公司文化

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公司文化范文第1篇

一、跨国经营战略选择过程中的文化因素

随着我国加入WTO及世界经济的一体化，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、法律、政治和竞争市场，在这些因素中文化是关键因素之一。不同文化之间，价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭。

（一）确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司的决策层必须把文化差异考虑进去。

（二）选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

二、跨国公司文化差异

影响跨国公司文化管理的文化差异因素有很多，主要包括语言、宗教、教育、价值观等。

（一）语言差异。语言是人们思维的表达，即人类固有文化的表现。语言是人们进行沟通的重要工具，沟通又是企业管理的一大职能。在跨国公司里，如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。如总部设在美国加州的一家跨国公司，在加拿大有制造子公司，在台湾有一家合资企业，在印度、日本等国家有若干销售分公司，这样的公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员的沟通，母公司与外国合作伙伴的沟通，母公司与外国消费者、销售者的沟通，以及各级公司与所在地政府的沟通。

（二）差异。不同的国家有不同的。在很多方面会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。对企业而言，更重要的是，会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。

（三）价值观差异。不同国家和社会的价值观有着很大的差异，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上，跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。例如，在认为人性本善的社会里，容易形成合作与参与这种良好的氛围。又如，一些社会在人与人之间的关系上是一种直线型的关系，权力机构以等级制为基础，这会在一定程度上影响着企业的组织结构。

（四）教育水平及方式差异。教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决

定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。

三、跨国公司文化冲突

跨国企业内部的“文化差异”必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的价值观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。根据各类文化差异的易改变性，我们可以将文化冲突分为正式性文化冲突、非正式性文化冲突和技术性文化冲突三类。

（一）正式性文化冲突是指由于人们的价值观、等为核心的文化差异而引起的文化冲突。价值观具有持久性和不易改变性的特征，它可以确定人们的行为方式和交往准则。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚他们主张什么，并认真的建立以及形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”因此，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，从而逐步在企业内部建立起共同的价值观。当员工基于共同的价值观所形成的凝聚力、向心力，为着共同的目标而奋斗时，往往忽视其他的冲突因素。

（二）非正式性文化冲突来自于语言及风俗习惯的差异。语言的差异极大地影响着跨国公司与外部以及跨国公司内部的沟通。沟通障碍导致合作的失败。众多跨国公司，尤其是小语种跨国公司，都内部聘有翻译或从外部聘请专家来解决语言问题。但是，当企业进行商业谈判或某项技术开发时，不仅需要语言方面的知识，而且需要专业方面的知识，为了避免严重的翻译失误，有必要对某些核心技术人员进行语言培训。

（三）技术性文化冲突是由于人们所接受的某一专业方面的教育内容不同而引起的工作方式的差异性。例如，不同文化背景的会计人员往往具有不同的工作方式。当然，由于技术人员具有相同的专业背景，这种冲突通过技术知识的学习容易达成一致，尤其是在加入WTO以后，统一的规则会使这种冲突更容易协调。

由此可见，跨国公司文化管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化冲突进行协调和融合，找出超越文化冲突的公司目标，创造出公司独特的文化管理过程以维系不同背景的员工共同的行为和观念准则。

四、跨国公司管理战略

企业文化是公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。

（一）本土化策略。通常跨国企业在海外投资必须雇用相当一部分当地职工。这是因为，一方面各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，几乎都要求跨国企业必须雇用相当数量的当地雇员；另外最主要的一方面是，当地雇员熟悉本地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员有利于跨国企业站稳脚跟，拓展市场。因此，挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营子公司，是许多跨国公司人力资源管理的基本指导思想。

（二）文化移植策略。母国企业通过派到东道国的高级管理人员，把母国的企业文化全盘移植到东道国的子公司中，让子公司的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的管理模式来运行公司的日常业务。典型例子是美国的麦当劳公司。

公司文化范文第2篇

何逸飞依然很怀念这个让他颇有职业成就感的时刻—3个月前，他刚从星巴克上海武康路店经理调任星巴克学习发展Team专员，工作地点也随之换到了办公大楼。

这听起来是两个完全不同的职位，但其实工作本身并没有太大变化，因为它们的职责范围中都包含了“咖啡文化推广”—简单来说就是在公司内部做咖啡知识、技能的培训；面对顾客时，做一些诸如如何喝黑咖啡，哪两种咖啡豆混合才能有某种味道的互动，当然了，还包含了星巴克品牌文化的传播。

这种转变对于工作了5年的何逸飞来说，来得很是时候。

2009年，还只是个咖啡消费者的何逸飞参加了星巴克的实习。起初他对咖啡知识和文化一无所知，但他很快爱上了咖啡和这份工作，毕业后也顺理成章地留在了星巴克。

和我们最常在店里看到的绿围裙的咖啡“伙伴”（星巴克门店员工内部称呼）一样，何逸飞也是这样开始，之后成为Team Leader，再到店副经理、店经理，基本上每年获得一次晋升。看似顺利的职场路径的代价是必须让自己一直在压力下不断学习。从Team Leader晋升到店副经理前的一段时间是他认为最难的时候，除了要在短时间内熟记三本相当厚的咖啡手册的内容，还要恶补与店铺运营相关的各种知识。“从只关心如何做好一杯咖啡，到如何做一个‘老板’。”这要求他还要懂得人力资源管理、财务现金管理，以及采购订货等各方面的内容，因为这都是店经理的工作。

何逸飞所在的武康路店还是个特殊的门店，它是星巴克在华东地区设置的唯一一个拥有半手工咖啡机的门店，也就是唯一出售手冲黑咖啡的门店。“很多人了解星巴克是从摩卡、星冰乐开始的，这些其实都是饮料，真正代表咖啡文化的是黑咖。”何逸飞说。所以这家店也被称为星巴克咖啡文化店，和销售业绩相比，这里更重要的是向顾客传递咖啡文化，让更多人品尝黑咖。所以对于当时任店经理的何逸飞来说，除了负责运营，他比其他店长要多一项职责—推广咖啡文化。

这是他之后成功获得调任的重要成因。

当然，能够胜任新岗位和何逸飞的另一个身份相关—星巴克华东区咖啡公使，他们习惯称之为“咖啡色围裙”，整个华东区只有4条。稍低一个段位的是“黑围裙”，在整个华东区也不过28条。“咖啡色围裙”和“黑围裙”都承担了咖啡文化推广的职责，何逸飞现在的工作主要就是管理这些“咖啡色围裙”和“黑围裙”，进行课程设计，安排他们做内部培训，参与不同的公共活动等。这需要何逸飞了解他们每一个人不同的特点，由之前和顾客的互动变成现在和同事之间的沟通。

何逸飞对于自己在咖啡专业度上的要求也越来越高，如今任何一种咖啡豆他只要尝一下，就能立刻判断出它的原产地、酸度、纯度和风味等。“每次品尝咖啡豆的时候都会觉得生活很美好。”

尽管目前他对于办公室状态并不是太适应，但这些在他看来都只是一些更新的挑战，他给自己定下的职业目标是：成为星巴克文化在中国的“代言人”。

Q & A

C=CBNweekly H=He Yifei

C： 到苏门答腊岛咖啡产地参观的经历给你带来了什么？

H： 我觉得那是一种很奇妙的体验。第一次看到书上所描述的世界，原来咖啡浆果真的是又红又甜，印度尼西亚人真的是手工剥咖啡豆。这种经历让我对咖啡有了另外一种理解上的提升。

C： 工作之外，你还有什么爱好？

H： 我的工作本身已经是我的一个爱好了。另一个就是音乐，我从小就弹吉他，学音乐，咖啡和音乐对我来说同等重要，它们总会给我的生活带来惊喜。比如我3年前写过一个关于咖啡的歌，在咖啡大师公开赛的时候，我现场自弹自唱了这首歌，然后就在网上流传开了。

C： 你自己的性格怎样？你认为什么样的人适合到星巴克工作？

公司文化范文第3篇

一、本月学习了哪些公司文化理念内容：

明喆基础知识内容项目管理三部曲、人管人、制度管人、文化管人、明喆用人的四个必要条件等相关文化理念

二、所学公司文化理念内容在实际工作中是怎么学以致用的：

有人说：“培训是一种福利”。的确，学习是紧张而忙碌的，但又是充实而快乐的，我就享受了“学习”这种福利。通过品质要求项目管理人员组织开展明喆文化手册的学习，让我既有观念上的洗礼，也有理论上的提高，既有知识上的积淀，也有业务水平上的提高。通过此次学习确实是受益非浅,使我对工作、学习、生活有了新的认识和理解。通过培训我们明白了人管人、制度管人和文化管人的一个差距及效果，而经理会根据我们项目的具体运营情况巧妙地讲出了在实际工作过程当中的注意事项，还提到了工作中遇到的困难问题，并对我们在服务方面做了进一步强调，让我们继续对服务方面进行学习。

公司文化范文第4篇

中国是社会主义国家，建国初期所有的公司都是国有的，所以衣食住行全部由国家承担，不必考虑“公私”的分别。进入市场经济时代后，部分“私有财产”又得到承认。对于这种复杂的局面，最为困惑的大概要算在外资企业工作的中国人。

初进外企的中国人，可能会对“公司公共财产禁止随意私用或占为己有”、“工作时间内如需处理私人事情，须得到上司许可”、“工作机密不得向其他公司职员泄露”等等规定感到不适应。这些正是外企应对中国式“公私困境”不得不采取的办法。

在上海建立分公司的时候，最令我不知所措的就是一些中国人的“公私不分”。私事占用公司电话和电脑的比比皆是；更让人难以忍受的是，利用公事外出时间会见朋友，然后还若无其事地晚归，并肆无忌惮地在与友人聊天时谈起公司客户的情况。最不能原谅的是，有辞职职员不肯交还公司统一配发的手机——“这里面有很多我朋友的电话号码，没有它，我接下来怎么办？”

我自己还遇到过这样一件事。一位朋友从虹桥机场给我打电话：“机场等出租车的队伍太长了，能不能让你公司的车过来接一下我？”

我说：“这有些不妥吧，公司的车是公用的，不能给你用啊。”

“你不是老板吗，而且我们是朋友啊！”他满不在乎地说。

这位朋友以前也曾问过我：“我需要一些资料，能不能让你的秘书有空时帮我翻译一下？”

在他的概念里，我的公司配车和秘书都是能够随意使唤、归我私有的。

记得曾经有一个关于“公司”概念的有趣调查。题目是：“公司归谁所有？”调查对象是中日美三国的商务人士。美国人的回答是：“公司归股东所有。”日本人的回答是：“归公司工作人员所有。”而中国的绝大多数企业老板则表示“归我所有”—— 那些在组织或团体中拥有权力的人，就“拥有”了企业。

从更大的方面来说，这或许是因为中国人缺乏“公共空间”的概念。日本人会每天把自己家门前的道路打扫干净，而一些中国人，即使是自家公寓楼里的厕所和楼梯等公共空间也置之不理、任之脏乱不堪。对于“既不是自己的东西也不是国家或权力拥有者的东西”，他们缺乏制定规则、进行共同管理的社会经验。

公司文化范文第5篇

一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。

二、平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。

三、由于自己专业水平的局限，上半年对润浦的企业文化宣传工作还有很多未做到位，没有达到集团公司以及本公司既定的宣传 效果。

四、对日常劳动纪律要求不是太严格，例如偶尔会发生不穿工作就上班。

五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。

对以上几点自身所存在的问题，已切实地影响到自己的本职工作，作为一名的公司秘书，我感到十分内疚。但过去的都已成为过去，学习先进找差距，总结不足求上进，为此，我将认真总结，实实在在分析原因，找出存在的问题，从中吸取经验和教训，并在以后的工作中不断改进，以下为下年我决心做好的几个方面：

一、 遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。

二、 充分发挥个人的专业特长，做一名合格的秘书。当好公司领导的助手，充分发挥自己所学。

三、搞好企业文化宣传工作，使润浦的企业文化更深入基层、深入人心，更能体现出企业的特色。

四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。