基础的股份公司应运而生，这正是现代公司的典型形式。

随着企业规模的扩大和每个企业所有者人数的增加，所有者直接管理企业成为一种成本高昂的行为；同时由于个体之间存在着能力的差异，所有者未必是合格的企业家。因此从市场上选择一个善于经营的人代表所有者管理企业就是理性的选择，委托一关系由此产生，所有权和经营权实现分离。

但是由于委托人（所有者）和人（经营者）是不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此二者之间潜在地存在着激励不相容。而且人（经营者）拥有关于其自身知识、才能、掌握的机遇和努力程度等的私人信息，这都很难为委托人（所有者）所观察和监督，而理性的人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在委托人（所有者）与人（经营者）相比处于信息劣势的情况下，必然有成本或激励问题的产生。斯密最早观察到了股份公司中存在的这种委托一矛盾，而Berle和Means进一步清晰地揭示了现代公司中所有权与控制权的分离和由此所产生的所有者的利益和经营者利益往往背道而驰的现象。

为了解决现代公司中广泛存在的委托一问题，就必须设计一套相应的制度安排，使成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排就是所谓的公司治理结构。

按照米勒的定义，公司治理是为了解决如下的委托一问题而产生的：“如何确知企业管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，经理人员应该遵循什么标准或准则？谁将裁决经理人员是否真正成功地使用公司的资源：如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？”

梅耶则将公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西。……公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生。”

科克伦和沃特克指出：“公司治理问题包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的相关利益人（stakeholder）的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：①谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策／高级管理阶层的行动中受益？当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”

钱颖一认为：“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——投资者（股东和贷款人）、经理人员、职工——之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价董事会、经理人员和职工；③如何设计和实施激励机制。”

吴敬琏更进一步将公司治理结构具体化为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”

张维迎在阐发扭力的观点时指出：“公司治理结构狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排，广义地讲是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制及风险和收益如何在不同企业成员之间分配等问题。因此，广义的公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个意思，或者更准确地讲，公司治理结构只是企业所有机安排的具体化，企业所有权是公司治理结构的一个抽象概括。”

通过公司治理结构的上述定义和分析可以得出以下几点结论：

（1）公司治理问题的产生，根源于现代公司中所有权与经营权的分离以由此所导致的委托一问题；

（2）司治理结构是由股东会、董事会、监事会。经理层等“物理层次”的组织架构，及联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制（决策、指挥、激励、约束机制等）等游戏规则构成的有机整体；（3）公司治理的关键在于明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。

2.有效的法人治理结构

由上文可知，公司治理结构问题之所以会出现，根源在于现代公司中的所有权与经营权的分离以及由此所派生出的委托一关系。为了更好地理解这个观点，不妨举例说明之。假定某投资人（所有者）投入资本建立了一家企业，出于各种原因（比如，这个投资者只有钱，但无经营才能；或者他觉得选一个人去经营更能使其投资获得好的回报等），这个投资人并没有直接经营这个企业，而是选了（或从市场上招聘了）一个人作为他的人去经营这个企业。这时，这个投资人将面临两个重要问题需要解决，一是他怎样才能选到高素质的经营人才，二是他如何使这个选到的人努力工作为他创造效益。如果这两个问题解决不好，这个投资人的投资将会面临很大的风险，而解决这两个问题的制度安排，就是所谓的公司治理结构。因此，公司治理结构决不是物理的“结构”或机械的“结构”，而是所谓的制度。但这种制度不是我们通常所理解的写在纸上的制度，而是一种权力分配的安排。这种权力分配 由于依托于公司治理结构中的各种组织（股东会、董事会、监事会和经理层），而这些组织又彼此具有一定的独立性，因此容易形成权力的制衡，有利于保障公司正常的决策和管理秩序。

从上面这个例子我们很自然地就会想到，如果这个投资人自己就是企业经营者，那么上述复杂的制度设计是不是就会变得很简单？答案是肯定的。试想，由于企业的经营收益是属于投资人的，那么他一定会有积极性努力工作把企业搞好；另一方面，他也一定会自我约束自己，避免作出错误的决策，使企业受损，因为投资的损失也是由他来承担的。显然当所有权和经营权统一的时候，公司治理结构处于理想状态，因为激励和约束可以实现匹配和自我强化。推而广之，我们也就不难理解，当子公司不能达到母公司期望的收益的时候，母公司往往有减少子公司的经营自主权，转由自己来经营的冲动，虽然这样做未必会使子公司的经营状况得以改善，但至少可以不必为激励和约束子公司经营者费脑筋。

遗憾的是，虽然所有权和经营权相统一的古典业主制企业不存在复杂的公司治理问题，但实践证明这种企业形态很难有大的发展，因此才有了所谓现代公司制企业的出现。这种现代企业，出于资本集中的目的汇集了众多的投资人，已不可能由这些投资人自己来经营企业了。这一方面是因为，投资人如果都参与企业经营，其经营角色的安排会很难实现意见一致；另一方面是因为，投资人未必都有能力和意愿直接参与企业经营。其结果最后就演化成，由投资人设计制度，选择合适的人来委托经营，相应地公司治理结构的问题就凸现出来，成为现代企业制度的核心。