公司发展战略

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公司发展战略范文第1篇

一、目前我国企业跨国经营的现状与问题

1．跨国经营发展总体态势较好，跨国经营企业大大增加，但总体投资规模较小，与FDI流入量相比，我国跨国经营刚刚起步。

2002年6月，中国在境外累计设立非金融类企业6758家，协议投资总额为132亿美元，中方投资额为88.8．亿美元；2003年6月，我国累计在160多个国家和地区投资设立了7178家非金融类企业，协议投资总额147.9亿美元，中方投资额近100亿美元；累计在180多个国家和地区签订承包工程合同额约1232亿美元，完成营业额879.2亿美元。目前，从事跨国经营的中国企业已发展到3万多家。

就企业类型而言，企业跨国经营已经在不同的所有制、不同行业的企业展开。既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。尤其是民营企业的比重近年来有所上升。就行业而言，我国的跨国经营已经涉及各个领域，基本形成了全方位、多层次、宽领域的多元化格局。尽管如此，我国的跨国经营仍是刚刚起步。总体表现为，（1）与我国每年FDI的流入量相比，对外投资总额差距明显，我国目前对外投资总额仅占FDI流入量的20%.（2）对外投资的企业多，但投资规模小。据统计，1999年我国的境外加工贸易项目平均金额只有：220万美元，而目前发展中国家平均水平是450万美元，发达国家平均水平是600万美元。（3）跨国经营的企业多，但形成跨国公司的企业少。目前我国跨国经营企业已达3万家，相当于世界跨国公司总数的近1／2，但还没有在世界上有影响力的跨国公司。这反映出我国跨国经营的总体水平不高。（4）劳动密集型企业和贸易加工类企业多，高新技术产业少。目前，我国对外投资的分布行业主要是贸易型企业，占61%；其次是资源开发型企业，占19%；生产加工型企业，占12%；交通业占2%；其他为6%

2．大企业在迅速成长，进入世界500大的企业数量在不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远

近年来，我国大企业数量在不断增加。1996年，我国进入世界500大的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001则年发展到l1家，是1996年的近4倍。从营业收益率来看，2000年到2001年分别已经超过了世界500大的平均收益率0.25和2.5个百分点。2001年均超过了美国、日本和韩国的水平。平均利润也大幅度增长，1999年为3.7亿美元，2000年为11.51亿美元，2001年为11.07亿美元，高于500大的平均利润55%.这体现出我国企业在世界跨国公司中的地位不断上升，企业质量也大大提升。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。主要体现在以下几个方面：

（1）进入500大的企业总体数量仍然很少。拥有大规模企业的多寡是衡量一个国家跨国公司实力的重要标志。以2000和2001年为例，美国分别为185家和197家，日本分别为104家和88家，韩国分别为11家和12家，与之相比，我国平均数分别为美国的5%，日本的11%，与韩国大体相当。

（2）进入500大的11家企业仍不具有世界优强跨国公司实力。2000年到2001年，从我国进入世界500大企业的11名企业的排位上看，总体靠后。排在前100位的只有3家，第一名中国电力2001年由第77位排到第60位，仍没有进入前50名。从营业额来看，2001年与2000年相比，有6家下降，其中最多的下降10.4%，平均下降水平高于500大平均水平0.2%（分别为-0.6和-0.4）。从利润看，平均利润虽高于500大的平均水平，但11家企业与2000年相比，仍有5家企业利润下降，其中最高达58.6%.从雇员人数来。我国企业平均人数为491248人，而500大则为95621人，远远高于500大的平均水平5倍多。

（3）进入500大的我国企业基本属国家垄断企业，市场竞争力差。进入500大的企业主要分布在电力（1家）、石油化工（3家）、电信（2家）和银行业（4家）。这些企业均属政府组建，市场垄断较强的国有企业。而500大前10名的企业中，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。这说明我国大企业主要是靠行政手段产生的，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。

3．国企改革虽然取得了阶段性成果，企业集团的组建初见成效，但企业发展的根本动力问题尚未得到解决

1997年国务院15号文件，提出建立以资本为纽带的企业集团。1998年以后，通过资产重组，我国产生了一批大型的企业集团。如，1998年，国务院批准石化行业组建了中国石油和中国石化两大集团；1998年11月，上海钢铁企业实行战略重组，组建了宝钢集团；1999年，国务院决定将航天、航空、核工业等5个军工总公司重组为10个集团公司；1999-2000年，中国电信业也重组为中国电信、中国移动通信、中国卫星通信和中国联通四大集团公司。这些集团的重组整合了企业的核心业务，削弱了行业垄断，使企业的竞争力得到提高。到1999年末，我国省部级以上部门批准的企业集团约有2767家，其中国有及国有控股企业集团1818家，占面上企业集团的65．7%.这其中，工业企业集团资产总额占面上集团总资产的66．9%.国务院批准组建的126家企业集团资产额占面上企业集团总资产的50.9%.通过以上数字可以看出，我国的企业集团大多数是政府行为组建的。

可以说，我国企业集团是发展我国跨国公司的基础。但这种靠行政命令捆绑的集团，难以真正解决企业发展的根本动力问题。它与市场经济国家的跨国公司相比，在形成途径、投资主体、治理结构和形成环境上都有着本质的不同。在形成途径上，国外跨国公司多数是在市场竞争中靠并购、联合、重组形成的，集团内有天然的资产关系；而我国企业集团则是在政府背景下靠行政划转、行政授权形成的，集团内部难以理顺资产关系、形成真正统一的决策体系和发展战略。在投资主体和治理结构上，国外大公司的投资主体明确，母公司的股东是投资者以投资方式进入，出资人到位，治理结构比较有效；而我国多数企业集团母公司的股本则是以授权方式进入的，母公司只有一个股东，出资人不到位，多数是国有独资公司，还没有建立起有效的治理结构。在形成环境上，国外大公司多数是在较为完善的市场经济体制下，按照市场竞争规则成长壮大的；而我国则是由传统计划经濟体制转向市场经济体制的，因此，存在着难以逾越的体制。这些行政组建的集团公司占据了我国企业集团的大多数，是导致我国企业市场竞争力较差，难以与发达国家跨国公司匹敌的重要原因。

二、发展我国跨国公司的战略思考

1．以大型国企为依托，作大作强大型企业集团，使之成为具有国际竞争力的跨国公司

我国发展具有国际竞争力的大公司和企业集团已具备了三个条件。一是经过国有企业改革取得了比较大的进展，三年脱困目标如期基本实现，企业经济效益大幅度提高，我们已经探索出了一条符合中国国情的国有企业改革发展的路子。二是近10年来在发展企业集团方面，我们进行了积极的探索，积累了很多有益的经验和教训。三是我国已经初步形成了一些具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团

近年来，我国的一些企业已经在国际化战略上取得了成功。以海尔为例，海尔在海外的快速发展主要得益于集团化的实施和国际化战略。2002年实现全球营业额711亿元，海外营业额达到10亿美元，利税总额达到44亿元。先后在106个国家设立了3万多个销售网点和10个技术信息网络。目前，海尔集团建立了具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络体系，形成了“三位一体”的整体战略布局及国际化框架，完成了“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。又如联想集团，为向海外发展设立了三个阶段：第一步是办贸易公司，以了解市场，选择产品开发为突破口；第二步是成立海外研发中心、建立生产基地和世界销售网络，第三步是1993年在海外股票上市，成功地实现了国际化战略。到2000年，我国共有营业收入和资产总额均在5亿元以上的企业集团2655个，一些企业集团在跨国经营上已经取得了宝贵的经验，这些为发展我国跨国公司奠定了坚实的基础。

资产总额、销售收入、市场份额、资本市场市值等规模的大小是挤身于世界级企业的显著标志，美国《财富》杂志评选出的世界500大的主要依据是对公司营业收入的规模进行排名，跃居榜首的零售巨头沃尔马，2002年的营业收入为2198亿美元；进入美国《商业周刊》的1000家企业，则要根据各企业在股市的市值大小进行排名，世界上最富有的公司当属通用电器和微软公司，2001年的股票市值分别达到了4867亿美元和3691亿美元。企业规模意味着经营实力和市场竞争地位和影响力，若达不到相当的规模，就无从谈及世界级的企业。

大是企业参与国际竞争的基础，但大而不强，意味着效率低下，同样缺乏竞争力。与世界跨国公司相比，我国企业无论规模和效率都相差甚远。在规模上，2001年，我国重点企业营业收入合计仅相当于世界500强前两名的收入之和。据《中国发展报告2002年》显示，2002年中国企业500强平均资产规模只有2002年世界500强的6.46%，平均营业收入只有世界500强的5.26%；劳动生产率水平低，中国企业500强的人均营业收入、人均利润、人均资产、分别只有世界500强的12.95%、29.62%和1.57%。从赢利能力来看，中国企业500强平均利润只有世界500强的12.06%，少数企业亏损严重，约1/3企业利润缩水。

公司发展战略范文第2篇

关键词：发展战略；幸福航空公司；SWOT分析

幸福航空公司发展战略SWOT分析，是从幸福航空公司面临的发展优势、发展劣势、发展机遇和发展调整各个方面，全面解析幸福航空公司当前发展战略具体情况和存在问题，并据此提出幸福航空公司发展战略构建思路，为幸福航空公司发展战略重构，提供前导性研究支持。

1.优势分析

第一，政策环境良好

中国经济发展正处在快车道，2010年GDP总量已跨过40万亿大关，跃居世界第二经济大国，从1999年总书记在西安提出西部大开发战略以来，国家将西部发展作为今后一段时期的历史任务和基本国策来抓，从中央层面实施了较大的扶持力度。2009年国务院将西安发展目标定位为建设国际化大都市，批准了西安阎良国家航空航天基地和西安国际港务区的建设申请，推出以建设大西安为引擎辐射整个关中――天水一线城市带建设的关中――天水经济带建设规划。同时，民航总局在2010年开始试点民用航空旅游业的发展，而西安-蒲城-阎良-秦岭一线作为先导性产业发展试点基地，已然开始了卓有成效的建设工作。陕西省、西安市也将发展航空航天产业作为高科技产业发展的主要发展方向。无论从国家宏观层面，还是地方中观层面，以及企业发展政策层面，当前阶段，是西安航空业企业发展的黄金机遇时期。

第二，区位优势明显

幸福航空公司以西安-咸阳国际机场为中心，依托西安国际化大都市建设实现西部民用航空产业发展，具有得天独厚的区位优势。首先，西安本身就是我国传统的航空航天产业科研教育基地，拥有丰富的航空产业发展所需的高端人力资源。其次，西安咸阳国际机场、西安阎良飞机城和国家航天航空产业基地以及蒲城等地民用航空旅游业试点发展，为西安市航空航天产业发展奠定了良好的产业发展基础，使得幸福航空公司等民用航空产业发展具有较为雄厚的产业发展根基。再次，西安作为西部大开发的桥头堡城市，不仅具有对西部航空市场的强大辐射力，同时也是全国乃至世界航空市场中关键的战略高地。幸福航空公司以西安市为中心基地，天然地享有坚实的产业积淀和人才支持，同时又获得了西部航空市场广阔的战略发展纵深，也为未来幸福航空公司发展壮大后走向全国和迈向国际提供了天然地地利条件。

第三，硬件技术先进

幸福航空公司自成立以来，订购选用的主飞机型是当今国产飞机中最先进的新舟60机型，该机型融合了国外先进机型设计理念，同时在我国航天工业数十年发展经验基础上，针对我国具体航空航天天体环境设计而成，经过实践检验具有较高的安全性和优良的航空性能。同时，驾驭这些主飞机型的飞行机师均来自东方航空等国内著名航空公司资深航天飞行员，具有丰富的航空作业经验，而且，幸福航空公司还拥有一支专业化高水平的飞机维护技师队伍，对所用飞机定期进行专业保养和维修，确保了在硬件技术上具备对国内同类型区域民用航空公司的相对优势。

2.劣势分析

幸福航空公司目前发展战略是基于幸福航空公司作为西部航空业后起之秀的角色定位和历史发展情况而产生的。幸福航空公司当前经营发展战略劣势可以从组织管理、产品服务、市场营销以及资源整合几个方面来具体分析。

第一，组织层级较多，管理体系僵化

组织管理体系是幸福航空公司运营依托的主要管理、决策和执行体系，影响着幸福航空公司发展的模式选择。幸福航空公司目前组织管理体系采取的是国企传统的垂直式管理方式。这种组织管理框架，按国企领导级别划分职能部门和工作岗位，内部管理等级制度严格，职能部门与公共服务部门交相混杂分工不清，而且其中中间层级设置较多，工作岗位权责匹配度不高，各层与各部门间协调成本较大，整体管理框架过于机械僵化，针对员工和各级管理者的激励机制极不健全。

第二，业务结构单调，服务缺少纵深

东方航空公司以在中国西部支线航空市场提供中短途航空交通服务为主要业务发展内容，目前虽然已经初步建立起了以西安为基地，覆盖陕西、山西、河南、甘肃、宁夏、四川和新疆等多地多个城市的地方支线航空服务网络。但就具体提品服务的形式而言，多为常规性的线路，没有充分凸显出地方特色和资源优势，显得服务比较平淡，产品结构比较单调，和大的全国性航空公司存在同质性竞争，而且在服务上，目前强调的是在航服务，而较多忽视了航前和航后的服务。

第三，市场营销手段传统，智力支持严重不足

幸福航空公司在市场营销方面，基本沿用传统营销手段，以专业销售人员和机械营销方式为主，虽然不断提升营销理念，提出渗透营销概念并初步将之运用到公司的营销实践中，但总体来看，尚没有形成全方位立体式的营销渠道和手段体系。幸福航空公司2011年市场开发资金分布中，电视、广播、专业期刊、报纸、电话等渠道推广占比均在10%以上，而在网站建设、微博推广、博客推广和移动传媒推广上比例均比较低，特别是微博推广上甚至仅为3%，而当前航空客户群体中以网站和微博为信息接收渠道的比例已经超过70%，这种市场推广的渠道构成显然与当前航空市场和客户信息接收偏好是不相符合的。

第四，发展战略格局较小，影响公司全面跃进

就幸福航空公司总体发展情况而言，无论其组织管理、还是产品服务，抑或市场营销等等方面，之所以存在不足，其根本原因是幸福航空公司本身在发展定位和战略格局制定上，囿于地方航空公司、特别是西部民用支线航空公司本身局限，无法从更为广阔的商业运营视角和长期市场发展动态过程去看问题，导致战略制定总体格局较小，战略基本视界较为短视。

3.机遇分析

第一，西安建设国际化大都市与国际港务区契机

西安建设国际化大都市是幸福航空公司发展潜在的机遇。建设国际化大都市，首先必须要发展的就是航空等基础交通事业，西安已经明确要建设中国西部国际航空港和国际航空航天基地，因此幸福航空公司发展航空交通业务正当其时。此外，西安建设 灞国际港务区，将航空与物流两者结合为一体，积极拓展航空业发展的产业半径，更是为幸福航空公司将单纯航空服务拓展向航空物流综合服务进行产业链扩展提供了绝佳切入点。

第二，国家民用航空旅游业发展契机

国家民航总局于2011年推出民用航空旅游试点项目，西安-蒲城-秦岭一带已经作为初步试点基地，进行基于航空体验和超短线旅游线路的试点开放。这是一个相较一般航空交通等业务更具有产业发展前景的新领域，它将航空业与旅游业紧密结合起来，通过航空旅游体验对具有较强消费能力的潜在重要客户群体产生强烈吸引力。

第三，航空市场网络化发展契机

航空市场网络化是互联网时代航空业发展最为显著的特点。中国互联网用户已经超过8亿，同时移动网络使用者已逾3亿，而且中国互联网用户，特别是移动终端使用者中，大多数为年轻白领阶层，具有对航空服务和航空体验较强的消费需求和支付能力。因此，当今时代，航空公司要发展，必须在市场推广上加倍重视网络信息宣传和业务推广工作。

4.威胁分析

第一，其他航空公司的竞争威胁

幸福航空公司当前最为主要的发展威胁来自同类型其他航空公司的同质竞争。幸福航空公司目前主要的竞争对手有成都航空公司、重庆航空公司和南方航空新疆公司等。这些公司与幸福航空公司均属区域性航空公司，均致力于发展区域性城际支线航空运输业，均已在西部支线航空市场占据了一定市场份额，形成对幸福航空公司全方位的直接竞争威胁。

第二，其他交通工具竞争压力

随着交通技术不断发展，新兴交通工具在速度和安全性上表现愈来愈成熟完善，构成了对航空运输业的巨大挑战。特别是高铁在时速上已愈来愈接近客运飞机时速，其安全性能上几乎与飞机不相上下。最为重要的是高铁具有航空运输不可比拟的价格优势，在准点运行上几乎完胜航空客运。这就构成了对航空运输的直接挑战。

5.结论分析

综合以上SWOT战略分析，可以得出幸福航空公司发展战略设计的前导线索，具体以战略矩阵形式分析如表1-1。

机会与威胁因素＼&优势（Strength）＼&劣势（Weakness）＼&（1）政策环境良好

（2）区位优势明显

（3）硬件技术先进

＼&（1）组织层级较多，管理机制僵化

（2）业务结构单调，服务缺乏纵深

（3）市场营销手段传统，智力支持严重不足

（4）发展战略格局较小，影响公司全面跃进＼&机会（Opportunity）＼&SO战略＼&WO战略＼&（1）西部大开发，西安国际化大都市和国际港务区建设契机

（2）国家民用航空旅游支线试点契机

（3）航空市场网络化契机＼&幸福航空公司如何利用其优势把握它的机会？

（1）抓住西部大开发等有利政策实现跨越式发展

（2）抓住西安民用航空旅游支线试点和国际港务区建设契机实现业务革新和产业链拓展

（3）抓住航空市场网络化契机利用硬件技术优势实现以小博大式市场扩张＼&幸福航空公司如何克服劣势把握机会？

（1）优化组织架构，提升管理效率

（2）丰富业务内容，激励业务创新，实现全程式立体服务

（3）利用信息技术创新营销手段，积极完善公司人才培养、市场研究和产品创新机制

（4）提升战略目标，树立公司发展远大抱负，以更宏大视野审视公司发展战略＼&威胁（Threats）＼&ST战略＼&WT战略＼&（1）航空业同业竞争

（2）高铁等其他交通方式竞争

＼&幸福航空公司如何利用其优势应对所面临的威胁？

（1）健全公司管理机制，完善服务体系，提升服务质量，实施差异化竞争策略，积极开展同业差异化竞争

（2）大力提升服务质量，拓展业务半径，以优质服务和特殊产品，赢得与其他交通方式竞争优势＼&幸福航空公司如何克服其劣势以应对所面临的威胁？

（1）大力培养和引进科技和市场推广人才，建立有效的人才激励机制。

（2）深入研究市场规律，坚定实施差异化竞争策略＼&]

参考文献：

[1]庄选时.我国中小民营企业发展战略研究[D].湖南工业大学硕士学位论文，2008.6

[2]张维迎，李其.管理与竞争力[M].上海世纪出版集团，2005

公司发展战略范文第3篇

【关键词】物流公司；发展战略；对策

公司发展战略是指对公司发展整体性、长期性、基本性的谋略，其内容包括发展定位、挖掘资源和战略措施等。本文重点从资源整合、服务品牌、组织战略规划与设计等方面研究物流公司发展战略及对策。

1.物流公司的资源整合战略及对策

资源整合是企业战略调整的一种重要手段。资源整合就是要优化资源配置，获得整体最优，其目的是增强服务客户能力，提高服务客户水平和获得更好的投资回报。物流公司应从有形资源整合、客户资源整合、能力资源整合、信息资源整合及社会资源整合等方面实施资源整合战略。

1.有形资源的整合

据调查分析，物流公司出现客户流失现象，其中一个重要原因是公司有形资源的分散或缺乏。比如，汽运不能与铁路中转形成业务互补效应、周转型仓储能力不足、堆场面积不足且吊装能力有限等。因此，物流公司应加大有形资源的建设和整合力度，比如，扩充现有堆场及装卸场地，购置相应的吊装设施；加大投入建设周转型仓库，用于就地中转货物、临时寄存货物的存储与周转；加强汽运与铁运的业务互补，通过提高铁路中转的能力吸纳社会少量的铁运货物等。

2.客户资源的整合

每个企业都有自己的客户标准，并建立了较为固定的目标客户群，这些目标客户群分布在不同区域，不同行业。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就需要好好找找自身原因了。物流公司在发展中应积极整合自身客户资源，寻找目标客户，并在各业务中实行联动，形成综合营销，体现整体优势。客户资源整合包括两个方面：一是留住老客户；二是发展新客户。物流公司在客户资源整合上应对客户实施全方位服务，包括建立客户资料档案，分析客户的购买心理和行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，实施个性化服务，帮助客户重构物流业务流程等。

3.能力资源的整合

物流服务能力资源包括物流服务所需的有形实体资源，比如，必要的仓储、运输、装卸搬运设备设施等；物流服务所需的无形技能资源，比如，物流组织方式、存货控制能力等；物流服务的知识资源，比如，拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解和熟练的技能等；一个有效的物流管理团队等。发达国家物流公司的能力资源整合方式，主要是通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络，服务创新是能力资源整合的有效途径。作为物流公司，应以物流服务创新来整合能力资源，避免仅仅为了“做大”而进行的整合和整合以后的貌合神离。

4.信息资源的整合

物流信息化能够提升物流公司的服务品质，提高客户的满意度，增强市场竞争力。物流公司应建立起适应现代物流发展要求的物流信息网络，通过现代信息网络和通讯技术，将仓储管理、车辆调配、信息传递与反馈有机结合起来，与社会大客户的电脑网络系统实现互联网互通。同时，应充分利用外界的信息平台，使其成为物流公司与客户的联系窗口，比如：利用10086移动客户、99500银行客户等互联互通，实现多方共赢。

5.社会资源的整合

在社会资源整合上，物流公司应采取“借船出海”、“内引外联”等方式，扩大经营规模，比如：采取“抓住上家，联合同行、整合下家、提升自家（增配地面货运车辆、改造物流场地、培训物流操作人员）”的运作模式，大力发展物流服务业务。通过社会资源的整合，推动公司经营向更大范围、更深层次、更高水平发展。

2.物流公司实施品牌战略及对策

品牌战略是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

1.实施品牌整合推广战略。物流公司应导入视觉识别系统，实现规范化、统一化、整合化品牌形象的有效传播；以公司某个市场作为企业品牌推广的一个平台，配备相应销售人员，建立完善有效的营销队伍、营销考核运作体系；实施品牌扩张工程，实现战略联盟合作，向品牌经营多元化迈进等。

2.打造品牌文化战略。物流公司应强调公司行为、员工行为和公司价值观的统一，强调客户价值与公司价值的统一，做到领先一步，满足社会的需要和期望；开展形象设计，规范服务语言和行为准则，加强营销、广告、宣传、展示和营业推广等活动的策划和实施，努力提高物流公司及其提供优质服务在社会的知名度和赞誉度；营造良好的“品质文化”、“服务文化”，强调包括服务、劳务等质量，贯彻商业道德和伦理，遵循客户愉悦原则，在提供物流服务时应及时捕捉客户的反馈信息，真正做到提供给客户品质、价值、态度、安全和时间的“五满意”。

三、物流公司组织战略规划和设计

组织战略规划和设计是一个动态过程，在实际操作中必须遵循目标一致、统一指挥、精干高效、专业分工与合作、集权与分权相结合、责权利相结合、稳定性与适应性相结合等原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行。物流公司组织战略规划与设计根据发展实际情况，可以采用以下两种形式：

1.集权型职能组织结构模式

物流公司采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自身优势的物流业务网上，力求在该业务上取得最优业绩。公司采取集中战略不断强化自身在物流方面的核心能力的同时，公司组织结构应向集权型职能组织发展，同时公司应提高经营管理部门的生产预测能力。这种集权型职能组织结构模式，主要结构表现为：

（1）各管理中心主要职能

①战略管理中心职能：项目分类管理；项目统筹规划与统计；公司年度经营计划/预算；项目法律事务管理；战略规划与早期资本运营。

②资产管理中心职能：长短期投资；资金结算；子公司财务管控；会计核算融资。

③人事行政中心职能：薪酬激励、绩效考评；人力资源配置；员工培训；公司行政事务管理；企业文化建设；信息化管理；党务管理；团务管理；工会事务管理（群众工作）。

④投资管理中心职能项目投资分析；建设方案策划；项目建设管理；项目合同管理；各级公司的内部审计；项目决算审计；风险管理；专业子公司职能；收益性项目的具体经营。

（2）公司监控模式

①业务监控部门：战略管理中心、投资管理中心。

a、战略管理中心：负责行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性；业务/项目的拓展及审批；业务/项目的前期启动及资源支持；业务/项目运行的指导监督、执行控制；业务/项目的发展方向；专业性技术支持，权威性的技术指导等。

b、投资管理中心：负责业务/项目的投资管理、资本支持；业务/项目的投资回报分析等。

②财务监控部门：资产管理中心、投资管理中心。

a、资产管理中心：负责资产管理；财务/账务管理；财务人员管理；财务规范性监控等。

b、投资管理中心：负责投资回报管理；审计监察；资本运作；无形资产管理等。

③人事监控部门：人事行政中心。

人事行政中心：负责统一人力资源规划；统一人事政策制度；统一招募甄选的标准；统一的薪酬管理制度；统一的综合人事调配；统一标准考核评价；重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免；基于企业战略规划组织人力资源开发培训等。

（3）公司职位体系结构

公司职位体系分为：管理层和员工层。管理层分为：高级管理层（包括：总经理、副总经理）和中级管理层（包括：部长经理、副部长经理、助理）。员工层分为：普通员工（包括：主管、主办、班组长、办事员、工人、实习生）和技术员工（包括：主任工程师、副主任工程师、主管工程师、副主管工程师、工程师、助理工程师、技术员、实习生）。

2.混合型管理的组织结构模式

当物流公司发展为一个适度多元化的大型企业时，公司内部应实行混合型的管理体制，包括两个方面：一是在公司主营方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构的一种具体形式；二是对非主营单位实行分权的管理体制，比如：具有独立法人资格的公司制等形式。

（1）纵向结构上，实行集中管理原则。从客观上看，这种集权主要是由物流的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。主要表现在：把公司主要管理权限和业务集中到公司；各职能部门面向生产运营线服务等。

（2）横向结构上，实行一贯管理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。

通过横向、纵向结构分析，物流公司可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一贯的内部纵向一体化，降低运营成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。

参考文献

公司发展战略范文第4篇

关键词:国资经营公司;投资

中图分类号:F7

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0143-02

1 国资经营公司对外投资的特点

国资经营公司是我国在经济改革调整中,经过产业布局和结构的不断优化而形成的,是新的国有资产管理体制下的产物,它既是国资管理部门管理国有企业的一个重要环节,也是国有资本经营的一个重要载体,既对上接受国资管理部门作为出资人的监管,也对下属国企行使国有出资人的权利,它是集投资、监管、经营于一体的特殊的国有企业法人。国资经营公司对外投资是其运用国有资产的基本方式之一,其特点:

(1)具有双重目标,首先是政府目标,即必须承担起政府提供的引导产业发展等政府职责;其次是市场目标,即必须具有保值增值的功能。

(2)国资经营公司按投资发挥不同的作用分类,可分为功能性作用及经营性作用。功能性作用体现在为培育、引导、重组产业提供阶段性的资本供给与管理服务等方面发挥的作用;经营性作用指在投资新兴产业、经营性产业和均势产业中的优势企业中发挥的作用。

(3)国资经营公司按投资方式的不同,可分为股权性投资和金融性投资。股权性投资是指由国资经营公司出资成立的控股或参股子公司的行为;金融性投资是指国资经营公司利用间隙资金购买理财产品、申购新股、委托贷款等行为。

2 投资发展思路和主要目标

2.1 发展环境

总体上看,目前各层次的国资经营公司投资业务的发展面临着前所未有的新形势和新机遇,更面临着严峻的挑战。

从有利于国资经营公司投资发展的因素看:

在宏观层面上,国家有关国有资产管理体制改革的战略部署,为国资经营公司的资本经营向纵深发展指明了方向,提供了体制保障;我国社会主义市场经济体制的不断发展完善,为国资经营公司投资发展的市场化运作提供了公平的竞争平台;在世界经济缓慢复苏的大背景下中国经济有望率先走出低谷,为国资经营公司的投资发展提供了良好的外部环境。

在微观层面上,国有资本营运机构的企业类型,决定了国资经营公司开展资本性投资和从事资本经营的合理性与合规性;国资经营公司所确立的具有战略意义的发展模式――出资企业的管理结合以投资发展的管理功能性定位,为国资经营公司的投资发展提供了强大动力;一定的资本经营能力和国有资本营运机构独有的政府股东背景,均为国资经营公司的投资发展奠定了良好的软硬件基础。

与此同时,还必须正视国资经营公司的投资发展仍然存在相当大的局限性。

宏观方面的局限性在于:一是,在全球经济复苏但前景尚不明朗的大背景下,国内外经济金融环境尚未明显好转,国家宏观政策的变化和企业盈利能力的下降,无论是我们已经拥有的产业还是即将投资涉足的产业,都将面临严峻的挑战。二是,伴随着国家、地方两级政府分别行使国有资产所有权政策的落实,国有资本营运模式得到迅速推广,国资经营公司在资本经营方面的体制优势也将随之弱化。

微观方面的局限性在于:一是,国有独资的企业性质,不利于国资经营公司法人治理机制的完善,进而影响到投资决策的科学、规范和投资效率的提高。二是,在现有出资企业领域,国资经营公司在投资发展方面可有效利用的资源性资产将越来越少。三是,随着创业板的推出,国内私募股权投资热潮再起,各路资金在项目的争夺上日趋激烈,国资经营公司在资金规模、投资灵活性上面临更大的挑战。

2.2 发展思路

2.2.1 总体思路

在充分正视现实(即国资经营公司定位于国有资本营运机构的现实)的前提条件下,在国资经营公司的总体发展方面,要紧紧扣住资本经营顺势而为――即以国有产(股)权为经营对象、资本经营为主业;立足于有效运营国有资本,提高国有资产的总体质量,真正做到“依附政府、市场运作、吐纳股权、融资发展”,以实现资产保值增值、利益最大化为目标;以“抓增量带存量”为指导方针,以资本经营为基本手段,积极探索出一种具有国资经营特色的多角化投资的发展模式。

2.2.2 发展要求

为确保国资经营公司的投资业务按照以上发展思路顺利推进,要增强危机意识和紧迫感,以体制创新为动力,建立适应投资发展需要的运行体制和机制。

国资经营公司要实现出资企业的管理结合投资发展的管理的发展模式,就必须建立完善投资发展的运作平台。首先,国资经营公司本身要进行投资主体多元化的改造,将国资经营公司的国有独资企业性质“变性”,即通过成立投资控股公司转变为“股份制企业”。其次,在国资经营公司内部建立规范、高效的投融资机制,接通投融资的市场化渠道,从向内投资转为向外投资,从单独投资转为联动投资。第三,调整现行的经营模式,逐步实现由经营企业获得现金收益向经营资本获取资本收益的经营方式的转变,进而向投资管理型公司方向发展。3 投资方向和原则

3.1 投资方向

国资经营公司将开展的实业投资主要包括相关行业投资、跨行业投资和依托政府资源的投资三个方面。

3.1.1 相关行业投资

需要强调的是,在相关行业的投资方面,国资经营公司将坚持以旗下出资企业为主、国资经营公司为辅的投资理念,以充分利用和发挥出资企业在相关行业上的资源优势。

3.1.2 跨行业投资

国资经营公司在跨行业投资方面将侧重于我国因入世承诺对外资开放的有关行业,比如,金融保险业、电讯业、文化传媒业等。二是,与区域经济圈发展密切关联的行业。

3.1.3 依托政府资源的投资

在依托政府资源的投资方面,国资经营公司着重考虑:

(1)政府垄断性的项目;

(2)政府指令性的项目;

(3)政府政策倾斜、支持的项目;

(4)政府拨专款、原运作单位推进不利的项目。

3.2 投资原则

总体上,国资经营公司将以是否符合国家产业政策、是否符合国资经营公司的投资取向等方面,作为是否进行投资的决策依据和标准。并在“风险控制、谨慎投资”这一总原则下,坚持以下具体投资原则:

(1)既定领域原则。即国资经营公司已明确实业投资领域。

(2)市场壁垒性原则。尽管我国已经加入世界贸易组织,关税和非关税壁垒将越来越少,但是按照国际惯例,目前我国的许多行业尤其是现代服务业享有一定的过渡保护期。因此,国资经营公司要充分利用这一有利时期,在实业投资方面,重点投资于具有较高行业进入门槛的行业及项目(包括具有政策限制性、行业垄断性、技术专有性等特点)。

(3)流动性原则。即所投资的项目必须具有资本变现、产(股)权转让的能力。

(4)成长性原则。即实业投资项目所在行业必须处于成长期或稳定发展期。

(5)资本经营原则。即国资经营公司坚持不直接参与实业层面的经营管理,主要凭借在投资项目的运作方面建立行之有效的激励约束机制,确保国资经营公司的所有者权益。

(6)联动投资原则。即在实业投资上,国资经营公司与社会资本联手共同投资。

4 投融资模式

4.1 投资模式

4.1.1 相关行业投资

在坚持项目式直接投资方式的前提下,出资企业为主、国资经营公司为辅、社会资本介入,将作为国资经营公司在相关行业进行投资的具体投资模式。这主要基于三方面的考虑:一是,采取项目式的直接投资方式,可充分利用国资经营公司在资本经营方面的资源优势;二是,以出资企业为主,不仅可以充分发挥出资企业在相关行业的资源优势,而且还可最大限度地调动出资企业扩大投资规模的积极性;三是,引入社会资本的用意在于,通过投资主体多元化既可提高投资效率又可适度规避风险。

4.1.2 跨行业投资

在跨行业、跨领域的投资方面,国资经营公司应采取“与强者共舞”的投资策略。具体而言,就是在国资经营公司初步选定了某一跨行业的投资项目后,将审慎选择一家以上该行业内的优质企业或机构,作为国资经营公司的战略投资伙伴共同参与投资。这样做的目的:一是,可有效降低国资经营公司涉足新行业的投资风险,提高投资的成功率;二是,能够确保国资经营公司在步入新领域的初始,迅速把握制高点,以充分发挥业内优质企业的积极作用。

4.1.3 依托政府资源的投资

在政策允许的前提下,尽可能采取上述项目式直接投资和“与强者共舞”的投资模式。

4.2 融资模式

显而易见,随着国资经营公司投资发展职能的确立,以及投资规模的不断扩大,仅凭现有的自有资金支持已不现实。因此,多方探求融资渠道、合理搭建融资平台是必然的选择。为保障国资经营公司投资业务的顺利开展,国资经营公司将充分运用间接融资和直接融资两大融资方式广泛筹措资金,并逐渐优化融资结构,扩大直接融资的比例。具体而言:

(1)充分利用资本市场资源。包括采取发行企业债券、将部分资产或投资项目的未来收益权作为基础资产发行专项信托计划等方式,接通运用国内资本市场进行直接融资的渠道。

(2)存量资产的变现。包括两方面:一是在对出资企业进行投资主体多元化改造的进程中,适时变现部分国有资产;二是国资经营公司新增的投资项目被市场看好时,及时了断优价出售。

(3)通过政府授权对改制中无持有主体或出于战略考虑的股权划至本公司,上述股权的持有也将为公司通过股权质押等手段融资提供条件。

5 保障措施

为了国有资产的保值增值,需要注意采取措施保障投资的安全:

5.1 坚持战略管理制度、不断提高战略管理水平

企业要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地,引进战略管理手段、树立战略管理意识、提高战略管理水平越来越显得迫切重要。从一定意义上讲,逐渐建立符合现代管理理念、时展要求、独具方特色的战略管理体制和运行机制,将构成国资经营公司核心竞争力的主要内容。因此,必须坚持战略管理制度并不断提高战略管理水平,以适应变化了的内外部环境对企业发展所提出的更高要求。

5.2 建立投资决策制度、提高决策管理水平

为提高投资决策水平、增强决策管理的科学性,国资经营公司必须建立完善投资决策和专家咨询制度。具体而言,组建国资经营公司投资决策委员会,由总经理和相关专业人员组成,对国资经营公司董事会负责并向其汇报工作,负责董事会授权范围的投资决策。对超出董事会授权范围的投资,经由投资决策委员会向董事会提出投资建议,由董事会负责决策;对超出董事会投资权限的投资,须经由董事会向国资委提出投资建议,由国资委做出投资决策。需要强调的是,投资决策委员会在进行决策过程中必须经过一个重要环节,即听取国资经营公司聘用的投资顾问、法律顾问的咨询意见。

5.3 统一认识、调整结构、创新体制

公司发展战略范文第5篇

关键词：油田企业；战略改革

中图分类号：F407.22 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

发展战略是企业发展中最重要的部分，是企业战略的核心，它贯穿企业总体战略所包括的各个领域。面对竞争激烈的市场环境，企业如果不能根据外部条件和自身的资源禀赋的变化制定出能够适应市场和社会需要的发展战略，其结果只能是走向衰亡。企业发展战略主要解决企业方向性、目标性、协调性以及可持续发展问题，也就是要解决企业未来的发展问题。一个企业如果发展决策出现失误，很可能就从辉煌走向没落，一时的成功是无法弥补战略上的失败。因此，发展战略问题是关系到一个企业的生存和可持续发展的关键课题

延长石油集团是我省能源化工产业的旗舰企业，在我省经济社会发展中起着举足轻重的作用。1998年和2005年，省委省政府对延长石油进行了两次重组，成立了陕西延长石油集团，同时组建了由延长石油集团控股、14个涉油县区参股的延长油田股份有限公司。重组后的延长石油集团，体制优势充分发挥，原油产量突破1000万吨大关，达到1031万吨，原油加工与成品油销售也分别达到1095万吨和 1004万吨，成功跨入国家千万吨级大油田行列，成为继中石油、中石化、中海油之后我国第四大石油企业。目前，延长石油集团已成为我省规模最大，集油气勘探、开发、炼油、化工、储运、销售、工程建设、机械制造为一体的大型石油化工综合企业，排名进入中国企业前100强。延长油田股份有限公司是陕西延长石油（集团）有限责任公司下属并控股的国有股份制企业，公司主营业务从事石油、天然气及其伴生资源和非油气资源的勘探、开发、生产，辅助业务主要从事石油机械加工制造、多种经营及后勤服务保障等工作。

延长油田股份有限公司发展战略研究这一课题是既有理论意义又有实际操作意义的一项应用性研究课题。在研究方法上，主要采取调查法，通过收集延长油田股份有限公司近几年来的各类数据以及经营情况，同时搜集我省能化行业及其相关企业的数据资料，采用定量与定性相结合的方法，深入分析延长油田股份有限公司发展现状、存在问题以及应对措施。在研究手段上，本文紧密结合实际情况，通过大量阅读有关书籍和行业期刊，与延长油田股份有限公司中高层部门管理人员进行探讨，并深入企业实地走访、调查研究，以期找到公司问题所在，寻求发展方向与促进措施；同时查阅公司有关财务、统计报表，如：资产负债表、利润表等；上网查询有关统计数据、新闻报道和参考资料，并通过网上检索的方法掌握最新发展动向，对企业发展进行分析与总结。在研究方式上主要采用实地调研，收集延长油田股份有限公司近年来发展中的相关数据资料，通过阅读相关理论著作和文献资料，通过省委省政府资料室以及互联网，收集该公司和我省能化行业发展战略方面的实际数据资料，在进行大量的理论分析和实证分析的在基础上，撰写研究结果，最后定稿。

通过调研与分析，笔者认为，由于资源、勘探、技术、管理等多方面因素的制约，延长石油生产面临的形势不容乐观，原油增产有很多困难，特别是大规模上产极可能造成上的快、减产更快的后果。但困难大，潜力也很大。当前延长油田股份有限公司和延安市既是发展共同体，也是利益共同体，延长石油生产经营状况直接影响着延安市经济增长和社会事业发展，影响延安中长期发展规划目标的实现。延长油田股份有限公司在延安境内原油生产应继续保持适度增产，年增长量不应下降过快。延长油田股份公司主要应从区块争取、资源勘探、开发林区和资源不确定区块、旧井挖潜改造等方面寻求突破，提高采收率，降低递减率。

延长油田公司应该采取以下多种战略方式：

1.实施精细化开发战略，加强勘探、科学开发，实现东部油田稳产，西部油田增储上产，保持原油产量稳定增长；加快天然气勘探步伐，实现天然气资源的开发利用；

2.实施管理增效战略，完善公司法人股权治理结构，进一步规范公司内部制度体系，强化基础性管理，建立完备的绩效考核体系；

3.实施科技兴油战略，完善科技创新管理，建立激励机制；探索与大专院校、科研院所产、学、研联合的路子，集中人力、财力创建独具特色的研发机构，攻克制约发展的技术难题；引进推广新技术、新工艺、新设备，提高油田技术水平；

4.实施人才强企战略，塑造高素质的管理团队，培育积极向上、团结务实的企业作风；建立科技人员引进，培养、使用制度体系，充分调动和发挥专业技术人员的作用；

5.实施可持续发展战略，尽快形成新的接替能源和支柱产业，推进战略性项目建设，做大做好配套产业，延伸产业链条，加强环境保护，推广节能减排技术，坚持走可持续发展道路；

以上战略思路结合当前企业实际，油田公司中长期目标应定为：以油气资源勘探为基础，以重大项目为支撑，以加大科技投入为保障，实行新井上产与旧井挖潜并举，勘探、规划、开发、技术、管理五统一，稳步扩大开采规模，延安境内延长石油产量稳定在1500万吨；全力加快天然气勘探开发，尽快形成新的接替能源和支柱产业，强力推进具有战略意义的石油化工项目，延伸产业链条；大力支持发展地方石油机械板块，进一步做大配套产业；加强和改善企业与地方、企业与中石油、中石化之间的关系，优化企业发展环境；实现延长石油集团进入中国50强、世界500强的中长期目标。

参考文献：