合同审批及管理流程

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合同审批及管理流程范文第1篇

物资工程管理系统是基于现代化管理思想，以先进的企业运营模式为基础，运用信息化技术，将物流管理、工程管理、财务管理有机的结合在一起所构建的现代化物资工程管理系统，是华电能源哈尔滨第三发电厂在现代化管理发展过程中的必然产物。该系统的实施，大大提高了该厂的物资工程管理水平，并且为物资工程管理走向科学化、标准化、系统化奠定了坚实的基础。

关键词：

物资工程管理系统；系统设计；物资工程；管理工程

1物资工程管理系统的实施设计背景

传统手工作业下，华电能源哈尔滨第三发电厂在日常的物资工程管理中，往往在合同、物资、财务稽查等方面或多或少的存在这样或那样的问题。如：在合同上，物资采购合同、建筑安装合同、技术服务合同、修理合同等合同文本均为专责人手动编制纸质记录，无法保障合同的统一性、严密性、正确性，合同会签为专责人将手动编制的文本打印后，逐个找相关领导进行确认签字。合同在编制及会签环节浪费了专责人大量的时间和精力。在物资上，部门申请计划单，物资编制采购合同，入库单，库存单，部门编写领料单，均为人工手动填写纸质单据。由于工作量大，在填写各类单据的同时，填写错误的情况时有发生，由于长时间库存累计较多，有的保管员累计的库存大账，少的十几本，多的甚至几十本，查询及统计库存情况、出入库情况难度很大。在财务稽核上，每月财务稽核期间，专责人要携带合同，入库单，出库单等等各类单据，到财务部进行财务稽核，财务要对每笔单据进行确认，归类，归纳入账或者估收，对相关信息进行统计汇总，由于合同种类繁多，使得财务稽核的工作量巨大，且浪费时间较长。而这些问题恰恰严重影响了企业工作的正常运行，更无法为企业领导在决策上提供及时、准确的信息，解决问题工作早已刻不容缓。

2物资工程管理系统的设计目标

为了解决上述问题，让各部门领导能够及时地获得物资及工程上的相关信息，为领导进行决策提供有力的数据支持，在我厂领导的大力支持下，经过哈三电厂物资供应部、财务部、科技部、生产技术部、供热管理部、计划营销部等部门认真研讨，制定出完全符合哈三电厂实际需求的物资工程管理系统流程，并预计达到如下目标：第一，取消人工手写各种纸质单据（合同、入库单、领料单、稽核单、报账单、付款审批单等等）。第二，缩短物资查询库存、领料时间。第三，缩短财务稽核物资入库、领料、库存、财务报账时间。第四，缩短各类合同及入库单、领料单、付款审批、报账领导逐级签字时间。第五，为相关领导及时准确地提供信息，辅助决策，减少了人为工作量，提高工作效率。规范工作流程，提高管理水平。

3物资工程管理系统程序核心与技术特点

物资工程管理系统的程序核心，采用PDCA的管理思想，即：Plan计划→Do实施→Check检查→Action处理的四要素为基准进行系统设计开发工作。而在系统技术上，则主要采取PHP、HTML编程语言，MYSQL数据库，系统采取的是B/S结构编制，用户工作界面是通过WWW浏览器来实现，极少部分功能逻辑在前端（Browser）实现，主要功能逻辑在服务器端（Server）实现，省去了用户需下载客户端的过程。值得注意的是，该系统主要是由华电能源哈尔滨第三发电厂独立完成的。因此，在后续开发，省级系统上的意义重大。

4物资工程管理系统流程

物资工程管理系统是集物资管理及工程管理于一身的重要管理平台。物资管理，主要包括：各部门申报月需求计划，物资审批计划，分拆给对应业务员，业务员根据计划编制采购合同，该采购合同逐级网上各级领导会签，业务员根据合同明细进行每项的物资入库，入库单逐级审批，部门材料员根据物资入库情况，编写领料单，逐级审批。物资业务员根据合同完成情况及发票情况，编写物资报账，财务逐级审批，业务员根据合同的报账情况，编写合同付款审批单，财务根据付款审批情况，对供货方进行付款。物资部可根据时间、分类、价格、物资名称等多种条件，查询库存、入库、出库数据。各领料部门可根据多种条件查询本部门发生的领料单。财务部可查询库存，入库，出库，报账物资，付款审批等数据。工程管理，主要包括：下级部门编写建筑安装合同、技术服务合同、修理合同及免招标申请单、非招标入围单及确认单。编写提交后逐级按流程审批。待合同完成后，填写合同付款审批单，逐级会签审批。各合同编写部门可根据多种条件，查询本部门发生的合同具体情况。物资管理流程：下级部门申报月需求计划，物资主管审批计划后，分拆给对应业务员，业务员根据计划编制采购合同，该采购合同逐级网上各级领导会签，会签完成后，业务员根据合同明细进行每项的物资入库，入库单逐级审批，部门材料员根据物资入库情况，编写领料单（即出库单），逐级审批。物资业务员根据合同完成情况及发票情况，编写物资报账程序，财务逐级审批，业务员根据合同的报账情况，编写合同付款审批单，逐级审批。财务根据付款审批情况，对供货方进行付款。物资部可根据时间、分类、价格、物资名称等多种条件，查询物资库存、物资入库、物资出库数据。各领料部门可根据多种条件查询本部门发生的领料单。财务部可查询库存、入库、出库、报账物资、付款审批等数据。工程管理流程：下级部门编写建筑安装合同、技术服务合同、修理合同及免招标申请单、非招标入围单及确认单。编写提交后逐级按流程审批。待合同完成后，填写合同付款审批单，逐级会签审批。各合同编写部门可根据多种条件，查询本部门发生的合同具体情况。

5物资工程管理系统的实施效果

自物资工程管理系统实施后，不仅减少了相关人员填写各种纸质单据及会签的工作量，更重要的是物资工程管理系统投入使用后，提高了哈三电厂相关人员的工作效率，并通过简洁的程序界面，更加快速、准确地了解哈三电厂物资及工程的各项相关信息及进度，及时准确地做出各种决策和判断，提高了哈三电厂物资工程管理的整体水平。截至日前，哈三电厂已实现取消物资工程管理方面所有手写纸质单据，大大缩短了物资查询库存、各部门领料、财务计划出入库、库存、报账、付款及各类合同及审批单的会签时间。尤其是利用互联网，领导可以在任何时间、任何地方进入系统，随时查阅与系统管理相关基本信息，准确定位下属人员的工作情况，掌握系统执行现状，并方便地生成各种数据报表或图表。

6结语

合同审批及管理流程范文第2篇

本文主要通过合同管理实践工作，结合广东、福建地区X销售企业在2000年至近期的经营管理情况阐述合同管理如何与企业发展相结合，最终达到适应市场变化的目的。总结经验，提炼成果。有针对性的对广东、福建地区迅速成长的销售型企业的合同管理提供参考借鉴。

【关键词】

销售企业；合同管理；适应市场

广东、福建等省经济活跃、经济形式复杂多变，做为设立在该地区的销售企业，随近十几年来国家经济发展，快速发展。为适应市场变化，企业需要积极开展多种方式的改革。本文以某企业广东区公司在华南地区的分支机构变化为例加以阐述。从2000年以来，该企业在华南地区跨省多次分立、整合。2004-2009年以华南区公司为主，管理本地区（广东、福建、海南）业务，人员合并办公。2010年后华南区公司各项工作重新分立为各省区公司管理。组织机构先后经历了省市级管理方式―省级公司直接管理模式（组织扁平化、垂直管理）―省地市级管理方式三个阶段模式。所辖地区也分别经历了各省独立―广东、福建、海南三省合并―广东、海南两合并加福建省独立―各省独立。公司内部管理方式、管理地域范围不断变化、所处的经济环境复杂，需要从多方面不断完善合同管理工作。

1 公司合同管理制度制定

在华南区管理时期，最早结合总公司制度制定华南区合同管理制度，广东区合同管理制度是结合本区当前的实际情况，在原华南区制度基础上修订制定。并同时制定《合同管理权限及合同审查审批程序》。现行制度建立统一授权、归口把关、各负其责、相对集中的合同管理体制。公司所属各地市公司、公司本部各部门应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作。

1.1建立统一管理、各负其责、相对集中的管理体制

改变原来的多部门管理，按相对集中归口把关、相对集中的方式管理。原来的由各主要业务部门各自承办合同、审核合同、签订合同、履行合同的即做运动员、又做裁判员的模式，变为相对集中统一管理后，成为现在的由公司所属各地市公司、机关各处室应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作，形成职责清晰，工作明确、有效监督、规范控制的合同管理体制。

制度明确规定订立书面合同的标准要求。从基本环节控制风险。

1.2“各负其责”，严格“三项审查”制度

按照“事前预防、统一授权、相对集中管理、分专业审查把关、各负其责、全过程监督”的原则，公司所有合同在签订之前，必须由各业务主管部门分别对合同项目的经济合理性、可行性、合法性、严密性、规范性、立项依据、资金渠道、技术质量要求等方面进行审查；公司法律部门及合同管理人员对合同的签订、履行、变更和终止等进行统一管理和监督。

公司签订合同实行分专业归口审查、各负其责的管理体制，包括法律审查、专业技术审查、经济商务审查。对未履行三项审查及审批手续的全同，一律不得签订。

1.3公司合同审核以公司本部、地市分公司两级为审核主体

针对销售公司最基层单位人员工作性质侧重具体销售业务，法律专业人员极少，工作管理中心不同于省、市级管理性公司的特点。将合同审核的管理性工作上移至省市级分公司，即减少基层工作负担，又缩短合同审批流程、提高合同审批效率，符合各级工作侧重点。

1.4加强新业务、高风险项目的法律审查

对于招投标类合同、投资类高风险合同，公司制度明确规定：“立项、选商、谈判、会审、签订的程序进行。”“对合同项目进行必要的考察、论证、落实资金渠道、项目计划等保证合同全面履行的条件。”“对合同对方当事人的主体资格、资信情况进行审查。”“进行合同谈判、组织招标、投标”。

1.5公司合同管理与招投标工作紧密结合

广东区公司招投标管理制度规定：“招标人应与中标人签订书面合同”。

广东区公司充分发挥合同管理信息系统的优势，在合同管理信息系统设置伊始，即将所有列入招标类别的合同审查流程设置招投标审核。所有相关合同，必须首先在合同管理信息系统中进行招投标审核，达到招投标标准而未通过招投标审核的合同将被退回，从而避免产生规避招标、虚假招标的情况发生。

2 合同管理信息化推广

以制度做保障，积极、快速推动合同信息化管理。

把合同管理进行网上审查审批等内容明确写入现行制度中。三省合并管理时期，合同数量大，公司合同管理工作也处于起步阶段。但按上级公司的总体安排，借助于当时的垂直管理、专业线分工的集中、统一特点，大力推动合同管理全面网络化、信息化的工作，积极组织多种形式的人员培训，强化合同信息系统的终端用户使用。加强与当时三省各专业线、各区域和各相关处室的沟通协调，各专业线从初期的不适应信息管理方式至形成习惯、到支持认可合同管理信息系统，认识到管理三省各级合同，合同管理信息系统有着无法比拟的时间、空间优势，即节约人力物力成本，又提高工作效率。使公司成为当时最早一批合同全面上线的企业之一，系统使用覆盖广东、福建、海南三省分公司，用户数量超过550个，合同系统运行合同管理范围下至零售网点合同上至省级公司投资项目，合同运行数量达30057份。

3 合同管理细致与效率平衡

作为一个大型企业，合同管理的细致性和对控制风险的高要求往往与合同签订效率相互制约。需要企业对合同管理审批环节的流程优化常抓不懈。公司的流程优化是从“娃娃”抓起的，基础好，也更易治理。从合同流程设置伊始，便充分考虑到实际工作需要、工作效率要求，以满足于瞬息万变的市场变化要求为目的。除重大合同外，合同审核流程简洁、无重复的专业技术性审核。公司重视做好平时的预防工作，避免头痛医头，脚痛医脚，日常治理的效果显著。

合同管理信息系统初始化的早期，流程即是一级审核即可完成三项重要审查，效率高为特点。公司的现行管理制度同时也明确“归口审查、各负其责”，在现在行制度的同时，也有明确的《合同审查权限及审查审批流程》，即避免了审查审批流程的事后确定的随意性，也免于造成流程不定的相互推委。

区分不同类别、不同性质、不同情况的合同，本着实际情况，按工作需要进行相应调整。关联交易合同、有标准文本的合同 、对时限性要求高的合同，符合三项审查及审批要求为上限要求。一般只通过一级审核，少用二级审核，避免相同专业性、技术性重复审查。

使用标准文本、金额较小、对时限性要求高、法律关系简单的合同，如：公司主要产品销售、主要产品采购、零售网点销售、零售网点维修、零售网点房屋租赁等合同，实行一级审查审批，只在二级分公司完成三项审查和审批即可签订，通常不同性质的审核节点4个，在承办人及时督办的情况下，能够在短时间内完成所有审查审批环节并签订。对于其它法律关系简单的买卖、租赁、技术服务等合同审查审批合同审核节点总数一般为5个，金额小的4个。只有投资建设类的合同，法律关系复杂、金额大、无固定的标准文本，而实行二级审核，以严控各种风险。

日常控制流程延长，由于部分工作部门的内部工作分工需要，时常有相关部门要求增加流程审核要求。日久天长，流程便会逐渐加长。为控制这一情况发生。公司流程变化、调整实行审核制，流程调整由主要负责人审批，方可增加。同时，不定时安排合同审核流程检查瘦身。达到日常控制体重，效果好于超重后服药减肥。

4 应急合同审核控制

销售企业面向市场，工作难免需要应对“突发事件”，对时间及价格波动异常敏感的合同也需要应对这类“突发事件”。这客观上造成了个别合同事前审核不充分，事后补办。随着公司规模扩大，各类人员的加入，这类情况也随之复杂。为控制这一情况，公司将其纳入二级单位主要负责人的人事业绩指标考核范围。自上而下，重视合同提前充分审批签订的必要性和重要性，最大限度减少这一情况发生几率。

5 合同管理薄弱环节强化

履行控制，寻找最薄弱环节，明确职责。

合同履行是一个时时变化、需要不断更新的动态管理。合同的履行环节分散、不易集中；部分履行时间长、地域分散、履行承办人员更叠、衔接不顺畅。要求合同履行的直接管理部门有高度的相关性和责任感。合同履行历来是合同管理工作中的重点、难点和风险控制的关键点。广东区现行合同管理制度，结合广东区工作实际，明确“合同承办单位全面负责合同履行”。做为销售企业，合同承办单位通过是该合同的需求部门，也是该合同的执行部门。直接掌握合同的全部履行过程，做为履行的责任部门，责无旁贷。

合同审批及管理流程范文第3篇

【关键词】合同管理；信息系统；质量；效率

加强和规范合同管理，对企业规范交易行为，防范交易风险，控制运营成本，提升管理水平，具有重要意义。武汉石化逐步成为华中地区炼化产能“龙头”，市场交易大幅上升，合同主体复杂，类别繁杂、数量及金额大、管理层级多，经营过程中存在着大量风险，原有分散管理的合同管理模式已远远不能适应企业发展的新形势和新要求。为此，中国石化积极探索实施合同管理信息系统，取得了显著成效。

一、突出合同综合管理，建立“统一管理、分级负责、分专业审查”的管理体制

按照集中归口管理，多专业一体化运作的思路，明确企管法规部门为合同综合管理部门，提高对合同运行的控制力，初步建立起以适度集权、有效授权、规范操控为特征的合同管理体制。

（一）实行“三个统一”的集中管理

统一制度：武汉石化制定了统一合同管理办法，严格实行领导一支笔签约制度、公司领导审批制度和依据合同付款制度，形成了可操作性强的管理制度体系。统一分工：公司明确规定合同综合管理部门负责合同管理制度和流程制定、法律审查以及监督管理，合同专业管理部门负责各自主管范围内的技术审查，合同经济管理部门负责经济审查。统一平台：以合同管理和财务结算系统为基础，并把市场准入、招标等系统接入，作为合同运行平台，使合同立项、签订、审查审批、履行管理等能够规范有序进行。

（二）实行“三级负责”的授权管理

针对武汉石化所属单位多、管理层级多、合同量大，难以做到公司完全集中管理的实际情况，综合合同种类。按照领导班子成员分工实行年度授权，对内控权限指引中的重点内容进行划分，将合同审批审查权交权限领导。分级负责的授权管理，实现了不同业务类别、风险等级的合同都能得与之相应的管理。

（三）实行“三项审查”的签约管理合同管理部门严格按职责和流程进行技术、经济、法律审查，不得签约未按规定进行三项审查的合同。技术审查主要审查合同相对人资质是否具有订立及履行合同的能力、项目工作量、质量、验收、履行期限等专业性条款；经济审查主要审查计划（预算）等签约依据、价格、价款支付期限和方式等条款；法律审查主要审查各方当事人主体资格、合同条款是否存在违法违规内容，各审查部门审核意见是否齐备并符合规定等内容。通过三项审查把关，有效防控了交易风险。

二、优化合同系统功能，实现合同管理与业务管理的有机融合

按照集团公司的统一部署，武汉石化稳步推进合同管理信息系统的运用，不断完善和优化系统功能，实现了各类合同全面上线运行。

（一）完善系统功能设置，合同管理各个环节得到有效控制通过完善合同管理相应环节的流程设置，使交易过程所涉及各项管理有机融合。完善签约依据审批功能，依据计、预算签约；完善市场准入、招标审批功能，优选合格供应商；完善合同签订审批功能，规范有效签订合同；完善履行付款审批功能，财务部门依据合同系统付款审批单对外付款。实现从市场准入、合同选商、签订、变更解除到履约结算全过程信息化、标准化封闭管理。

（二）推行系统集成对接，全面提升合同运行质量武汉石化全面推进合同系统与财务结算系统对接，通过系统间数据信息自动传输，使财务部门严格依据合同进行结算付款，有效提升了合同履行质量和效率。

（三）强化分析评价功能，发挥合同信息对经营管理的支持作用把合同签约主体、市场准入、选商、签订、履行、合同运行效率等信息细化为40多个具体分析要素，定期或不定期对系统信息数据进行横、纵向的比对分析，实时掌握合同运行管理情况，及时发现合同签订、履行过程中存在的问题，并针对问题对合同管理制度流程进行优化完善。对于合同系统反映出的专业管理问题，及时向公司提出管理意见和建议，为公司经营决策提供依据，较好发挥了合同信息在经营管理中的服务和支持作用。

三、优化合同审查审批流程，提高合同运行质量和效率

武汉石化制定了年度合同转委托授权书，明确了领导会签审批的目标、原则和标准，通过优化流程、简化环节、做到了既规范管理、又提高效率。

（一）审查必要性原则无实质审查内容的职能部门不再审查，采用招标选商的合同，在合同系统中上传相关招投标资料；使用标准文本签订合同的，除变动条款审查外，其余条款不再重复审查；对关联交易合同、内部合同、金额小风险小的合同，相应简化审查内容。

（二）不重复审查原则，减少审查环节同一合同审查部门对同一交易事项仅做一次审查；同一合同审查部门内容不交叉审查。

（三）高效及时原则，明确审查权限所有合同都必须经过财务、法律、计划部门审查；审查会签人员在2个工作日提出审批意见，对于超期审查人员在公司范围内通报。

四、抓住合同管理关键环节，强化合同全过程控制

（一）严格选商管理，提高签约主体资质能力公司建立了严格的市场准入和招标管理制度，实行统一管理、分类审查、分级负责的管理体制，规范选商审查程序，确保合同相对人主体适格。同时对供应商履约情况进行考核，对出现质量、安全问题等重大违约行为时，及时与其终止合同关系，保障了交易安全。

（二）规范签约管理，确保事前签订合同公司对影响合同正常签订的计划、预算、价格等签约依据滞后等管理行为做出相应调整，理顺业务管理制度流程，合同管理部门参与项目计划的制订及申报、重大项目论证、招标、谈判等工作，制订合同签约计划，督促和指导相关部门提前准备合同签约资料，保证及时、规范签订合同。

（三）严格考核兑现，强化责任落实严格合同管理系统指标管理，严考核、硬兑现，对不完成指标的单位及合同经办人进行考核。严格合同管理人员考核，实行合同管理人员持证上岗制度，合同综合管理部门每年对合同管理人员工作情况进行考核，考核不合格的，取消其合同管理员资格。

经过多年来不懈努力，武汉石化合同管理水平显著提升，法律管理取得明显成效，有效地支持和保障了公司各项生产经营活动，在交易额和合同数量大幅增加的情况下，合同管理质量和效率都有较大提高，从而推动企业管理水平不断提升，为武汉石化战略发展提供了基础保障。

参考文献：

合同审批及管理流程范文第4篇

关键词：资产报废；资产处置；系统开发

中图分类号：TM621.3 文献标识码：A 文章编号：1673-1069（2016）19-52-2

引言

资产报废及处置全过程数字化管理系统是针对国有资产的报废、处置、结算的应用而开发，能够帮助发电企业建立一个规范及时的物资报废、处置、结算数据库，同时实现发电企业普通物资（含粉煤灰、石膏等电厂衍生物）及固定资产的报废、处置及结算流程实现在管理系统及电子商务网的开发和应用，使普通物资及固定资产的报废、处置及结算流程程序化（见图1）。该系统完全按照资产处置标准开发，将使处置工作更加高效、规范，便于国有资产的管控，将繁复的物资报废、处置程序格式化，方便查阅历史记录，并便于统计分析。同时，可提高资产利用率、降低发电企业运行成本，优化发电企业资源，提高发电企业的经济效益和市场竞争力。通过应用本系统的资产报废审批模块、资产处置审批模块、资产出租出售模块以及出售出租确认模块，以规范化、高效化处置资产为目标，管理者能够随时适时了解资产报废情况、资产处置情况及资产出售结算情况，将资产报废、处置、结算集成在一个数据共享的信息系统中。

1系统介绍

1.1资产报废流程

1.1.1发起报废申请流程需要报废的资产（发电企业通常有：生产类、通用办公设备（IT）类、通用办公家具类）由资产使用者提交报废鉴定申请（资产归个人管理使用的由使用人本人提出发起报废流程，资产归相关分部或者部门管理使用的由相关分部或部门发起报废流程）。资产报废审批流程根据各发电企业管理制度需经过必要的审批之后才可报废。1.1.2鉴定通常资产报废还需经过再鉴定，生产类资产报废由发电企业经营管理方面主管生产技术的部门组织技术鉴定，通用办公IT类设备由发电企业经营管理方面主管IT信息的部门组织技术鉴定，通用办公家具类由发电企业主管后勤的部门组织技术鉴定。再鉴定部门必须按表格要求详细填写报废物资信息，报废物资原值由财务人员提供。再鉴定人员必须对报废物资数量、重量、残余价值等参数进行详细再鉴定（满足物资报废处置的要求）并提供最终的价值再鉴定报告。因技术复杂或者限于本企业的技术力量不能自行组织鉴定的，可聘请外部专家或者委托专业机构进行鉴定。根据实际鉴定情况，申请报废的资产一般分为三类：第一类，经修理或修复可以继续使用，这类资产还具有使用价值，不同意报废，使用部门经过修理或修复之后继续使用；第二类，申请报废的资产，不具备原使用价值，但可以转为他用，这类资产也具有使用价值，可进行二次利用；第三类，若申请报废的资产完全不可修复或者不可二次利用的，这类资产不具备使用价值，可同意报废。1.1.3判断是否属于固定资产由财务部资产管理专责对所要报废的物资是否属于固定资产进行判断，属于固定资产的填写资产原值。1.1.4原值超过100万元以上的资产报废申请若发电企业同意报废的资产成批或者单件原值超过100万元的，还需将报废申请报集团公司审批，具体由负责鉴定管理的部门负责报集团公司审批，即生产类资产报废由发电企业经营管理方面主管生产技术的部门负责申报，通用办公IT类设备由发电企业经营管理方面主管IT信息的部门负责申报，通用办公家具类由发电企业主管后勤的部门负责申报。原值超过100万元以上的资产报废经集团公司批复同意报废才可报废。

1.2报废资产移交

经同意报废的资产由提出申请流程的人员或部门及时移交仓库保管，仓管同时做好移交登记，并分类放置，妥善保管。

1.3报废资产处置

①发起处置申请流程仓库根据不同部门移交来的报废资产进行分类，达到一定数量发起处置申请流程，并根据报废申请选择是否是固定资产，固定资产的流转到财务部填写资产原值。②负责出售的资产处置部门根据所处置资产的属性出具初步处置意见。③若为非固定资产或100万元以下固定资产项目，根据审批同意的处置方式进行处置。④单价或者批量原值达到100万元以上的资产项目，还需按照以下程序进行：a委托评估公司进行资产评估；b评估之后，负责出售的资产处置部门根据评估报告负责将处置申请形成请示文件，报集团公司审批；c集团同意处置方案后，财务部进行报备案；d备案完毕，资产分部根据集团批复的方案进行处置。⑤处置。仓库做好处置记录，填写处置结果。⑥报废资产的处置原则物资报废处置工作多而杂乱，应本着“化繁为简，分门别类，规范高效”的原则进行处置。a针对普通废旧钢铁类、且报废频繁的资产。采取签订年度单价出售合同的办法，随时报废随时出售，大大缩短了处置时间，更重要的是避免了因长时间堆放现场造成的氧化腐蚀损失。b针对固定资产类报废资产的处置。严格按照国有资产处置管理办法，该评估的委托专业公司进行评估，该财务备案的配合做好财务备案工作，该报集团审批的及时报集团批复，该委托产权交易中心挂牌交易的进行委托处置。固定资产类的报废资产按照“报废一单处置一单”的原则。c针对危险废弃物的处置。严格按照国家相关规定，处置单位必须是具有危险废弃物处置资质的单位，一般通过签订年度处置合同的方式进行处置。

1.4处置合同审批流程

对于同意报废及同意处置要交易的资产，一定要签订出售或处置合同。合同审批同意，方能处置资产。

1.5数量确认结算流程

①仓库按照实际处置发生的数量（一般有过磅单的按照磅单数据），及时发起该流程；②负责出售的资产处置部门根据已经签订的合同，及仓库提交的数量做好与交易单位的对账结算工作：③财务部根据已经核对的数量开具发票并跟踪款项回收情况。

2系统的优越性

该系统经过两年多时间的实践应用，其优越性已经得以体现，可应用范围广阔，可大范围普及使用。

2.1资产报废、处置、结算规范性

国有资产的报废、处置过程通过电子流程固化，避免了国有资产报废、处置、结算过程的随意性，数字电子流程化的审批方式，宜于跟踪、保存和统计，加强了对国有资产处置的管控的力度，防范了国有资产处置的风险。

2.2资产报废、处置过程高效性

该系统将报废、处置纸质审批流程变为数字电子化流程后，大大提高了流程审批的效率，不再是传统的拿着纸质文件流转方式，需要人工跟踪，且容易丢失，电子流程，审批者可方便的完成相关流程的审批，出差或者休假时还可通过远程办公方式进行审批，不会耽误工作，节省了审批时间，提高了工作效率，减少人工传递等大量常规工作，周期平均缩短了30％，降低处置成本约20%。

2.3可应用范围的广阔性

该系统除应用于资产报废、处置及结算工作外，还应用到了粉煤灰、石膏、石子煤等所有要处置的资产的管理中，同时出租项目同样适用于该系统进行管理，所以应用的范围非常广。

2.4理念的先进性

与电子商务网相结合的公开出售资产处置方式，扩大投标单位参与面，提高报废资产的出售价值。2.5流程的闭环性资产从报废、处置申请、招标、合同审批、到出售数量确认、结算及款项回收的全程信息化管理，实现整个出售流程的闭环操作。2.6制度的合规性以“公开、公平、公正”为原则，“阳光”操作，确保管理制度的顺利实施，规避国有资产处置制度上的风险。

3结束语

关于资产报废和处置过程的信息化管理，尚属首次探索实践。该项目被广东省企业管理现代化成果评审委员会审定为第二十三届广东省企业管理现代化创新成果二等奖。

参考文献

[1]广东粤电靖海发电有限公司.物资报废管理标准[S].Q/JHP-224.015-2015.

合同审批及管理流程范文第5篇

进入后金融危机时代，中国政府大力推进基础建设投资，珠江三角洲地区也在政府的规划和统筹下进行产业转移升级，各地的产业项目建设也将迎来新的高速增长期。

随着建设项目数量的增加，建设市场竞争日益激烈，越来越多的建筑施工企业为在市场中生存、壮大，对项目管理投入的力度也越来越大，其中表现最明显的就是追求项目成本收支平衡的管理日益加强，公司管理也日益以进度款项收支作为项目管理最主要的考核标准。上述因素直接造成了施工企业以利润最大化，阶段性收支盈余最大化为项目管理目标，甚至出现了项目施工方以各种非正常手段，设法在项目进行过程中，最大额度获取进度款，以及工程利润。

一、现象分析

在项目实施过程中，投资与进度不平衡现象的具体表现有以下几种。

1．1、在投标阶段，采取不平衡报价法，以提前获取利润。在维持总价一致的前提下，把在项目前期实施的工程内容报价较正常提高，后期实施的工程内容报价较正常稍低；或者将存在可变（增补签证）的工程内容报价较正常提高，相对固定不变工程量报价较正常稍低。如此以来，就可以在项目施工前期提前获取大部分利润，或是在项目设计变更中占据极为主动的位置，更有甚者，以提前获取工程利润后，以停工等手段胁迫建设单位，进而获取更大的。相反，在建设单位看来，这是一种相当被动的局面。

1．2、项目实施过程中虚报工程进度，以期提前获取进度款，主要采取以下两种方法：一是在按实结算的工程中，虚报工程量或工程措施费用；二是在按形象进度支付进度款的项目中，虚报进度百分比，并串通专业监理工程师，以达到收款超前实际进度的目的。

1．3、在项目实施过程中，通过杜撰工程量或计量方式，获取合同外签证，以达到获取额外利润的目的。此类现象中，施工单位大多利用合同工程界面或范围定义的漏洞，以及工程量清单表述的不严密性，对实际发生的工程量提出预算外签证。在建设单位看来，此类现象过多地发生将直接导致项目投资的不可控。

二、对策分析

为最大限度控制项目建设投资与进度的平衡，可从项目支付管理体系的完善、项目人员配置、项目合同管理、设计管理等几个方面，加强建设单位管理工作，以达到项目进度款支付与实际进度同步的目的。

2．1、项目支付管理体系的完善。项目进度款支付管理体系统做为项目投资控制体系的一部分，应有其严格定义的管理模式。此工作包括工程款项支付条件的定义、工程款计量的标准、工程款项审批的工作流程以及职责、工程款项支付周期定义等。

在一般情况下，工程量支付的条件分解为工程预付款、完工进度款，而预付款则需要在每期进度款中按比例进行扣除，以避免预付款提前转化为工程利润的情况。

工程款计量的标准应在招、投标及合同签署期进行定义。其中包括合同包干、设计图包干、单价包干、系统功能包干以及按实结算等子项的定义，合同清单的描述应力求严密、准确，也是目前清单计价发展的必然要求。同时，招标文件中各施工界面的划分应经过慎密分析，以列表形式，将所有关联系统施工内容进行无盲区分解，并有必要于项目内每一施工合同中统一列述，以免由于工作界面不清而产生工程计量乱。

工程款审批工作流程一般在项目合同中有统一定义。通常由施工单位上报、监理、建设单位分别按顺序审批，而建设单位又分专业负责人、项目负责人、主管领导等审批流程。从项目实施角度来看，掌据施工一线情况的专业工程师往往对工程计量最有判定权，其后各项目负责人、主管领导只能凭项目整体形象进行直观判断，从而容易造成工程计量在最基层出现决定性偏差。因此，除了进度工程计量审批外，专业工程师的素质以及审批依据的提供就变得十分重要。在审批的流程中，施工单位应提供必要的工程验收记录、分部分项工程计量说明，甚至图像资料等，监理及建设单位工程师应确认施工单位提供的相关资料。

2．2、项目管理人员的配置。在建设单位对项目的管理过程中，配置充足合格的造价管理人员是必要的，造价人员并不等同于预算员，应具备基本的现场施工知识；同时，造价人员与现场工程师工作的配合也十分必要，在进度款审批的会签中应各负其责，而项目负责人对上述人员的工作，应有充分的支持与评价权，以进一步降低由于人员主观原因造成的进度款审批“走过场”的形式。

2．3、项目合同管理工作。项目合同管理工作涵盖了由合同起草、签订、执行、检讨及总结的过程。具体对于项目投资控制而言，在合同起草和签订时应充分考虑到进度款的支付工作，比如上述支付条件、流程、周期等的定义；另一个重要的作用是，对于合同外工程量的计量和支付应有详尽的定义，以及合同执行过程的跟踪。在工程款支付管理过程中，始终强调合同的作用，将进一步降低由于人为管理而造成的工作被动性及疏忽，进而造成项目投资控制陷入被动。对于合同进度款的支付，甲乙双方一般会约定为进度款支付一定的百分比（如80%），再分期抵扣预付款，对合同外工程量的支付，大多会约定在50%左右，这一约定对极少数盲日追求预算外签证的情况有一定抑制作用。

2．4、设计管理的工作。设计管理看似与项目进度款支付无直接的关系，但做为项目建设投资控制最重要的一个环节，设计管理也对工程款支付有着必然的影响。比如设计参数越详尽，项目清单定义就随之越准确，而工程预算会越准确；设计越完善，产生变更或调整的机率就相对较低，而对于施工单位来说，重复施工愈少，对其施工成本的节省愈有利，最终的结果，是为项目投资控制起到了重要作用。所以说，设计管理工作对项目投资控制及进度与款项支付的平衡也有十分重要的意义。

2．5、对于投资控制难度较大的项目，还采取扩大设置包干价及形象进度支付的管理方式。包干价分为系统包干、设计图纸包干等形式。包干价合同对进度款支付及分部分项投资控制，降低进度款审核难度也有十分积极的作用。当然，包干价对预算的准确性也有一定的要求，试想一个存在大量错漏项的包干价，如果在实施过程中发生与实际存在大量的偏差，施工单位的合理收益得不到保障，项目的推进也可能会遇到实质性的困难。