领导力与执行力

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇领导力与执行力范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

领导力与执行力范文第1篇

关键词：转换型领导 学习型组织

在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织——学习型企业。而转换型领导的特点和学习型组织内涵众多的相通性，使得转换性领导对于学习型组织的建立必将起到极大的促进作用。

一、学习型组织的内涵

学习型组织的基础——团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结、组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

学习型组织的核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。 组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

学习型组织的精神——学习、思考和创新。 此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

二、转换型领导的理论内容及特点

1978年Burns在对政治领导的描述性研究基础上，提出了转换型领导理论，他认为转换型领导通过追求更高的理想和道德价值来培养和提高下属的意识。该类型的领导通过使下属意识到任务结果的价值和重要性；激发下属高层次的需要；诱导他们超越自私自利的狭隘思想，为组织的目的而工作来转换或改变下属的行为。这类领导不仅关怀每一个下属的日常生活和发展需要，而且帮助下属以新观念看待老问题，激励唤醒和鼓舞下属为达到集体目标而付出更大的努力。转换型领导的特点有：

首先，重视赢得下属的信任与尊敬。以往的许多理论都认为领导过程实质是领导与下属作用的过程，在这过程中领导处于主动地位，而下属只是被动的接受领导，因此根据下属的特点、工作的性质等情景因素设计合适的领导行为也就成了领导行为研究的思路。其实，这种思路忽视了领导过程中下属对领导的影响。在转换型领导理论中，强调通过提出有吸引力的愿景，通过行动逐步灌输组织归属的荣誉感，以赢得下属的信任和尊敬。

其次，注重提高下属的工作技能和解决问题的能力。转换型领导理论虽然重视领导者的魅力，并注重赢得下属的信任和尊敬，但不导致下属对领导的依赖，关怀每一个下属以使其能更好地发展工作能力，它鼓励下属对现存的系统和状态提出疑问，以理性的方式解决问题。

再次，将领导行为与组织文化的建设结合在一起。转换型领导在强调任务完成的同时，有意识地向下属灌输价值观念，使下属对组织目标和组织文化有高度的认同，因而促进组织绩效的提高。

最后，对下属的绩效有积极作用。转换型领导的魅力领导、个别关怀、智力刺激都与下属的绩效正相关。

三、转换型领导对学习型组织建设的影响力

通过上面的讲述我们不难看出转换型领导的四个特点对学习型组织建设的推动作用。

首先转换型领导的理想化影响力对于学习型组织的精神作用形成是具有强大的促进作用的，转换型领导所倡导的远景规划，对于其学习型组织的建立寄予了厚望。

其次转换型领导的鼓舞性激励对于学习型组织的“自学习机制”的建立表达了他们的高期望值。实践中，领导运用团队精神以实现团队的目标，激励团队员工的高工作绩效。

再次，转换型领导的智力激发鼓励下属创新，挑战自我，从而形成学习型组织的关键特征“系统思考”，并通过智力激发领导者使下属在意识信念和价值观的形成上产生激发作用。

最后，转换型领导的个性化关怀促成学习型组织的基础的建立，领导者就像教练和顾问帮助员工在挑战过程中成长，形成团结协调和谐的气氛。

总之，随着组织的发展，以市场为核心的学习型组织和自我管理团队越来越受到重视。转换型领导重视对下属能力的提高，鼓励下属自由交换知识和观点及对知识的创造性的利用，鼓励下属对目前状态提出疑问，都有利于促进学习型组织的建设。

参考文献

[1]吕勇江.变革型领导研究综述[J].中国人力资源开发

[2]彭建华，段万春，陈朝良.变革型领导理论述评[J].经济问题探索，2004（9）

[3]侯亚丁.企业伦理与领导效率研究[J].组织行为研究

[4]邱昭良.学习型组织新思维

领导力与执行力范文第2篇

【关键词】行政领导；素质；影响力；关系

中图分类号：D92

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2015）04-044-01

在新的形势、新的要求下探究行政领导者的素质与影响力的关系是领导科学的重要内容之一。

一、行政领导者的素质

行政领导者是行政领导活动的主体，行政领导者的素质是进行有效领导的重要条件。公共行政领域运作和发展的活力，归根结底取决于其工作人员，特别是公共行政部门领导者的素质。要建立办事高效、运转协调、行为规范的公共行政体系，完善公务员制度，建设高素质的专业化国家行政管理干部队伍，素质建设是其中的重要问题，领导者素质尤其是重中之重。

（一）行政领导者的基本素质

行政领导者的素质除了生理学意义的特征外，主要是通过后天的学习和实践锻炼形成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。主要体现在四个方面：丰富的文化素质、坚定的政治素质、精湛的法律素质、良好的道德素质。

（二）行政领导者的能力素质

能力通常指完成一定活动的本领，包括顺利完成各种活动所必需的个性心理特征。如果没有能力，再好的品德和知识也难以发挥作用，因此，行政领导不仅要具备良好的基本素质，还应具备必要的能力素质。

二、行政领导者的影响力

现代领导科学理论认为，领导的主要功能是影响力。

（一）什么是行政领导者的影响力

领导者的影响力是指领导者在被领导者的思想意识中产生的一种外在的心理影响力与行为能力。影响力由权力性影响力与非权力性影响力构成。权力性影响力是由领导者拥有权力和社会地位形成的影响力。而非权力性影响力又称人格魅力，是属于领导者个人因素形成的。

（二）主要非权力影响力的来源

够成非权力影响的要素是：1.品格因素，优秀的品德会给领导者带来巨大的影响力。2.能力因素，能力不仅仅反映在领导者是否胜任本职工作上，更重要的是反映在工作的结果是否成功和成功的程度上，它是通过实践来表现的。3.知识因素，有知识的领导者，由于经验丰富，见多识广，眼界开阔，不但表现为处理社会事物的能力很强，而且容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，使领导者的影响力增强。4.感情因素，一个领导者若能平易近人，作风民主，与群众的关系十分融洽，他的影响力往往很强，会产生“士为知己者死”的效果。

三、行政领导者的素质与影响力关系

（一）行政领导者素质是产生其影响力的基础和条件

一是从领导者影响力的基本含义来讲。领导者影响力是为被领导者主动地口服心服地接受的，因为它体现着被领导者对领导者依赖、尊敬、佩服和崇拜，体现着领导者在被领导者中的威信。领导者没有内在的素质，就不可能产生外在的影响力。

二是从领导职权与领导者影响力的关系来讲。一定的职权，要有相应的影响力作基础，领导者影响力越大，其职权发挥作用就越大；反之，只有职权，缺乏影响力。领导者就不能充分发挥职权的作用。二者的关系告诉我们，领导者影响力不仅是来自其职权。

三是从领导者影响力的内容及其构成来讲。领导者影响力的主要内容包括职权、品德、知识和才能，在现代领导工作中，构成领导者影响力的三者因素中，品德、才能的因素越来越成为主要的因素。

（二）行政领导者素质的高低与其影响力大小成正比

领导者发挥作用的过程，就是领导者对被领导者施加影响力的过程，领导者影响力的大小不是用具体来计量的，而是通过被领导者的群众活动的绩效来衡量的，在很大程度上，它取决于领导者的决策、组织、检查等作用被群众的接受程度，拥护程度和自觉落实的程度。而被领导者的这些“程度”是由领导者的素质程度决定和影响的。

一是从领导素质与领导功能的关系来讲。领导素质是发挥领导功能的基础。我国古代楚汉相争，刘邦战胜项羽，关键在于刘邦具有帅才，刘邦的帅才，使他具有很大的影响力，使群贤聚集在他的旗帜之下，为之奋战项羽。此例足以说明，领导素质高低直接关系着领导者影响力的大小，直接关系到事业的成败。

二是领导者与被领导者的关系来讲。在领导活动中，领导者与被领导者，首先是指挥与服从的关系，同时是平等合作关系，“主”、“仆”相互关系，智能互补关系，也是矛盾冲突关系，领导者对被领导者影响力的大小取决于二者关系的融洽，构成相互依存，不可分割的整体，而正确处理二者之间关系的关键是领导者素质。

三是领导者素质的作用来讲。表现在有利于坚持领导活动的正确方向，有利于搞好人际关系，调动群众积极性，有利于领导群众结构优化，有利于实行科学领导。

领导者素质与其影响力的这种正比例关系。提示各级领导者，必须注重不断提高自身素质，使自己成为高素质的领导者。一是要克服权力至上的封建官僚意识，树立统御权至上的现代领导观念。二是要增强提高领导者素质的紧迫感。

四、结语

总之，行政领导者的影响力是以领导者基本素质为基础的，是以领导者的能力素养为上升工具的。领导者的影响力对领导者自身素质具有反作用，领导者影响力的提高要求领导者自身素质和领导能力素养的提高。因此，行政领导者要想增强整体影响力，就必须下大力气提高自身的基本素质和能力素养。行政领导者的自身素质和影响力是相互统一，紧密联系在一起的。

参考文献：

[1]齐明山.公共行政学[M]中央广播电视大学出版社，2006.

领导力与执行力范文第3篇

关键词：领导心理资本；组织公民行为；理论模型

中图分类号：C933文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）01-0086-05

一、引言

组织公民行为作为一种对员工个人绩效和组织绩效都有提升作用的积极角色外行为，受到了广泛的关注。而由美国心理学会主席Seligman提出“积极心理学”这一概念为组织公民行为的研究提供了一个独特的视角。积极心理学以心理资本作为核心概念，着眼于开发员工的积极优势和心理能力驱动，能够带来态度和行为上的改变。同时，组织的管理者作为员工组织公民行为的一个重要影响因素，能够通过自身积极的模范作用，对员工传达信念，提高其自尊心、自信心和自我效能感，从而实现团队绩效的提升。因此，研究领导者的心理资本对组织公民行为的作用机制，有助于组织通过开发心理资本促进员工的组织公民行为，为组织在当前的经济形势下获得独特的竞争优势提供有效路径。

二、领导心理资本与组织公民行为的内涵结构

（一）领导心理资本内涵结构

领导心理资本是指领导者在积极心理和积极组织行为的基础上，关注自身和下属的心理优势，开发个体的潜能，最终获得绩效改善的一种心理品质[1]。目前大多数研究认同领导心理资本具有自我效能感、希望、乐观和坚韧性等一般性心理资本的结构[2]，但也有不少研究者指出领导者作为企业中的特殊群体，是组织成功的重要因素，应该具有不同于一般心理资本的特殊要素。通过文献梳理，本研究对当前国外领导心理资本的结构要素研究进行了归纳（见表1）。可以发现，除一般性心理资本的要素外，研究者们还提出了创造性、责任心、真实性、可信度、转换性及前瞻性等其他特殊要素。

（二）组织公民行为的内涵结构

Organ在1988年正式提出组织公民行为这一概念，认为它是“组织成员自觉自愿表现出来的，在组织正式报酬体系未得到明显认可的，但在总体上有利于组织有效运转的个体行为的总和”。Piceolo和Colquitt[3]则认为组织公民行为是下属为了成就集体目的，放弃个人利益，变得愿意合作、投入工作，做出对组织价值与目标正面的贡献。归纳各学者的定义，可以发现组织公民行为的几个共同点：（1）不属于工作职责范围所要求的行为；（2）对组织目标的达成有影响，有助于提高组织效能；（3）是员工自愿作出的行为。国内外学者大都认同组织公民行为是一个多维度的变量。比较具有代表性的是Podsakoff的七维模型[4]。而Lepine[5]通过元分析发现组织公民行为各维度之间有着很高的相关性，因此在实际的研究中可以根据需要选择相关的维度和结构，而不用将所有的维度都纳入考察。有的学者甚至不区分组织公民行为的维度，而将其当作员工各种利他行为的综合潜变量。

三、领导心理资本与组织公民行为的关系：理论解释

（一）社会交换理论

从社会交换理论的观点出发，领导者与员工之间也存在某种交换关系。当高心理资本领导者表现出积极正面的态度与行为时，依据社会交换理论中“互惠”原则，员工也会倾向于表现出同样积极的利组织行为。此外，从组织公民行为的来源出发，基于社会交换理论发展而来的领导-成员交换关系也是组织公民行为的重要影响因素。而具备良好心理资本的领导者所表现出的乐观、自信及责任等品性，又是领导-成员交换关系建立的重要条件。依据社会交换理论的基本原理，领导心理资本可能会直接或间接地影响员工的组织公民行为。

（二）变革型领导理论

变革型领导（Transformation Leadership）是20 世纪80 年代以来备受关注的新型领导风格，这种超越传统领导角色的新的领导行为往往会激发员工做出超出期望的工作表现。与变革型领导表现出来的积极行为相同，具备良好心理资本的领导者同样也具有类似的乐观、进取甚至百折不挠的韧性，这对于调动员工积极性，倾向于进行利组织行为的引导同样有效。也就是说，高心理资本的领导者同样也可以通过这些积极的外化行为来影响员工的行为，当然也包括组织公民行为。

（三）积极组织行为理论

积极组织行为学重点关注组织中正面、向上的心理资源和组织行为。领导心理资本与组织公民行为同样都来源于积极组织行为学，即它们的思想来源相同，其本质都关注积极态度与行为的导向。一方面领导心理资本关注建立以领导为核心的积极放射源，以广泛引导员工、团队甚至组织。而组织公民行为强调员工在组织积极氛围下形成积极性组织行为。从此角度分析，领导心理资本与组织公民行为同属积极组织行为的同心源，二者前因后果，存在着某种必然的关联。

四、领导心理资本与组织公民行为的关系：实证探析

根据心理资本对结果变量的作用机制原理，本文从直接作用、中介作用及调节作用机制三个方面来对领导心理资本与组织公民行为关系进行分析。

（一）直接作用机制

直接作用机制认为，领导心理资本对员工的组织公民行为有显著的正向影响，这种影响是独立于其他变量的。例如Shamas等人[6]对建筑行业从业人员的心理资本的研究中提到，领导心理资本与真诚领导、变革型领导行为有正向联系，并对员工的工作态度及积极行为产生重要影响。也就是说，拥有高水平心理资本的领导会通过自身魅力感染其下属员工，使员工更愿意表现出超越基本期望的组织公民行为。研究还发现，乐观的个体其组织忠诚度更高，更乐于帮助别人[2]，具有乐观精神的领导者也更有可能在与员工的社会交换中通过互惠原则，来获得组织公民行为的回报。

（二）中介作用机制

中介作用机制认为，领导心理资本对于组织公民行为的作用需要通过一些其他中介变量，主要体现在组织、领导、员工及交互等四个层面。

1. 组织层面

（1）组织文化

Toor等人[7]提出，积极的心理资本可以创建强调团队合作和透明沟通的组织文化。一项针对职业经理人的心理资本干预研究也证实了对投资心理资本的回报不仅体现在财务绩效上，同时也作用于企业文化[8]，在良好的企业文化中，员工之间的交流密切具有随时帮助他人的心理倾向，从而表现出更高的效率和组织公民行为。

（2）组织凝聚力

Chase等人[9]认为领导者是形成组织凝聚力的主观能动性因素，领导者的权威、素质以及积极的心理都能引导和激励下属员工。这种凝聚力的作用就在于增强员工的团队精神和效率，使员工对组织目标的达成负有责任感，因而积极展示出角色外行为。

2. 领导层面

（1）变革领导行为

Podsakoff[4]的研究表明，变革型领导行为会巩固和内化员工的集体信念，从而激励员工表现出超越个人利益的组织公民行为。而领导者的这种行为是由其心理特质决定的。Hogan[10]指出“我是谁”会决定如何领导。心理资本则正是通过帮助个体认识到“我是谁”来获取竞争优势[3]。国外相关实证研究也表明，领导的个性品质既会增强员工指向组织的组织公民行为，也会促进员工指向个人的组织公民行为。而这种影响机制是通过变革型领导的中介作用而产生[11]的。

（2）诚信领导行为

许多学者将领导心理资本看作是诚信领导行为的一个前因变量。相关的实证研究也验证了这个模型[1]。这种类型的领导在与下属的交流中能尊重下属员工的意见，展现出高度信息平衡处理能力，并能够使得其自身与下属的上下级关系在关系透明度和言行一致方面呈现较好的表现，因而对下属的工作投入度、满意度和组织公民行为都有显著的影响[14]。

3. 员工层面

（1）员工的心理资本

Walumbwa等人[12]一项关于心理资本的跨层次分析表明，领导心理资本通过下级的心理资本影响员工的工作行为表现，也就是说，员工心理资本可能是领导心理资本作用于员工组织公民行为的一个重要的中介变量。领导者将自身乐观、自信、充满希望和韧性的情绪作为榜样传递给员工，能够提高员工的心理资本水平，使他们帮助其他员工、保护组织资源并超出要求范围地完成任务，即表现出更多的组织公民行为。

（2）工作满意度

员工的工作满意度会受其领导者积极行为的影响。例如，Friedrich[13]提出了几种对员工的工作满意度产生积极影响的领导行为：对工作绩效的认可、有效沟通、员工参与决策等。此外，领导者的榜样角色和共享价值观也会增强员工的满意感。而这些积极的领导行为都是高心理资本的领导的体现，会进一步作用到员工的组织公民行为上。Whitman等人[14]的实证研究表明，整合的员工工作满意度与多种员工的工作绩效产出有相关，而组织公民行为是其中最重要的结果变量之一。

（3）组织支持感

相关研究表明，高心理资本的领导者是员工支持感的主要来源[15]，同时，这种支持性的组织氛围也能够帮助员工感受到自己在组织中的价值，并产生正向的组织支持感，从而激发员工关心组织福利和帮助组织达成目标的心理，进而表现出自发的组织公民行为[16]。

（4）组织自尊

Nathan等人[17]将有效领导看作组织自尊的前因变量之一。高水平的心理资本也被视为有效领导的方式之一，可以通过对员工的尊重、支持和鼓励来提升员工的组织自尊感。而具有高组织自尊的个体在工作中会倾向于正面的自我价值评估，因而容易产生积极的助组织心态[18]，从而促进员工的利组织公民行为。

（5）组织信任

已有研究表明，员工对组织支持以及领导信任的感知在领导心理资本与员工工作表现关系中起到中介作用。这主要是因为较高心理资本的人，会以诚相待，能够以更加诚恳、透明、立足于建立信任的方式来解释他们行动的根本原因，从而赢得他人信任[19]。由此可见，高心理资本的领导者更容易让员工对组织和领导产生信任感，满足员工对额外行为获得回报的预期，从而更容易做出利他行为。

4. 交互层面

一些学者提出，在研究领导者的影响机制中应该还要关注领导者与下属的交互效应，即领导-成员交换关系。已有丰富的研究成果表明，高质量的领导成员交换关系的结果变量之一就是组织公民行为，同时，这种良好的关系也会增强员工作出额外努力的动机[4]。而领导者则是与下属建立良好关系，促使员工表现出组织公民行为的关键[20]。高心理资本的领导者更乐意与下属共享资源，支持下属，为二者的关系努力，从而提高双方关系的质量。而处于“圈内”的员工则会增强责任感，用自己的额外努力回报领导者。

（三） 调节作用机制

领导心理资本与其他中介变量之间还可能有交互作用。一些情境变量和个体特质会增强或者减弱心理资本的影响效应。

1. 组织变量

（1）服务氛围（Service Climate）

员工在服务氛围强的组织中更容易感受到领导者领导政策、措施方面的积极与乐观，从而更容易自愿做出某些符合组织服务氛围的行为。Dimitriades[21]在研究顾客导向的组织公民行为时提出，服务氛围在组织或领导情境对组织公民行为的影响过程中是复杂的，可能是有中介的调节变量（Mediated Moderation）或者有调节的中介变量（Moderated Mediation）。而Wang[22]等人认为在浓厚的服务氛围中，员工会增强对组织公民行为的角色定义，因而领导关注或支持对组织公民行为的影响作用也会增强。

（2）程序公平氛围

积极的领导行为在公平的环境中进行时会更加促进员工的组织公平行为。大量研究都显示，程序公平是员工感知组织公平的决定因素。而员工的感知公平会在组织承诺、主管承诺与组织公民行为之间起到调节作用[12]。 当员工相信组织在资源分配的过程中是公平的，在领导者提供了相应的诱因时，他们就更愿意做出一些额外的努力。

2. 个体变量

（1）核心自我评价（Core Self-evaluations）

核心自我评价是个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价[23]。研究认为它与工作满意度、工作绩效、职业倦怠、幸福感等存在一定相关。而Jia等人[19]根据权变理论提出，领导者的影响力对高水平核心自我评价的个体更大。其研究表明，下属的核心自我评价在领导行为与组织公民行为中起到调节作用。

（2）个人集体主义倾向（Individualism–collectivism Dimension）

个人主义与集体主义的调节作用主要是由于不同导向的个体在人际关系上持不同的态度和观念。个人主义倾向的个体将个人目标置于集体目标之上，更关心个人成就；而持集体主义的人则把自己看作集体的一部分，注重集体目标的实现。本文通过实证研究考察了这种个体的文化差异在领导者与员工组织公民行为之间的调节作用[24]。

（3）OCB角色认同（OCB Role Definitions）

同一性理论认为，当个体认为自己扮演一种亲社会角色时，他们就会贡献出更多时间和资源来参与行动。当员工明确领导者对自己有组织公民的期望，同时员工也将组织公民行为看作自己角色内的行为时，会更倾向于投入组织公民行为[25]。也就是说，在员工高水平OCB角色认同条件下，领导者的积极引导能够有效预测这种行为的发生。

（4）互惠原则接受（Employees’ Acceptance of the Norm of Reciprocity）

领导者的积极心理和行为是可能促使员工表现组织公民行为的一种诱因。但是，并不是所有的员工对这些诱因都有相同的回应。Jacqueline[26]的研究就提出员工的个体差异会导致他们对互惠原则的接受程度不同，进而会增强或减弱领导提供的诱因对组织公民行为的影响作用。

五、领导心理资本与组织公民行为综合模型构建

研究表明，领导者心理资本以一般心理资本作为基础，同时也具有区别于一般心理资本的结构要素。据此，本研究将特殊性要素纳入到领导心理资本的作用机制的实证框架中，综合考察一般性要素与特殊性要素在同一模型框架中的不同作用效应。

其次，本研究提出的综合模型将中介变量划分为三个作用层次。首先是组织层面的组织文化和凝聚力对领导层面的变革型领导行为及诚信领导行为具有影响作用，而领导层面既对交互层变量即领导-成员交换关系产生影响。另外，本研究模型将领导行为与领导成员交换关系纳入同一纵向层级，是结合领导权变思路的理念，即领导的有效性与周围环境密切相关，而其中与下属成员的关系尤为重要。

再次，在变革型领导与真诚型领导行为的感召下，员工层面各个变量，如心理资本、工作满意度、组织自尊、支持及信任都会得到明显的提升。同样，领导成员交换关系也是以上员工行为的重要前因变量。因此，本研究模型将领导行为与高质量的交换关系作为员工积极行为的预测变量，前者对于后者具有重要影响作用。

最后，在组织公民行为的影响因素中，员工的正面态度无疑是最直接有效的。员工倾向于先对组织、工作特征或领导者进行评价，形成了组织支持感以及组织信任等积极态度后，才可能表现出积极的组织公民行为倾向。因此，由员工的积极态度到员工的积极行为是本研究模型框架的最后一个层次，体现出了个体行为改变理论的推理层次。

基于以上分析，本研究遵从由领导核心心理要素到组织变量，领导层面、交互层面，个体态度再到个体行为的作用逻辑，建构了领导心理资本对组织公民行为的整体框架模型如图1所示。六、管理启示与研究展望

（一）管理启示

在当今行业环境日趋复杂，市场竞争愈演愈烈的情况下，企业想要获得长远的发展，就必须考虑充分发挥员工的潜能，促进员工契约关系之外的行为，其中领导者是一个重要而有效的因素。

领导心理资本通过影响领导行为、领导成员关系作用到员工态度，从而影响员工组织公民行为的研究路径表明，由积极的领导者心理资本表现出的外显领导行为能促进领导与下属之间的关系，使员工感受到组织的信任和支持，激发自身的心理能量，从而为组织做出额外的贡献。因此，组织的管理者要着力提高自身的心理品质，发挥引领作用。

而对组织来说，提高人力资源的收益率除了员工知识技能的开发外，还应重视心理资本的独特作用。心理资本是企业获取竞争优势，持续发展的强劲动力之一。而心理资本的可开发性和可干预性又为企业利用心理资本获取效益提供了可行路径。因此，在组织的管理实践中，应该发展有关心理资本的培训内容，营造适宜积极心理资本生长的气氛从而争取员工的更多自愿合作行为。

（二）研究展望

关于领导者如何通过自身的积极心理品质来影响员工的工作态度和行为已经引起了越来越多的学者关注。今后的研究工作还需要从以下几个方面加以深入。

1.领导者的心理资本的结构维度与员工的心理资本应有所不同，而现有的实证研究并没有体现这一点。因此在后续研究中有必要对二者在概念层次和结构维度上进行更进一步的严格区分，以丰富对领导心理资本理论体系的探索研究。

2.本研究建立了领导心理资本对组织公民行为影响机制的综合模型，但是本研究所提出的中介或调节变量是否可以充分体现二者的关系；还有没有其他可能的重要影响变量需要纳入与探讨都需要进一步探索与厘清。

3.本研究对领导心理资本和组织公民行为二者关系的阐述更多的是一种理论上的探讨，未来需要有足够的实证研究与数据去验证这种作用机制。同时还可以发展多特质-多方法的研究，以便对研究模型加以完善。

4.本文的理论推测多依据欧美文化背景的研究提出，这种研究设想在其他文化下是否能够适用还不得而知。加强跨文化的比较研究，以便确定领导心理资本及其作用模型的适用范围，方能为领导心理资本理论在中国本土环境背景下的认识和应用提供分析和指导。

参考文献：

[1]Jensen S M， Luthans F. Relationship between Entrepreneurs’ Psychological Capital and Their Leadership [J]. Journal of Management Studies， 2006， 8（2）： 254-273.

[2]Luthans F， Youssef C M. Human， Social， and now Positive Psychological Capital Management： Investing in People for Competitive Advantage [J]. Organizational Dynamics， 2004， 33（2）： 143-160.

[3]Piccolo R F， Colpuitt J A. Transformational Leadership and Job Behaviors： The Mediating Role of Core Job Characteristics [J]. The Academy of Management Journal Archive， 2006， 49 （2）： 327-340.

[4]Podsakoff P M， MacKenzie S B， Julie B P. Organizational Citizenship Behaviors： A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research [J]. Journal of Management， 2000， 3： 513-563.

[5]LePine A E， Johnson D E. The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship Behavior： A Critical Review and Meta-analysis[J]. The Journal of Applied Psychology， 2002， 87： 52–65.

[6]Shamas R T， George O. Positive Psychological Capital as a Source of Sustainable Competitive Advantage for Organizations [J]. Journal of Construction Engineering and Management， 2010， 136（3）： 341-352.

[7]Toor S R， Ofori G. Leadership in the Construction Industry： Agenda for Authentic Leadership [J]. Management， 2008， 266，620-630. 2008.

[8]Luthans F， Youssef C， Avolio B J. Psychological Capital： Developing the Human Capital Edge [M]. Oxford： Oxford University Press， 2007.

[9]Chase M A， Lirgg C D. Do Coaches' Efficacy Expectations for Their Teams Predict Team Performance？ [J]. Sport Psychologist， 1997， 11（1）： 8.

[10]Hogan R， Kaiser R B. What We Know about Leadership [J]. Review of General Psychology， 2005， 9（2）： 169-180.

[11]Jia H， Zhen W， Robert C， et al. Transformation Leadership and Organizational Citizenship Behaviors： Looking at the Role of Both Leaders’ and Followers’ Core Self-evaluation [J]. Academy of Management Annual Meeting Proceedings， 2011，29： 1-6.

[12]Walumbwa F O， Hartnell C A. Servant Leadership， Procedural Justice Climate， Service Climate， Employee Attitudes， and Organizational Citizenship Behavior： A Cross-level Investigation [J]. Journal of Applied Psychology， 2010， 95： 517-529.

[13]Friedrich B. Staying Power [J]. Nursing Management， 2001， 7（32）： 26-28.

[14]Whitman D S， Van R， David L， Viswesvaran C. Satisfaction， Citizenship Behaviors， and Performance in Work Units： A Meta-analysis of Collective Construct Relations [J]. Personnel Psychology， 2010， 63（1）： 41-81，

[15]Chullen C L， Dunford B B， Angermeier I， et al. Minimizing Deviant Behavior in Healthcare Organizations： The Effects of Supportive Leadership and Job Design [J]. Journal of Healthcare Management， 2010， 55（6）： 381-397.

[16]Todd J M. Heather R P， Lynn M S. Perceived Beneficiary of Employee Development Activity： A Three-dimensional Social [J]. The Academy of Management Review， 2002， 27 （3）.

[17]Nathan A B， Kevin J E， Wang Q， et al. A Meta-analysis of the Predictors and Consequences of Organization-based Self-esteem [J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2010， 83： 601-626.

[18]Pierce J L， Gardner D G. Self-esteem Within the Work and Organizational Context： A Review of the Organization-based Self-esteem Literature [J]. Journal of Management， 2004， （5）： 591- 622.

[19]Avey J B， Luthans F， Mhatre K H. A Call for Longitudinal Research in Positive Organizational Behavior [J]. Journal of Organizational Behavior， 2008， 29（5）： 705-711.

[20]Shweta， Jha S. Determinants of Organizational Citizenship Behaviour： A Review of Literature [J]. Journal of Management & Public Policy， 2009， 1（1）： 33-42.

[21]Dimitriades Z S. The Influence of Service Climate and Job Involvement on Customer-oriented Organizational Citizenship Behavior in Greek Service Organizations：A Survey [J]. Employee Relations， 2007， 29（5）： 469-491.

[22]Wang M L. Does Organizational Support Promote Citizenship in Service Settings？ The Moderating Role of Service Climate [J]. The Journal of Social Psychology， 2009， 149（6）： 648-676.

[23]Judge T A， Erezea J E. The Cores Elf- evaluations Scale： Development of a Measure [J]. Personnel Psychology， 2003， 56（ 2）： 303-331.

[24]Inbal N S， Anit S. Leadership， OCB and Individual Differences： Idiocentrism and Allocentrism as Moderators of the Relationship between Transformational and Transactional Leadership and OCB [J]. The Leadership Quarterly， 2011， 22： 353-366.

领导力与执行力范文第4篇

关键词：压力梯度弹力袜；高龄；经尿道手术；下肢深静脉血栓；护理

下肢深静脉血栓（deep venous thrombosis，DVT）是指静脉管腔内由于各种原因形成血凝块，阻塞静脉腔，使静脉回流障碍，出现肿胀、疼痛、浅静脉怒张等症状，严重时可继发致命性肺栓塞[1]。泌尿外科经尿道手术（transurethral resection，TUR）患者因术中采用截石位双下肢悬吊使血流减慢瘀滞，术后膀胱冲洗卧床时间长，且多为高龄患者，是下肢深静脉血栓的高危人群。本研究采用压力梯度弹力袜干预在内的综合护理措施，观察弹力袜对高龄患者TUR术后DVT发生的影响。

1资料与方法

1.1一般资料

1.1.1 纳入标准 ①高龄患者，年龄在65～85岁；②为TUR术后患者。

1.1.2观察对象 选取2014年4月～2015年8月我科收治的265例60岁～85岁TUR术后患者为研究对象，男性160例，女性105例，平均年龄（70.5±10.3）岁。采用随机入组方法分为干预组（121）例和对照组（144例），两组年龄、性别、病情程度差异无统计学意义。

1.2方法 对照组患者采用TUR术后常规护理，包括提高DVT认知度，作为重点术前宣教，特别是DVT的早期临床症状和体征；让患者抬高下肢、指导患者被动挤压按摩下肢、协助屈膝、屈伸足趾和脚踝等被动活动。干预组患者在常规护理基础上围手术期穿压力梯度弹力袜。具体方法为根据大腿周径选用不同的型号，于术前1d开始使用，术中暂时性去除弹力袜，术后继续恢复穿戴直至出院，为患者演示正确穿戴逐级加压弹力袜，密切观察皮肤颜色及肿胀情况。向患者及家属讲解应用弹力袜预防深静脉血栓的重要性及注意事项。

1.3观察指标 ①深静脉血栓的早期症状，如下肢肿胀、疼痛，浅静脉扩张。②DVT：超声明确诊断的深静脉血栓形成。发现患者的肢体周径增加3cm 时应行静脉彩色多普勒超声检查，了解患者的下肢静脉血流及有无深静脉血栓形成。

1.4统计学方法 采用SPSS软件（13.0版）进行统计学分析，计量资料以均数±标准差，计数资料比较采用用χ2检验。P

2结果

干预组早期症状发生率为3.3%（4/121），下肢静脉血栓率为0.8%（1/121）。对照组早期症状发生率为6.3%（9/144），下肢静脉率为3.4%（5/144）。早期症状发生率干预组较对照组低（3.3% vs 6.3% P=0.04），血栓发生率干预组较对照组低（0.8% vs 3.4% P=0.04），差异均有统计学意义，见表1。

3讨论

泌尿外科患者特点为：高龄患者多，且多合并糖尿病、高血压，这些均是引起术后下肢深静脉血栓的高危因素。TUR术后膀胱冲洗，卧床时间增长，术后应用止血剂增加了深静脉血栓的形成。DVT影响人们的生活和工作，甚至致残和死亡。有报道调查30%DVT患者发生症状性肺栓塞（PE），约10%肺栓塞患者死亡[3]。

本组结果显示应用压力梯度弹力袜积极护理干预能显著减少高龄患者TUR术后深静脉血栓形成。压力梯度弹力袜借助于专业的压力梯度设计，自下而上产生压力梯度，借助肌肉组织把作用力传给静脉，促进静脉血液回流，并且弹力袜可通过持续性加压保护和即时性增压作用起到预防DVT 形成的作用[5，6]，同时可缓解静脉曲张，促使患肢肿胀、疼痛等症状消失[7，8]；还可增加血流速度，缓解血液淤滞，减少血栓形成机会[9]。

综上所述，采用压力梯度弹力袜的综合护理干预能降低高龄TUR术后患者深静脉血栓形成的风险，减少肺栓塞发生率，且该措施安全、简单、经济，能改善患者预后。

参考文献：

[1]韩伟峰.下肢深静脉血栓形成的临床流行病学研究[J].中华普通外科杂志，2009，24（1）：187-188.

[2]石建涛.下肢深静脉血栓形成的影像学诊断[J].基础医学论坛，2012，2（1）：80-81.

[3]ACOG临床指南.深静脉血栓和肺栓塞的预防[S].2007，8（2）：84.

[4]李佩兰陈永年芦雅琳.医用压力袜辅助治疗中央型下肢深静脉血栓的效果研究[J].中国实用护理杂志2007，9（9）：11-12

[5]廖慧秀，邹海，吴志忠.脑卒中患者下肢深静脉血栓的预防及护理[J].中国医药科学，2012，2（16），138-139.

[6]冯慧霞.综合康复护理对截瘫患者下肢深静脉血栓形成的影响[J].护理研究，2007，21（4）：986.

[7]施伟华.综合护理干预对脑外伤后昏迷患者下肢深静脉血栓形成的影响[J].国际护理学杂志，2015，34（19）：2649-2651.

领导力与执行力范文第5篇

（1.中国电子科技集团公司第三十八研究所，合肥 230088；2.桂林电子科技大学商学院，广西 桂林 541004）

摘　要：领导力从角色出发，着眼点关键领导力、关键专业能力和关键经验，作用是作为识别关键岗位干部的主要标准，牵引关键岗位干部发展。品牌体现为拥抱挑战能力、高效执行能力、培育团队能力、成就客户能力和跨部门的协作能力。

关键词 ：领导力；品牌；能力

中图分类号：C933 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0095-01

收稿日期：2014-11-10

作者简介：胡爱明（1965-），女，山东烟台人，本科，高级工程师，从事雷达信号处理研究，10余篇；胡彬妍（1992-），女，天津人，本科，从事财务管理研究；数篇。

1前言

领导力包含领导的能力和才干、领导的风格和特质，这两样东西加起来叫领导力[1]；领导力是决策力、凝聚力、号召力、执行力和战斗力；是鼓舞自己、激励他人、同心协力实现共同目标的能力；提升领导力，就是要让团队的亲和力、凝聚力、想象力和创造力持续不断地丰富起来并发展下去。

2 领导力四要素

领导力四要素包括在市场上的持续成功、方向和定位、知人用人和领导者个人的素质[1]。

2.1市场上的持续成功

市场上的持续成功，在市场上的持续成功是检验领导力最直接的方法，也就是说领导力好，企业在市场上持续成功的可能性就大；反之则小。

2.2方向和定位

要在市场变化剧烈的时候保持成功，就要求领导力有很强的方向感、定位能力及执行能力。一个企业的领导能否看请整个产业的走势、方向，并且清楚在产业中的定位，这对企业能否持续稳定地发展是非常重要的，领导力的重点是改变大的环境，决定企业的发展方向。

2.3知人用人

知人用人，就是如何吸引人才，并且使人才最大限度地发挥他们的能力。如何知人善任，即如何吸引最好人才，并使其在企业中发挥最大能力。

2.4领导者个人的素质

领导者个人的素质，作为一个领导要让别人对你信服，别人才会愿意服从你的领导，这就要求领导有诚信、正直、负责的特质。企业文化就是企业里员工做事的方式、习惯以及与人相处的态度[2]。

3 “品牌”效应

“品牌”体现为拥抱挑战能力、高效执行能力、培育团队能力、成就客户能力和跨部门的协作能力。

3.1拥抱挑战能力

拥抱挑战能力指满怀动力与紧迫感地在工作上不断追求更高的目标，主动解决问题与困难，开拓创新，影响并激励团队寻求挑战，达到目标。

3.2高效执行能力

执行力是成功企业竞争力和战斗力的充分体现，领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。执行力是左右企业成败的重要力量，真正的执行力就是把创意变为行动，把行动变为结果；执行力就是竞争力、战斗力、生产力和生命力。高效执行能力，能够负责任地将战略付诸执行，解决执行中的障碍和问题，区分主次矛盾，平衡急难险重任务和日常任务，有效监督并创新方法，高效执行。

3.3培育团队能力

培育团队能力：关注业务的同时，帮助下属成长，搭建发展平台，组织内形成“管理者”发展“管理者”的氛围，体系化打造队伍。

一个企业要做得好，大家就要合作，发挥团队精神。作为领导力的很重要的一个部分就是顾全大局，在做决定的时候始终把对企业发展有利的事情放在首位。

3.4成就客户能力

成就客户能力：围绕客户价值，准确理解客户需求，提供有效解决方案，建立与维系良好的客户关系，赢得客户的信赖。因为客户对我们来讲是最重要的人，我们要做的是如何帮助他们解决问题，使他们更好地发展，“互利”才能使我们和客户之间的关系长久维持下去；因此这不是一个要把企业长期做好的方法。一个企业最重要的资产不是它的产品，而是它的信誉，信誉赢得市场与客户。

3.5跨部门的协作能力

跨部门的协作能力，共赢思维，全局思考整合跨边界资源，协同行动，实现组织整体利益最大化，最终打破部门墙。

如今许多工作都错综复杂、充满风险，这类工作需要多个领域的专业知识，并经常涉及多个组织。参与其中的不同团队面临着巨大风险，包括财务风险、法律风险、声誉风险等。

4 结束语

领导力品牌是由以客户为中心的领导力行为所带来的，为企业员工所真实感受到的，存在于客户心中的对企业形象的认同[3]。领导者固然重要，领导力更为重要，每一位领导者都有责任创建领导力品牌，这一品牌会将客户期望转化为员工行动。拥有领导力品牌的企业就有了一个始终如一而又经久不衰的声誉。当企业品牌与领导力品牌结合在一起之后，企业品牌的生命力将超出任何个人领导者的生命力。

参考文献：

[1] 许博士课堂.领导力要素解析[J].通信企业管理，2003.

[2] 陈建生.企业领导如何提高领导力[J].领导科学，2013，（17）.