渠道经理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇渠道经理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

渠道经理范文第1篇

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以市场百安居年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从月日—月日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不，看更多范文请搜索浙江秘书网会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

以市场建材活动为案例分析：时间到.（大中，国美，苏宁各有店庆）

家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

四财务核对

渠道经理范文第2篇

一、 消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性发展

1、 缺乏立体化结构

（1） 战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，往往只是因为竞争对手推出一个新产品，便匆匆忙忙地跟进，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。

（2） 产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱，甚至出现两种产品互相打架的情况。

（3） 产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题，很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。

2、 缺乏市场细分

（1） 战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中，把产品是当作一个整体来看的，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。

（2） 经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先，并不考虑不同产品的差异性，只需要占据最大的市场份额，但实际上在目前消费需求日益多样化的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。

3、 缺乏专业管理

（1） 组织结构忽视产品管理：基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。

（2） 产品管理局限于临时性的要求：很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市，又将其划入到了大一统的体系，从而造成许多新产品的推广都不成功。

4、 单纯考核总量

（1） 追求销量最大化：这是一种目标—结果的考核模式，在这种模式下，营销人员的一切行为都是为了提高销量，他们不可能将精力放在对产品的系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素。

（2） 执行控制较简单：不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为容易控制，一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高，这种方式在企业发展的初期无疑是能起到较大的作用，但随着企业规模的增长，这种方式只能让营销人员的行为短期化，无法对产品的发展进行良好的维护。

5、 分公司平台上缺乏管理

（1） 缺乏对分公司职能的明确：分公司的职能一般都是客户开发、网络建设、渠道管理、资金回笼以及销售队伍管理等，但是很多消费品企业往往忽视了赋予分公司的产品管理职能，其后果就是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位，分公司只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾。

（2） 考核模式的制约：上述单纯考核总量的模式决定了分公司的行为特点，所以分公司不会对产品进行细致地管理。

（3） 产品推广依赖于总部：很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做得好，就可以让分公司多卖货，其实结果恰恰相反。正是因为总部没有将产品的推广职能下放到分公司，使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性，同时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。

二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性

1、 在广度和深度上存在矛盾

（1） 产品结构的限制：部分以中高档产品为主的消费品企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，而分销深度则只能以中心城市为主，因此其分销重心往往比较高，区域性比较强；如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发相适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。

（2） 经营模式的限制：消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控市场型，前者强调全力利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销网络，市场的渗透程度较深，但受资源限制往往只能以中心城市为主。

2、 缺乏资源投入最佳边际效应的考虑

（1） 分销重心过高：造成这种情况是因为消费品企业注重成本因素，重点在于利用经销商资源，管理重心以一类地级城市为主；但这种模式会使企业降低对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前成本的节省，但是没有考虑未来利益的持续来源，往往会失去增长的能力。

（2） 分销重心过低：采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念，应该说这是一种进步，但事情往往矫枉过正，企业在投入了大量的费用建设分销网络之后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应，过多的投入都被浪费掉了。

3、 缺乏细致的分类管理

（1） 企业注重分销成本：主要表现在一个区域市场的独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，这是因为厂家希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提高分销成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低。

（2） 缺乏细分意识：长期以来，国内消费品企业都习惯了对渠道的管理方式，那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道，在管理上只需要面对经销商就行了，最多再提出对不同渠道的铺货率要求，整个模式都比较粗放，包括经销商本身，也不可能对每类渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。

（3） 缺乏对渠道利益的核算：一般消费品企业都只注重产品的利益核算，而对于渠道的利益核算往往都忽视了。其实如同产品一样，对渠道利益进行核算非常重要，也会影响到企业的整体利润结构，而企业一般只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致地核算。

4、 经销商结构不适应渠道的专业管理

（1） 分销覆盖面出现盲点：经销商的盈利模式其实是利用已经构建好的分销网络，以此为平台销售多个厂家的产品，因此其盈利点是利用自己已有的资源，而厂家的角度则是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面，以提高产品的销量。这两种盈利思考方式必然会产生冲突，结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行网络开发，造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。

（2） 分销深度不够：厂家总是希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，以达到对市场精耕细作的目的，但如此会增加经销商的投入，这种风险是经销商所不愿承担的，所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言，往往面临分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺。

5、 厂商的业务管理范围有交叉

（1） 对渠道缺乏分类管理：某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做细的弊端，于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗，但问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设，于是就出现了厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况，不但网络没建好，还影响了与经销商的合作关系。

（2） 厂商职能定位不明确：随着市场环境的不断变化，如今厂商之间的角色已经几经变迁，再也不是以往传统的“买卖”关系了，二者之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能，而消费品企业正处在转型之中，面临这种新型的厂商关系还不能适应，对于渠道体系中厂商各自应该所承担的职责还不清楚，所以也影响到了对渠道的分类管理。

（3） 厂家掌控渠道手段不合理：出现这种厂商之间的业务范围互有交叉的情况，也是消费品企业对于业务部门职能的划分还不清楚的原因，在界定业务范围时缺乏统一的标准，只是考虑到了填补空白，却没有从整体上考虑到整个渠道体系的平衡，这也说明了许多消费品企业对渠道控制方法的运用还不娴熟。

6、 分公司平台上缺乏整合

（1） 缺乏系统的渠道拓展规划：作为一天到晚与经销商打交道的分公司，往往理所当然地认为自己对渠道非常了解，不需要再做什么规划；其实这是典型的“只缘身在此山中”，分公司正是因为每天都在与经销商打交道，才最容易忽视最显而易见的东西，也非常容易产生惰性，只有将渠道管理纳入到整体的营销规划中，才能对当前的分销体系有系统的认识，也才能发掘分销网络建设的切入点。

（2） 对重点客户缺乏系统管理：二八原则虽然简单，但是很少有企业将其有效运用，顶多是知道哪几家客户的销量最大，但是再具体的一些内容如品种销售情况、进销存情况、客户经营思路、推广重点、资金状况、销售增减原因等，就不清楚了，这样对销售的态势处于模模糊糊的状态，根本无法掌握市场发展的趋势。

三、 消费品企业实施产品+渠道复合管理的必要性

1、 日益复杂的结构需要专业化的管理

（1） 消费品企业的产品种类日益增加：在这种局面下，企业想要依靠单一产品在整个行业占据较大的市场份额难度相当大，必须建立立体化的产品结构体系，通过对不同细分市场消费需求的满足来赢得竞争优势。因此，对产品实施专业化管理关系着企业战略的成功与否。

（2） 消费品的渠道管理体系趋向复杂化：随着市场流通结构的转型，厂商角色也在进行大转换，相应地都赋予了比过去更多的职能，消费品企业对于经销商的管理，也不再是过去粗放的模式了，同时随着大型零售终端的崛起，都在不断影响着企业在流通领域中的话事权。时移事异，对渠道的专业化管理已迫在眉睫。

2、 市场变化使产品和渠道结构趋向细分化

（1） 不同产品和渠道的差异性越来越大：消费品行业产品种类众多，而且还具有明显的区域特点，东西南北各地消费习惯的差异，造成了消费品带有地域性的特点。这些行业特点造成了不同产品之间的差异性很大，而适合产品销售的渠道也是相应如此。

（2） 不同的产品和渠道需要相互对接：对于消费品企业而言，设计合理的产品组合非常重要，而往往产品组合的依据来自于渠道的需求，因为渠道是连接产品和市场的通路；反过来，当产品根据消费者需求进行研发时，同样也要考虑需要选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中。因此，如果不是对于产品和渠道有深刻的了解，则无法维护市场的顺畅运行。

3、 产品与渠道组合成为必然

（1） 企业整体利益结构的需求：在消费品市场中往往存在几种产品和渠道组合，如批发市场与走量产品的组合，餐饮市场与赢利产品的组合，大卖场与塑造品牌产品的组合，等等，其目的在于使企业的整体利益结构最大化，而这又全都基于对产品和渠道发展态势的掌握，才能确保组合的合理性。

（2） 市场竞争结构的需求：另外一方面，以上几种产品和渠道组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合，如此来应付市场不同层面的竞争。

4、 两者在区域市场（分公司）的整合效应巨大

（1） 专业上的整合：这是从组织职能方面提供保障，使企业整体的产品策略和渠道策略能够在区域市场得以有效整合，具体而言，就是在区域市场有专人分别对产品和渠道进行管理，不再是以往大一统的粗放模式，如此将确保整体战略能够顺利贯彻到一线市场。

（2） 规划上的整合：消费品企业往往忽视区域市场整体营销规划的制定，只有目标而没有实现目标的策略，而采取产品和渠道专业管理之后，将使区域市场两项最重要的工作系统化，其中产品规划侧重于产品管理和推广，而渠道规划侧重于渠道管理和推广。

（3） 推广上的整合：以往消费品企业在开展推广时，基本上都是将产品和渠道分开考虑的，在制定推广方案时完全是统一的，没有考虑到产品和渠道组合的因素，因此产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合，从而使推广的效应最大化。

5、 产品和渠道必须实施专业化管理

（1） 基于业务流程的横向管理：消费品企业的组织结构和部门设置基本上都是直线职能式的，这是一种纵向管理结构，对于产品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整业务运作，在整个经营链中缺乏衔接和协调，因此，只有实施产品和渠道的专业化管理，才能从完整的业务运作流程入手，全面管理业务过程，有效整合企业资源。

（2） 关注产品和渠道的发展过程：负责对产品和渠道进行专门管理的部门或人员，就象是企业内部一个小范围的总经理，分别以产品和渠道为核心，对其整体经营状况进行管理，照顾其发展的每一个阶段，维护良性发展的状态，并对其最终利益负责。

四、 消费品企业实施产品+渠道复合管理的模式

1、 从战略上整合产品和渠道结构

（1） 建立产品管理和渠道管理组织体系：其中产品管理隶属于市场部门，渠道管理隶属于销售部门；产品管理组织是按照产产品型设置产品经理或者产品管理人员，渠道管理是按照渠道类型设置渠道经理或者渠道管理人员，具体可根据消费品企业的规模大小来设计恰当的形式。

（2） 从战略上确立产品和渠道管理者的权威地位：要使产品和渠道的专业化管理产生作用，就一定要赋予两个职能部门足够的责权利，让他们真正承担起对产品和渠道全过程管理的重担，同时也要以此为核心来构建其他的组织体系，以确保整体上的平衡。

2、 总部市场部承担整体产品管理职能

（1） 职能定位：负责产品管理的部门或人员将承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，全面照顾整个研、产、供、销的过程，并对产品的良性发展和损益目标负责。

（2） 业务运作：具体包括制定产品年度营销策略规划，制定产品营销计划，负责产品市场调研，收集分析产品营销信息并提供报告，与专业市场服务公司开展合作，领导现有产品的研发及上市推广活动，制定产品整合推广计划并负责实施，协助分公司开展产品区域营销推广活动，评估产品营销推广活动成效以及负责产供销的协调，等等，承担起了有关该产品所有方面的工作。

3、 总部销售部承担整体渠道管理职能

（1） 职能定位：负责渠道管理的部门或人员将承担对某一渠道（如商超渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。

（2） 业务运作：具体包括制定整体渠道策略规划，制定渠道管理制度和渠道开发计划，收集分析渠道信息并提供报告，对区域市场提供支持，评估渠道发展趋势和收益，与产品管理部门相互协作，评估渠道推广成效，等等，承担有关该渠道所有方面的工作。

4、 实施分类绩效考核

（1） 产品绩效考核：一方面对专门的产品管理部门要实施绩效考核，另一方面也要对分公司实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、利润额（率）、费用额（率）、产品销售（利润）比重等，后者有产品知名度、产品概念认知度、新产品成功率、产品推广效果等，当然对于分公司的考核没有这么复杂，主要考核销售量和产品销售比重。

（2） 渠道绩效考核：同样除了对专门的渠道管理部门实施考核之外，也要对分公司实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系也是包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、费用额（率）、渠道销售比重等，后者有铺货率、重点客户管理、渠道推广成效等，对分公司主要考核销售额。

5、 在分公司对产品和渠道管理进行整合

（1） 设置专门管理人员：包括产品主管和渠道主管，一方面与总部的专业部门相衔接，另一方面在区域市场进行专业管理，将总部的政策充分贯彻到位。

（2） 职能定位及业务运作：分公司产品主管的职能是对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息收集分析、与市场部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责；渠道主管的职能则是对区域市场的渠道进行分类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息收集分析、与销售部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。

6、 制订产品和渠道的分类营销规划

渠道经理范文第3篇

古诗教学是重在情还是重在理，这一直是语文课堂教学比较有争议的话题。就《观书有感》而言，景物为情理所在，也是理趣的根基，为此我抓住情理，学用结合，进行了巧妙的引导和设计。

“一疑”：巧悟内涵，学用结合

疑问是求知的钥匙，也是根本。在诗中，诗人朱熹的一句发问，开启了思考之旅。如何让学生理解这经典的句子所蕴含的哲理？我先从学生的疑问讲起。

师：你有什么疑问？

生：我想知道题目明明是《观书有感》，但是为什么没有写到读书？

围绕“观书”这一个可感的行为，我让学生思考：活水流入方塘与读书有没有共通之处？使池水清澈与读书使人变得聪明有没有相通之处？请举出相关的例子。

通过具体的事例，学生发现，诗人朱熹的思维角度新颖有趣，将池水的清澈与读书结合起来，实在是妙不可言。读书代表将活水引入池塘，不断更新，而池水之清澈则代表将人从愚蠢变为明智的过程，这是一个知识积累的过程，需要努力。

学生根据同学学习的故事，讲述同学在学习中获得的收获及发生的心智变化。也有的学生根据自己读过的书，讲述自己的知识积累过程，感受到读书带给自己的好处。这些都是直观可感的，学生由此也从“为有源头活水来”中感受到诗句的精妙。

《观书有感》是一首情与理相融合的诗，其借景寓理的手法令人赞叹。学生从诗作中领悟到读书的妙处，并且能够从中感悟诗作的哲理。学生在后来模仿了这种写法，并将这种写法应用到自己的作文中，这也是我这节课的收获。

“二谈”：巧引作者，知人论诗

古诗教学中，因为隔着时代背景，要让学生透彻地理解古代诗歌的内涵，就要从作者入手，让作者从诗歌文本中走出来，让学生了解作者。为此我分了两步来谈朱熹，先从朱熹的诗引入，谈朱熹的成就及学养。“少年易老学难成，一寸光阴不可轻。”这句诗是什么意思呢？学生从字面上很快就理解，这是劝诫人们珍惜时间。那么此诗是何人所做呢？是朱熹。根据课前收集的材料，学生对朱熹有了一定的了解。接着，我从朱熹的故事讲起，激发学生的学习兴趣，并将课题串联起来：朱熹是个非常喜欢思考的人，很爱问“为什么”，为了找到问题的答案，他勤学苦读，读了很多书。有天休息时，他来到一个小池塘边，看到了清澈的池水，他猛然觉悟，写下了这首诗。

学生对朱熹有了一个大致的了解，并能从故事中了解诗的背景，同时激发出探究诗歌文本的兴趣。

“三读”：巧问诗眼，理趣尽显

古诗贵在读，读为学习的精髓。进入诗歌正文的课堂探究环节，我采用了句句读通透的读书方法，一读准，二读懂，三读好。

在阅读指导中，教师要明确目标，体现阅读教学的层次性。如在初读时，我要求学生将生字新词读准确。

师：刚拿到一首诗，先要怎么学？

生1：读好这首诗。

师：不错。现在请大家一起来读。

我指名学生读，根据学生读的情况进行初读的指导。有学生误读“半亩方塘一鉴开”的“鉴”字和“为有源头活水来”的“为”字，这些都需要教师正音，让学生理解字义。

师：“为”怎么读？

生1：“为”（二声声调）。

师：它是什么意思？

生2：“为”是“因为”的意思，所以读“为”的音调。

学生通过初读，了解了字义并能够读准诗歌，其中包括韵脚“i”（“开、徊、来”）。

师：朱熹信步走到池塘边，他看到了什么？

生3：他见到了方塘、天光、云影。

生4：池水清澈宁静，天上的云彩倒影其中。

师：这样的景色，可用什么词来表示？

生5：宁静悠远。

学生根据前两句诗对方塘的描述，体验池塘的清澈，感受到那一刻诗人心情的恬淡和宁静。但是诗人并非要表达情感，而是要由此阐释自己的感悟，那么他联想到了什么？从“问渠那得清如许”这个句子可以看到，他想探寻这池水的清澈之源，于是他得到了人生的感悟――为有源头活水来。

渠道经理范文第4篇

一、了解渠道的构成形式

一个企业营销渠道的构成往往有以下的群体组成，即：企业（制造商）、中间商、终端商、消费者，在这些群体中由于企业的选择方式不同或者市场的操作模式的不同一般分为以下几种表现形式，其优缺点又各不相同，如图：

渠道级数 构成形式 优点 缺点

零级渠道 制造商——————————消费者 交易快捷、迅速 交易成本大、难以扩散

一级渠道 制造商————终端商———消费者 中间环节少、市场控制力强 交易成本大、数量有限

二级渠道 制造商——批发商——终端商——消费者 交易成本小、市场控制力、强渠道扁平、 人员力量要求高、渠道延伸困难

三级渠道 制造商—批发商－中间商－终端商—消费者 交易成本小、渠道完善 市场控制力弱、渠道线长、周转环节多

零级渠道指厂家直接与消费者发生交易；一级渠道指厂家通过零售商向最终消费者供货；二级渠道指厂家先将产品卖给批发商，由批发商转卖给零售商，最终再由零售商销售给最终消费者的渠道结构；如果在批发商和零售商之间还存在一级中间商则构成了三级渠道。根据上述渠道的实际情况，一般的工业消费品多采用零级渠道和一级渠道模式，或者制造商直接设立分销机构如办事处或者通过业务代表实现销售，其渠道结构一般不超过两级，而对于一般的快速消费品，如饮料食品等多采用两级和三级渠道模式。

二、明确渠道规划的原则

对于区域市场的渠道的规划，作为区域经理在对渠道规划前，必需保证把握相应的原则，才使渠道规划工作起到相应的作用。

1、经济性原则：对于每一个区域市场而言，每一种渠道方案都将产生不同水平的销售成本，因此在进行渠道规划时区域经理需要对拟选择的不同渠道的费效比进行评估，找到最经济适用的渠道规划方案。

2、控制性原则：即对渠道的控制能力必需能够把握。虽然用自己的销售队伍当然能够最大限度地控制渠道，但成本非常高；反之，如果使用批发商则意味着会产生更多的控制问题，因此在对渠道进行选择规划时区域经理需要考虑对渠道成员的控制能力如何，只有能够对渠道进行有效的控制，才能保证市场按照设定的目标来发展。

3、适应性原则：渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定程度的承诺，但是由于市场的变动影响会影响厂商的应变能力和合作基础，因此在迅速变化的市场上，制造商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。

4、匹配性原则：渠道规划因产品特性不同而不同，产品的不同对于渠道的要求也不尽相同，同时企业情况的不同，对渠道的要求也会不一样，这就要求区域经理在进行渠道规划时充分考虑制造商的实际情况寻找相匹配的渠道来进行市场的运作。如易腐烂和保质期短的商品要求产品与消费者接触的中间环节尽可能较少，采取零级渠道或者一级渠道就相对合适，就可以避免因而拖延和重复搬运会造成损失。而对于保质期长或者不易腐烂的产品如饮料食品由于对时间要求不是很严格，则可以采取二级或者三级渠道，如此种种情况有很多，这就需要区域经理在进行渠道规划时考虑实际情况，做到两者的会向匹配。

三、需要考虑以下几个因素

在对渠道的构成形式和渠道规划原则进行明确后，由于渠道级数的不同对于区域经理来讲尤其面对二、三级渠道级数，还需要针对整体市场情况在进行渠道规划的同时考虑是采取多家批发商还是独家批发商的选择以及为此是否设立二级批发商（中间商）的选择。这就需要区域经理在以下的因素上进行考虑。

1、市场环境因素：每个市场由于所处的地理环境不同，消费者所接受的产品的信息也有所不同，产品在市场上的销售量也有所不同，同时由于每个市场有着各不相同的经济发展水平、人口数量、购买力等等客观环境的限制，这些市场的实际情况是决定在二、三级渠道级数时选择独家还是多家经销商的因素之一，一般而言对于区域市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖做深做透。而对于市场潜力不大销售有限的市场则采取独家分销较为合适，以求在单点上去取得突破形成自己的强势地位。

2、区域市场特性：每个市场都有着与生俱来的特殊性，尤其表现在地域特色上的消费习惯、消费行为和氛围，只有了解所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，只有对此了解透彻才能在渠道的规划中找出合适的渠道。

3、产品的特性：不同的产品本身对市场渠道的要求都会存在差异性，这主要是由于产品的消费人群、售卖场所、售卖价格、售卖方式、价格需求弹性的不同所导致，即使同一品类的产品但是由于不同的定位对市场渠道的选择也不尽相同，对于有些产品虽然属于大众消费产品但是由于在整个企业的产品定位中主要起着高端宣传作用，这样的产品在进行渠道规划时，就会依据企业根据产品的特性的定位选择不同的渠道，如定位高端的产品企业往往会选择零级或一级渠道，目的在于树立品牌、掌控市场和获取市场利润，而对于大众化的消费产品企业往往会选择二、三渠道，目的通过批发商的网络实现最大限度的市场覆盖，其可采用的手段可以选择独家或者多家分销的形式来实现。

4、自身在市场地位：企业产品在市场的地位有时往往是企业作为渠道选择的一个关键点，如果企业产品是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商，原因在于作为市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格，以求利润。如果企业产品是市场的领导品牌，则宜选择多家经销商，因为虽然对厂家发展多个经销商而使价格透明颇多怨言，但每天的出货量足以带动其它产品的销售。

5、竞争对手情况，每一个市场都不是一个品牌产品孤立存在的市场，都会有着大小数量不同的品牌在相互竞争，竞争对手在区域市场的地位和表现也不尽相同，一般来讲竞争对手表现比较强势的市场采取独家分销的形式相对较好，原因在于通过独家的销售可以提升批发商的获利空间，激励经销商下更多的功夫进行市场推广来抵御竞品。

渠道经理范文第5篇

【摘要】目的 总结胆道镜保胆取石术围手术期护理。方法 术前心理干预，强化术后护理和健康指导。结果 247例无并发症发生，均在预定时间出院。结论 正确的护理措施，是保证手术成功的关键。

【关键词】保胆取石 围手术期 护理

胆囊在人体中是一个重要的消化器官。它不仅有储存、浓缩、排泄(收缩)功能，还有调节肝内外胆道压力的重要作用。有学者指出，胆囊切除术后结肠癌发生的危险较未行胆囊切除的病例增加45倍［1］。内镜微创保胆取石术具有创伤小、痛苦轻、对全身及腹腔内局部干扰少、术后恢复快、住院时间短和遗留瘢痕较小等优点［2］。我科从2009年5月～2011年8月开展“保胆取石”手术治疗胆囊结石以来，效果满意，现将护理体会报告如下：

1 临床资料

1.1 一般资料 患者247例，男99例，女148例，年龄16~72岁，平均42.7岁。病史：2周~10年，平均6.8年。其中单发结石170例，多发结石77例。全部病例无胆囊炎急性发作史，无全身器质性疾病及各实质脏器功能受损，均满足保胆取石的指证（B超检查提示胆囊壁无明显增厚，胆囊收缩功能正常；症状轻微或没有明显症状）。手术顺利，无严重并发症。住院5~7天，平均5.4天。

1.2 治疗结果 胆囊结石复发1例，2例出现伤口周围轻微软组织炎，经微波治疗后痊愈。

2 围手术期护理

2.1 术前护理

2.1.1 心理护理 每位患者对于全麻手术都有恐惧焦虑心理，甚至产生抑郁，影响手术的正常进行。因此，护士要根据患者不同心理状态、不同性格、不同文化层次给予个体化心理疏导。另外，对于“保胆”存有一些顾虑：担心术后复发，因此要向患者及家属耐心、细致地讲解“保胆取石术”的优点、手术过程、麻醉方式及术后注意事项，从而消除患者及家属的顾虑，增加其配合手术的信心。

2.1.2 完善护理评估 入院后认真做好护理评估，了解其现存和潜在的健康问题，落实各项针对性护理措施，做好饮食、活动、用药健康教育，使机体尽可能保持在良好状态下进行手术，减少手术风险，提高护理质量。

2.1.3 术前准备 （1）抽血进行化验检查（2）餐前、餐后胆囊B超检查（3）心肺功能检查（4）做抗菌素药敏试验（5）手术区域皮肤准备（6）胃肠道准备（术前12h禁食，8h禁水；口服轻泄剂排空胃肠道）。

2.2 术后护理

2.2.1 护理 全麻术后常规护理 患者去枕平卧，头偏向一侧，避免误吸引起窒息。待完全清醒，血压平稳后，改半卧位，有助于呼吸，减轻伤口肿胀及疼痛，利于愈合。同时便于个别带引流管患者腹腔内液体引流。

2.2.2 病情观察 密切监测生命体征，加强呼吸监测，注意血氧饱和度的变化。观察伤口渗出情况。

2.2.3 饮食护理 手术当天禁食水，次日可先饮少量温开水，饮水后无腹胀不适，可进清淡流食，但避免进食牛奶、豆浆等产气食物，以免引起腹胀。术后第2天进流食后无不适，可进清淡半流食2天。随后逐渐恢复低脂、低胆固醇、多维生素易消化普食。