炼精化气

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炼精化气范文第1篇

关键词：零售业竞争战略管理创新本土优势

自1992年开始，跨国零售企业开始进入中国零售市场，那时就有人惊呼：狼来了。中国加入WTO后，为保护本国弱小的零售厂商，我国政府对零售业实行逐步开放的政策，给了中国零售业一个过渡期，也借此机会让中国零售厂商招兵买马，强壮自己。我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。

借鉴跨国零售巨头管理经验

企业规模化，经营连锁化

发达国家连锁经营占整个商业销售的60%以上，而美国占到了80%。零售业走向规模化和连锁化已成为必然的趋势。通过规模化和连锁经营，企业可以获得很多对供应商的议价优势，管理成本，物流成本的优势，运作效率的优势等。我国的零售企业大都规模较小，虽然近年来我国零售企业的规模得到了一定程度的发展，但是从总体上来说我国“宁为鸡口，无为牛后”的落后思想仍然存在于很多经营者的脑中，导致我国零售业规模化发展受到一定程度的限制。摆在本土零售商面前的两个选择是：在同一个细分市场上，要么联合起来作强作大，要么被狼吃掉。我国的零售连锁化在最近几年得到了比较快速的发展，连锁化是零售业发展的一个趋势，但是同时要强调的是连锁的发展必须与企业的资源实力相对称，否则，很容易出现销售额增加，盈利反而减少的情况。

管理、用人之道

管理是中国零售企业在竞争中的一个薄弱环节。企业富有生命力的一个重要来源在于员工的积极性，而我国一些零售企业的用人观念，比如重学历轻能力，任人唯亲等思想，埋没了有能力的人才，抑制了员工的积极性。在管理和用人方面，一些跨国零售企业的经验值得我们学习借鉴。沃尔玛的创始人山姆·沃顿建立了一套很有效的激励机制，沃尔玛的工资水平比同行业的都低，但是沃尔玛的员工工作很有热情，沃尔玛依靠对员工承诺的利润分享金来激发员工的积极性。我们应该好好学习国外的管理和用人经验，切实提高自己的管理能力。

运用信息化构筑物流和配送优势

中国社会物流成本约占GDP的17%—20%，而发达国家仅占10%。尽管从世界水平上看，中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高；众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。我国零售业平均费用水平为14%，而沃尔玛的整体费用水平为6.2%。中国零售业在信息建设和物流配送方面落后于跨国零售巨头一大步，导致整个价值链反应迟钝，2003年很多零售超市出现缺货的现象，而且物流配送成本高，不能获得价格优势，在竞争中处于被动的不利地位。

强化自己的品牌形象

从广义上说，零售业是服务业中的一种，零售业的价值就是创造服务，开拓新的服务领域，增加新的服务项目。大型零售超市和购物中心开创了一站式购物的服务内容，为顾客提供了便利的购物场所，这本身就是创造服务的一种方式。我国零售企业应该学习跨国零售巨头的服务意识，真正的从顾客的角度考虑他们的需要并切实落实到行动上而不仅仅是形式主义和短期行为。

我国零售企业的对策分析

发挥民族文化优势，采用文化战略取胜

相对于跨国零售商来说，本土零售商更熟悉本国消费者的价值观念和习惯爱好，因此可以利用这个优势打造富有民族特色的企业文化，利用民众对本国习俗和文化的深厚感情，在文化诉求、店堂环境、产品特色、促销方式、顾客服务方面形成自己独具特色的商业文化，强化顾客忠诚，一旦培养起高度忠诚的顾客群，外国零售商要想把这部分顾客吸引过去就不是很容易了。

利用差异化定位和业态的不同构建自己的竞争优势

波特在《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》一文指出了三个定位战略，其中之一就是企业可以通过定位的差异化，形成自己的特色，在战略层面上获得成功的机会。很简单的一个道理，在同一个目标市场上，小个子肯定竞争不过大个子。但是小个子有小个子的好处，诸如灵活和专业化等，因此小个子可以换一个方式，将自己定位在与大个子不同的目标市场上，扬长避短，以特色和差异化应对跨国零售巨鳄的竞争。

再造业务流程，提高运营效率

在产品质量和设计趋同的时代，通过业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高运营效率是获得竞争优势的有效途径。流程再造是建立在对价值链充分认识和重新整合的基础上的，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争提高流程中每一环节的工作绩效，将运营业中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续，互动的流程，让企业的经营活动更加贴近顾客，实现成本和效率的整体优化，增加企业的竞争力。我国的零售企业普遍存在流程冗长，效率低下的问题，流程再造可以缩短和减少不必要的环节，实现精简化和效率化，从而提高企业的竞争能力。

结合传统管理哲学与现代管理科学

中国历史文化源远流长，其中包含了许多优秀的管理哲学和用人思想。孙子早在战国时代就指出了创新的重要性，在用人方面，孙子提出了至关重要的选将标准：智、信、仁、勇、严，他还提出了领导者要善于授权的思想。我国零售企业应该积极吸收传统管理精华，将之与现代先进管理理念结合起来，运用并创造先进的、适合本企业发展的管理技术，提高零售企业的管理效率。

充分发挥区位优势，扩大区位影响

中国的零售市场是最近10年才对外资开放的，在跨国零售集团进入中国以前，中国各大城市的黄金地段已经基本被本土零售商占据。本土零售业在这些黄金地段“先入为主”，占据了区位优势，已经培养了一大批忠诚顾客，形成了成熟的商业氛围，人气指数很高。已经进驻这些商圈的本国零售企业应该充分利用区位优势，形成区位战略，并将利用区位优势形成的知名度和品牌形象扩大到其他没有处于区位优势的连锁店。

争取供应商的支持

由于本土零售商和供应商已经有了多年的合作，对供应商的情况比较了解，很多本土零售商手中掌握了一批有实力、信誉好、供货及时的供应商，并与之建立了良好的供销关系，有力的保证了货源和供货的及时，减少了缺货的风险。跨国零售商初来乍到，需要时间了解供应商，与供应商建立稳定的关系更不是一时就可以做到的。我国零售商恰好可以抓紧时间利用这个优势，与供应商建立牢固的长期合作关系，获得供应商在信息、货源、促销、价格等各方面的支持。

对外开放为中国带来了世界先进技术和管理经验，加入WTO让中国与世界接轨，这些加速了中国经济发展的步伐，同时也给中国带来了前所未有的挑战。跨国零售企业由于起步比我国早，同时受他们所在国家发达零售业的影响，自身实力比较强大，在竞争和发展中取得了很多优秀的零售管理经验。在激烈的竞争面前，我国零售企业应该摆正心态，虚心向跨国零售企业学习，要善于运用本土优势，在竞争中取得胜利。

参考资料：

1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千红译，零售学精要，机械工业出版社，2000

2.吕一林，美国沃尔玛——世界零售第一，中国人民大学出版社，2000

炼精化气范文第2篇

[关键词] 经济全球化 战略联盟 竞争力

一、经济全球化对我国企业的机遇与挑战

随着我国加入WTO，明确的经济全球化进程使我国企业的经营环境发生了重大变化，为我国企业快速发展、提升竞争力既提供了非常的机遇又制造了巨大的挑战。

首先，经济全球化可以为我国企业引进、利用更多外资，有利于弥补国内建设资金的不足。并且，经济全球化为我国企业带来了更多引进、消化、吸收以及创新世界先进技术的机遇。同时，经济全球化可以提供我国企业大量贸易机会，传播更多的世界先进管理思想与技术,为我国企业更好地拓展海外市场,增加就业机会提供了便利条件。经济全球化还为我国企业提供了对外投资的经济环境和条件,使其对外直接投资规模不断扩大,促进了我国跨国公司的发展,使我国企业在世界市场中的竞争力逐渐增强。

据清华大学国际问题研究所庞中英博士测算，大体上一个国家的经济开放1%，其人均收入则上升1%。但在我国及我国企业享受经济全球化带来机遇的同时，也必然会面临着一些威胁，主要表现为：随着经济全球化进一步深入，我国企业必然要面对国内市场份额的流失，各要素如人力资源等流失的情况；经济全球化进一步加剧了全球经济的竞争，使我国企业改革及发展面临更为严峻的挑战；经济全球化使全球竞争领域不断拓展。经济全球化浪潮波及越来越多的部门和企业，从传统产业到新兴部门，各国间竞争越来越激烈，发达国家从农产品到高技术产品，展开全面较量，我国企业劳动密集型产品竞争日趋激烈，产业升级矛盾更加显著；经济全球化使全球竞争的水平不断提高。近年来，进入我国的外资企业不断增多，特别是大型跨国公司也纷纷抢滩中国市场，面对强大的竞争对手，国有企业必然受到极大冲击。

二、战略联盟与中外战略联盟发展动态

1.战略联盟的涵义与形式

战略联盟是由两个或两个以上企业，出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，通过一定方式而组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种新型经营方式。作为一种全新的网络组织形式，企业战略联盟已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，并被认为是现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“20世纪末最重要的组织创新”。一般来说，战略联盟从不同角度可以分为以下不同类型：

根据企业治理结构不同，战略联盟可以分为合资企业、股权联盟以及非股权联盟三种;根据战略层次，战略联盟可以分为经营战略联盟和公司战略联盟;根据联盟追求的目标，战略联盟可以分为战略产品联盟和学习性联盟;根据联盟投入因素，战略联盟可分为资源推动型战略联盟和能力推动型战略联盟;根据联盟组建方式，战略联盟还可分为静态战略联盟以及动态战略联盟。

企业通过战略联盟方式实现成长，往往得益于战略伙伴之间的资源互补、分担风险以及成本因素。

2.跨国公司与我国企业战略联盟的动态分析

随着世界经济的进一步融合，战略联盟作为一种现代企业发展战略，正发挥着日益重要的作用。在过去十年中，世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17％，比所有公司的平均数高出50％。战略联盟对企业发展的促进优势非常明显，但从表1的数据分析可以得出，十多年间跨国公司通过建立独资公司进入我国远比通过合资方式进入要增长速度要高得多。这从一个侧面说明我国企业与跨国公司进行战略联盟的数量在显著下降。这种下降趋势与我国逐渐融入经济全球化息息相关。首先，我国对一些经济领域以及行业的开放，促进了跨国公司独资进入中国市场。另外，跨国公司从对企业控制以及战略联盟伙伴战略是否协同等原因考虑，也进一步促进了独资公司数量的增加。

资料来源:The WTO and Entry Modes in China,Bing-Sheng Teng,Thunderbird International Business Review, Vol.(46),July-August 2004

三、从经济全球化角度来看企业战略联盟

基于WTO框架，我国根据协定会进一步采取降低关税、对外资开放更多行业、对FDI（直接投资）以及其它行业政策进行改革等行动。这些无疑都会促使跨国公司FDI与独资公司数量的增多，但这也为我国企业进行跨国战略联盟提供了相应的机遇。

首先，我国现有的外国投资政策鼓励外国企业与中国国内企业形成联盟,而不是外商完全拥有和控制企业。同时,经济、金融的全球一体化使得全球市场变成了一个大市场。这为我国企业扩大了企业产品的市场容量,也增加了经营管理的风险与不确定性。在全球化市场中,竞争比单一的国内市场要激烈的多。为了巩固其市场地位,增强其竞争优势,我国企业十分有必要与跨国公司结成国际化的战略联盟来防御竞争风险，利用跨国公司的技术以及资金优势,站在全球的高度上重新审视在全球市场的竞争力。

其次，随着经济全球化进程加快，更多的国家加入WTO，全球贸易中关税壁垒越来越小，商品在全球范围内流通所受到的关税壁垒的阻碍越来越小。但是其他的非关税壁垒如各种技术标准的出现、环保的不同要求、配额的限制等在国内市场保护中所起的作用越来越大。这些非关税壁垒以及文化的差异等因素限制了跨国公司的产品在全球范围内的流通，也增加了直接投资的成本。但跨国公司可以通过战略联盟的方式避开这些无形的壁垒，利用战略联盟的网络效应，通过联盟伙伴来完成壁垒内的产品转移。所以，一些无形壁垒与贸易保护的兴起可以促进跨国公司之间进行战略联盟，与占有一定市场份额的一些我国企业进行战略联盟也是跨国公司进入中国市场的一个非常有效方式。

再次，企业竞争的加剧以及经济全球化的日益深化，技术、产品的生命周期越来越短，企业在日益增强的竞争压力下运行。在这种强大的竞争压力下，企业为了快速发展，提升其全世界范围内的竞争力，在世界范围内的公司寻找合作伙伴，建立或加强他们的市场影响力和竞争地位是势在必行的解决方法。

四、结论

随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，战略联盟这种网络式组织形式已成为企业组织发展的一种趋势。

在经济全球化这个契机触动下，我国企业如何提升竞争力，从而实现跨越发展？我们认为，战略联盟这种组织形式应该是解决这个问题的一个答案。

我国企业在全球范围内进行战略联盟，必须站在全球的高度，拥有占领全球市场的雄心，从全球的视野和角度对全球资源进行整合，这样才能把握全球市场的大格局，才能有明确的长远战略，才能避免出现市场换技术的误区，才能在时不我待的机遇中快速成长，提升其全球竞争力。

参考文献:

[1]张红李月红:浅析经济全球化对我国的影响[J]，商场现代化，2006（3）

[2]王俊生:经济全球化对发展中国家的影响及对策[J]，理论学刊，2006（6）

[3]Bing-Sheng Teng,The WTO and Entry Modes in China[J],Thunderbird International Business Review，Vol.46(4)381-400,2004

[4]谭学秋全球化:进程、趋势及其多维影响[M]，山东大学博士学位论文，2002年

[5]张晓霞吴若飞:经济全球化与我国国有企业资产重组[J]，云南社会科学，2000（1）

炼精化气范文第3篇

据中国连锁经营行业统计分析分析报告显示，连锁企业继续保持快速发展的势头。2008年“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，同比增长18.4％，门店总数达到120775个，同比增长10 6％。

虽然中国连锁经营企业在高速发展，但在发展的过程中也遇到了诸多问题，信息化就是其中之一。

一、连锁经营企业信息化建设过程中存在的问题

目前，国内连锁经营企业信息化虽然有了不小的进步，但存在的问题依然不少，尤其是和国外零售业巨鳄相比，还有许多明显的不足之处。目前普遍存在的问题主要有：

1.缺乏利于发展的宏观环境。

首先企业信息化作为国家信息化的一部分，需要全社会的整体信息化环境配合。由于我国底子薄基础差，除了上海、北京等东部大城市外许多地方还缺乏良好的条件，这需要政府做好信息平台建设的规划、组织和实施。其次供应商的信息化水平参差不齐，这影响了连锁经营企业信息化的实际效果。目前我国企业信息化还处于发展阶段，各企业由于规模、资金以及对信息化的认识等方面存在差异，而一个完整的连锁经营企业信息化应该包括供应链管理(SCM)。因此国内现阶段零售商和供应商的信息化应用还需要一个共同发展、相互协调、共同提高的过程。

2.缺乏高性能的信息处理体系。

尽管目前大多数零售连锁企业建立了自己的计算机管理信息系统，有的引入了物流条形码技术、销售时点系统、电子自动订货系统、电子数据交换系统等，但与国外企业相比，在快速反应、信息集成、信息整合、库存管理等方面还很薄弱，预先发货清单技术、电子支付系统、决策支持系统、连续补充库存方式等还有待开发和引进，物流配送中心与总部和各门店之间在实现信息一体化方面还做得不够，流通加工功能和信息处理及反馈等功能不健全，统一配送率低，造成人员闲置、运输设备不能充分利用、回车空驶率高、物流成本偏高。

3.缺乏素质高的信息技术人员及管理水平低。

连锁经营企业不断发展过程中，员工对计算机应用有抵触情绪，没有充分意识到信息化能给企业带来根本性变化；企业决策虽然能够认识到企业信息化建设的重要性。但对企业信息化的认知程度较低。连锁经营企业信息技术人员占企业员工总数的比例还较低，有的企业甚至没有专门的信息机构，这远远不能满足企业信息化发展的需要。

二、信息化建设的意义

信息是企业竞争的基础，对连锁经营企业来说也尤为重要，它需要连锁加盟信息、寻找主营产品或服务的消费者等，而网络有强大的信息查询、处理能力，有庞大的消费者、供应商等数据库资料，采用信息化技术使连锁店很容易处理各种各样的业务信息。所以，加速信息化建设，有效地运用互联网，已成为连锁企业提高竞争能力的紧迫任务。建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于web应用的系统更为可行，连锁经营规模化只有在科学利用信息处理手段后才能顺利发展。

三、连锁经营企业信息化建设的对策及建议

1.树立信息化指导思想和信息化战略规划。

连锁经营企业实施信息化建设首先应确定企业信息化工作的指导思想，在明确信息技术对企业发展的核心支持作用的基础上，从零售企业发展战略的高度。从企业信息化的生命周期角度，采用不断改进优化的观点来看待零售企业的信息化工作。连锁企业信息化的目的是提高企业核心竞争力。实施信息化应与企业的发展目标、管理理念和管理模式、销售经营方式相结合，首先要建立未来企业发展规划。并在此基础上通过采用信息技术促进企业竞争力的提高。

2.开展电子商务，加强连锁企业的信息交流。

连锁经营企业信息化的基本目的在于增进信息交流，包括公司内的信息交流，这是通过内部网络连通实现的。另外，企业上网是企业信息化建设的重要内容，企业网站在现代及未来的资讯社会将成为不可缺少的企业识别标志之一。由于因特网在全球迅速普及，建立企业门户网站，这样不仅可以展示企业形象，提高知名度，而且更有助于加强企业与社会之间的信息联系、沟通及互动交流。我们还可以借鉴发达国家的做法，尝试着在互联网上建立网上商店，进行网上交易，开展电子商务，实行网上“连锁”。这样对企业而言，可以节约成本；对消费者而言，他们可以不用出门，就能在网上了解到其所选企业和所需消费品的基本情况，为消费者提供了方便，节约了购买时间。

炼精化气范文第4篇

[关键词]生产计划 供应链 模式 策略

随着科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，当前我国企业正面临一个全球竞争的市场环境，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争需要，都在积极的进行企业管理模式的转变，供应链管理思想为我国企业积极参与全球经济竞争提供一个强有力的武器。

一、企业生产计划概述

企业生产计划是企业正常运行的重要组成部分，企业的生产任务需要作出提前的统筹安排，这就需要又有一个固定的系统来保证生产任务的准备工作，这就是生产计划。它是企业组织生产运作活动的依据，制定科学合理的生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，其最主要的目标就是达到生产的能力平衡，它是根据企业的技术，设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种，产量和出产进度以及生产前的物料人力准备工作，以满足企业的正常运行。

二、供应链环境下核心企业生产计划的特点分析

供应链环境下核心企业生产计划的特点

（l）生产计划所需信息更广泛

传统的生产计划决策信息主要来源于用户订单、需求预测、库存信息和企业内部各种资源信息，通过对这几方面信息的综合，得到制定企业生产计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产计划的制定所依据的需求信息不仅来自需求预测和用户订单，还来自供应链上其它节点企业资源信息，如供应商、销售商等。这些资源信息不仅来自企业内部，还来自零部件供应商、零部件供应商的供应商(原材料供应商)、第三方物流公司和用户等。

（2）生产计划所涉及企业范围更大

传统的生产计划主要是针对单个企业，具有地理位置相对固定集中，成员(具有多个分厂情况)相对稳定的特点;而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产是由多个合作企业共同完成，其成员企业具有地理分散，动态分布的特点。所以，其生产计划就不能仅仅局限于本企业内部，而是要根据生产计划的需要，跨越到整个供应链节点企业，特别是零部件供应商，取得其它节点企业的有效合作，只有这样，核心企业的生产任务才能够得以完成。这也是传统计划模式同供应链环境下生产计划模式最本质的区别。

（3）生产计划是一个沟通协商的过程

传统的生产计划模式是针对单一企业内部生产活动的一种集中式决策，参与计划决策的各个部门或单元都是企业的一个组成部分，计划下达或生产调度采取行政命令；而对于供应链管理环境下的核心企业，为它提供零部件的其它节点企业都是具有独立平等地位的法人实体，有最大化自身利益的要求。因此，供应链管理环境下的核心企业生产计划决策需要同其它节点企业进行沟通协商，使本企业和其他节点企业的生产计划同步响应。

（4）递阶式的计划信息反馈机制

传统的生产计划信息反馈机制是一种直线性的链状反馈机制，生产计划的反馈信息是从企业内部的一个部门直线传递到另一个部门。而供应链管理环境下的由多个供应商、生产企业、批发商、零售商组成的负责的网络化结构，使得供应链管理环境下的信息反馈方式，不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化的管理。

（5）计划运行的不确定性和动态性因素

随着全球市场竞争的日益激烈和卖方市场向买方市场的转变，相应地增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素，这是传统计划模式与供应链计划模式所要共同面临的一个问题。而在供应链管理下，各成员企业还要考虑与其它成员企业一起协作来共同完成供应链的生产任务，所以其生产计划要考虑更多的不确定性和动态因素，相应的也对计划的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供应链环境下核心企业生产计划模式

针对供应链环境下核心企业生产计划的特点，本文提出了供应链环境下核心企业生产计划总体模型。即在接到客户订单后，通过供应链信息集成平台，以及生产能力和成本分析，决定是不是接收订单；决定接受订单后开始制定生产计划。

在供应链环境下核心企业生产计划分为两个部分：一是核心企业独有的全局的生产计划，另一个是由节点企业提供的局部的生产计划。在该过程中生产计划的制定应该有核心企业集团构造由多个节点企业共同完成的核心企业主题计划，然后把计划分分解分配到各个节点企业中。最后协商和协调后形成完整的协同生产计划。

1.供应链信息集成平台

供应链信息集成平台本质上是一个由内到外、内外整合的协同价值链。供应链成员、在商业合作伙伴的关系架构下，能够根据彼此之间的互信来共享特定的企业信息，以在供应链体系内发挥各自的核心竞争力，分担整体供应链成败的共同责任并共享成果。每一个接入供应链信息集成平台的成员只要借助于统一的交易标准即可集成在该信息集成平台下。供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证供应链同步化计划的实现，实现按照客户需要订单驱动生产组织方式，降低整条供应链的库存量。

2.生产能力/成本分析

生产能力/成本分析主要是由核心企业和节点企业一起进行订单决策，根据订单内容、销售预测信息和产成品库存信息，以及核心企业和节点企业资源约束、生产成本等信息，决定是否接受用户的订单。在供应链中，完成总装任务的核心企业其建成投产的资金大、周期长，以及风险、技术等因素，使得核心企业的数量是有限的，这类合作伙伴的选择是困难的。因此，核心企业的能力扩展往往局限在核心企业内部，其能力约束表现为刚性约束。所以，在生产能力/成本分析时，核心企业的资源约束就成为了最重要的考虑一个因素。

3.核心企业主生产计划

核心企业主生产计划主要是根据供应链信息集成平台中各成员企业生产能力约束，在尽量满足订单的指导原则下进行主生产计划的制定，并通过同各节点企业协调来修正供应链核心企业主生产计划，核心企业主生产计划内容包括确定产品的产量和交货期。

4.节点企业生产计划

各成员企业在满足协同生产计划协商结果的约束下，结合企业的具体生产情况，详细编制各自的生产作业计划，然后把相关的计划信息集成到协同生产管理信息集成平台，以实现供应链范围内的各企业计划信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析纳入了生产计划决策过程中，使得生产计划更能反映企业的经营日标。传统企业资源计划系统虽然有成本计划和成本核算模块，但其作用仅仅是事前计划以及事后结算和分析，缺乏事中控制，使得计划与实际情况相互脱离，没有真正起到成本控制的作用。

四、供应链环境下核心企业生产计划策略

在供应链环境下，企业的竞争己经不是单个企业间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。传统的MRP系统只考虑了本企业内部资源的利用问题，而对供应链中的其它节点企业关注不足，因此传统的MRP系统必须进行协调合作才能适应供应链生产计划的要求。

1.建立MRP系统群

在供应链环境下，核心企业和各个节点企业的MRP系统不再是一个封闭的系统，而应该是一个通过现代IT技术，Web技术，由供应链联系起来的、开放的MRP系统群。由于供应链上的各个节点企业可能采用了不同公司的MRP系统，因而可以通过点对点的整合方法或者)基于中间层的整合方法将独立的MRP系统连接成相互协作的整体。　2.协调零部件供应批量，加大安全库存

对于核心企业来说，短缺的零部件将导致产品不能及时交货，面临违约的风险，而多余的零部件又会造成额外的库存成本，会在整条供应链上会造成巨大的成本，为此本文提出以下协调策略:

(1)对于短缺的零部件，要在平时加大安全库存，保证生产的顺畅进行。

(2)打价格战，对于那些力量比较强大的零部件供应商，而且该零部件又属于关键零部件，则应该适当给予该零部件供应商价格折扣或者其他的优惠方式，改变某个零部件供应商的最优送货量。

核心企业与零部件供应商为了提高供应链整体效益进行协商，各方都要以合作的态度考虑对方的利益，任何为了追求自身最优而转嫁风险的行为都是不可取的。

3.设定一个使供应链整体最大获益各零部件提前期

当零部件之间只有相互配合才能进行装配时，不能按时到达的零部件就成为了生产的瓶颈，而准时到达的却又成为不必要的库存。为此，可采取以下协调策略：

(1)在开始设定提前期的时候，应该把核心企业的MRP系统和零部件供应商的MRP系统进行综合考虑，在以往统计数据的基础上，考虑零部件之间装配时的特定比例，重新编排生产计划，调整设定一个使各方都能接受、并使供应链整体能获得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企业必须和零部件供应商在生产过程上实现信息共享，关注零部件供应商MRP系统的运行情况，综合协调各方利益，调整各个零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波动比较大，且又属于关键零部件，那么核心企业就应该对此零部件设置比较高的安全库存，来削弱提前期波动的影响。

4.生产商与零部件供应商建立一致的物理清单

在核心企业的MRP系统中客户订单能否准时完成，零部件供应商的配合是关键。如果零部件供应商对核心企业所需求的各种零部件型号没有一个清晰的了解，那么它们对核心企业的需求就无法做出快速响应。所以，核心企业在建立自己物料清单时，应该邀请零部件供应商一起参与设计，充分听取零部件供应商的意见;如果可能的话，核心企业也可以帮助零部件供应商建立它们物料清单来配合主生产厂商，形成长期的合作联盟，这无论对核心企业还是零部件供应商都是有利的。

笔者在对生产计划的简要概述后，对供应链环境下核心企业生产计划的特点进行了详细的分析。在此基础之上，提出了供应链环境下核心企业生产计划的总体模型并提出了一些相应的协调策略，包括多个MRP系统集成策略、批量之间的协调策略、提前期之间的协调策略、物料清单的协调策略等多个协调策略。

参考文献

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2001.

炼精化气范文第5篇

1、这个是滑头鬼之孙里滑头鬼儿子的第一任妻子山吹乙女离家出走时候留下的话。

2、因为受到九尾狐的诅咒 ，滑头鬼与妖怪不能生孩子，结果山吹以为是自己的缘故不能给滑头鬼家后代，离家出走的时候留下诗句：山吹花开七八重，堪怜竟无籽一粒。与君共织千千节，难挽妾身已生离。

（来源：文章屋网 ）