初出茅庐

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初出茅庐范文第1篇

秦国为了联合燕国攻打赵国,国相吕不韦欲派张唐出使燕国 张唐面有难色,他说:“我曾经为秦昭王讨伐过赵国,赵国人非常恨我,说‘谁抓到张唐就赏他百里之地’ 而去燕国必须经过赵国,我不敢去啊 ”吕不韦听了很不高兴,但也不好勉强

甘罗是秦前丞相甘茂的孙子,这一年十二岁 他知道这件事后,就对吕不韦说:“我能让他去 ”吕见他还是个孩子,呵斥道:“一边玩去!我亲自请他他都不去,你怎么能请得动他?!”甘罗说:“项橐七岁就可以做孔子的老师,我现在已经十二岁了 您权且试我一试,又何必急于呵斥我呢?”吕不韦觉得也有道理,反正死马当活马医,让他试试也无妨,就答应了

甘罗就见了张唐,问他:“张大人,您觉得您的功劳与武安君白起相比哪一个更大?”张唐说:“武安君南面挫败强大的楚国,北面威吓燕国和赵国,功勋卓著,我怎么能跟他相比呢?”甘罗又问:“那应侯范雎跟文信侯吕不韦相比哪一个在秦国的权利更大?”张唐说:“应侯无法与文信侯相比 ”“您真的这样认为吗?”“是 ”甘罗又说:“当年应侯想攻打赵国,武安君不同意带兵,结果刚离开咸阳七里地就被剌死于杜邮 现在文信侯亲自请您出使燕国,而您却找借口不去,我不知道您将来会死在哪里 ”张唐听后,吓出一身冷汗,赶忙道:“麻烦你对国相说,我愿意去 ”

初出茅庐范文第2篇

出处：东汉末年，刘备三顾茅庐请出诸葛亮并拜为军师。而关羽、张飞对他不以为然。没过多久，曹操派大将夏侯惇领十万大军攻打新野，刘备找诸葛亮商议，诸葛亮说："怕众将不听我令，愿借主公印剑一用。"刘备忙将印剑交给诸葛亮。诸葛亮开始集众点将。

命关羽带一千人马埋伏在豫山，放过敌人先头部队，看到起火，迅速出击。张飞带一千人马埋伏在山谷里，待起火后，杀向博望城。关平、刘封带五百人马，在博望坡后面分两路等候，敌军一到，立刻放火。又把赵云从樊城调来当先锋，只许败不许胜。刘备带一千人马作后援。

关羽忍不住问："我们都去打仗，先生干什么？"诸葛亮说："我在城中坐等。"张飞大笑说："我们都去拼命，先生你好逍遥！"诸葛亮说："印剑在此，违令者斩！"关羽、张飞无话，冷笑着走了。在战斗中，各将按诸葛亮吩咐行事，直杀得曹兵丢盔弃甲。诸葛亮初次用兵，神机妙算，大获全胜。关羽、张飞等佩服的五体投地。

（来源：文章屋网 ）

初出茅庐范文第3篇

颅脑损伤是由暴力(如车祸、钝器、锐器、枪伤等)作用于头部所造成的一种严重创伤,损伤轻时仅出现头皮血肿、开裂伤;重时可出现颅骨骨折、颅内血肿、脑挫裂伤。重度颅脑损伤的死亡率可高达50%～60%。

颅脑损伤有三个死亡高峰,第一个死亡高峰发生在伤后1小时内的现场,占50%;第二个死亡高峰发生在伤后1～2小时内,占30%;第三个死亡高峰在住院后30天内(1～4周),占20%。

一旦发生颅脑损伤,患者家人或救助者首先要拨打120 急救电话,同时应记录患者受伤的时间、位置和姿势,并观察患者全身的活动情况,神志清醒的患者可自己叙述病情。

对伴随颈、腰部疼痛的患者要特别注意平卧,搬运时保证头颅、颈部和躯体处于水平位置,以免造成脊髓损伤,有条件时要给患者戴上颈托。对于昏迷的患者一定要予以平卧,且将其头部后仰、偏向一侧,及时清理患者口腔的分泌物,防止误吸造成呼吸道堵塞,同时给予吸氧。如有血性液体从耳、鼻中流出,严禁用水冲洗,严禁用棉花堵塞耳、鼻。对于头皮裂伤的患者要做简单的止血包扎,同时测量患者血压、脉搏,观察伤者瞳孔是否等大,为医生进一步治疗提供依据。

初出茅庐范文第4篇

在此大背景下，我国的国际贸易企业面临着发展与转型的巨大挑战与机遇。一方面，外资贸易公司大规模地进入中国，并直接侵蚀境内贸易公司的市场份额，尤其是跨国公司全球采购网络向中国境内延伸，通过全球采购将国际贸易变为公司内部运营的组成部分，国际贸易的跨国公司“内部化”现象有愈演愈烈的趋势。另一方面，中国未来数年经济结构调整、世界经济格局在后金融危机后进入大调整以及新兴市场的蓬勃发展都给我国外贸企业带来前所未有的历史性机遇。如何适应竞争环境变化，重新寻找价值定位，确立新的赢利模式，加快自身经营模式与运作模式转型已经成为贸易企业在新一轮经济发展中的首要任务。供应链与价值链管理思想的意义与作用在当今企业运作中得到了充分的印证并取得了良好效果，本文试图探讨我国贸易企业如何引入其核心理念并因地制宜地制定“双链”整合的实施方法，给转型中的贸易企业一些启示。

一、外贸企业价值链与供应链整合的战略意义

价值链和供应链具有不同的产生背景、定义和发展历史。两者之间的主要区别有两点：一是价值链是从“供应商的供应商”到“顾客的顾客”的扩展，即价值链是由真正的顾客需求拉动的，是制造一个产品从开始到结束的整个过程的增值步骤；二是供应链是企业价值系统的子系统，在这个子系统中，生产商和供应商通过网络不断地交流关于原材料需求、生产、计划和库存信息。价值链和供应链涉及的活动范围相同，但价值链集中在价值的创造，供应链注重产品的供应。因此，供应链思想是面向效率，即降低成本和提高生产率；价值链思想是面向效益，当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。事实上，两者之间尽管有所区别，但也有诸多重合和交汇点：一是价值链和供应链都客观存在于任何一个行业和企业中，并有不同的表现形式。两条链都有资金流、物流、信息流、工艺流，都是依托于价值增值的过程，客观研究对象是相同的，只是各自关注的重点不同；二是价值链研究中把库存问题与各价值活动的成本相联系，把成本优势作为重要方面之一，所以价值链分析与优化不能离开库存问题。供应链的发展也逐渐强调上述联系的重要性。

传统贸易企业想维持自身的竞争优势或成功转型实现可持续发展，需要重新思考自己在供应链中的定位以及在现有位置上如何优化自身价值链，降低成本，提高服务水平。关键是企业需要认清未来发展趋势和自身核心专长，确定战略目标和实施路径。

供应链决定了企业价值链之间的纵向联系。在一条供应链中，每个企业都承担着自己的职责并具有相应的价值链。为实现提高供应链竞争力，必须要加强对价值链的整合。贸易企业供应链和价值链优化的价值主要在于能够给贸易企业及其业务关联方带来协同效应。价值链和供应链同处于企业的价值系统中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。

供应链管理与价值链管理的协同是现代企业管理的灵魂，也是其战略意图所在。完整的价值链系统由内部价值链和供应链两部分组成，而贸易企业与多个联盟合作伙伴（包括企业的竞争对手）的多个价值链系统构成了价值系统中的价值网，它们同处于同一价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到整合，见下图：

价值系统是一个动态的结构，其中的价值链和供应链不断进行优化和再整合，以期创造出更多的竞争优势。虽然贸易企业日益认识到价值链内部和外部联系的重要性，但对这些联系的利用经常要求跨越传统的组织界限，供应商或销售渠道的独立所有权和敌对关系历史都可能妨碍利用纵向联系所要求的协调或综合优化。因此，对价值链和供应链的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务。

信息技术的发展为此创造了可能性，现代IT网络技术降低了业务单元间和企业间协调活动的费用。对贸易企业来说，信息技术的影响普遍地存在于价值链的每个点上，除了对各价值活动造成直接的影响外，也会影响各价值活动之间及上下游客户价值链之间联结的关系。因此，贸易企业战略性应用信息技术所获得的竞争优势可以包含三个层次：

① 以信息技术渗透个别的价值活动；

②以信息技术贯穿价值链；

③以信息技术通过供应链联结整个价值系统。

为了增强竞争优势，越来越多的企业采用动态联盟的形式。据统计，美国大企业平均服务外包费用为其销售总额的54%，贸易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被视作一家供应链管理型的贸易公司，它将所有的生产制造工作全部转包出去，自己只从事产品的设计和销售工作。这样，部分原来属于制造企业内部的价值活动与贸易企业的价值活动有机结合了起来，相应地，这部分价值链就转变为供应链的一部分，被贸易商的供应链所整合。

随着企业间信息共享的深化及合作关系的相对稳定，一些贸易企业开始尝试虚拟企业这一新的形式，例如著名的利丰公司，其供应链系统由若干个签订合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至两个，只专注于自己最有竞争力的核心业务。利丰公司是这个虚拟企业（或组织）的灵魂，它通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。在利丰公司构建的虚拟价值系统中，成员企业在供应链上的节点进行业务无缝衔接，信息的共享模糊了企业的边界，企业之间更像是部门之间的关系，各个企业的价值链更紧密地联结起来，组成了整个虚拟企业的价值链，这条虚拟的价值链在实际上整合了成员企业之间的供应链。

二、贸易企业价值链与供应链进行有机整合的实施路径

1、发挥自身要素禀赋优势，建立基于价值链优化的供应链战略联盟

随着生产方式的变革， 企业间的联盟战略将可能成为影响市场结构的重要力量。战略联盟作为独特的资源配置渠道， 能够兼顾不同国家、地区、社会团体直至个人的差异， 为企业利用外部资源并实现内部资源的共享提供有利的空间。大部分贸易企业由于路径依赖原因， 在国内销售渠道方面没有优势，无法进一步扩大进口业务， 而国内大型超市、百货商店、连锁店恰恰可以与贸易企业形成优势互补—前者国内销售网络丰富而缺乏海外销售渠道， 双方形成战略联盟， 将会产生双赢效果。贸易企业实施联盟战略应走价值链型联盟的道路， 即通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链， 形成联盟，其目的是充分发挥链上各成员企业的核心竞争力， 缩短交货时间， 提高货源质量， 降低采购成本， 创造竞争的整体优势。

2、利用全球化契机，与跨国公司的价值链与供应链进行优势嫁接

贸易企业可通过与跨国公司紧密合作，为跨国公司嫁接其在中国的价值链拓展部分，在其控制环节之外的延伸部分做大做强。具体来讲，贸易企业可以实现嫁接的环节包括生产环节的原材料、半成品、零部件、组装件；销售环节的地区经销网络、服务网络、关系网络，研发环节的下游技术开发、客户化应用和产品测试，物流环节的中国部分。总体而言，价值链嫁接可以概括为嵌入跨国公司的价值链，成为有机的组成部分，在价值链层面形成互补而非竞争。通过和跨国公司的合作而成为其全球价值链中国布局中不可或缺的重要一环，从而发挥贸易企业的比较优势，将这些关键环节做大作强，形成独特的竞争优势。

3、利用价值链和供应链的联动，逐步进行网络扩张

贸易企业的网络扩张可以在两个维度展开：一是纵向延伸嫁接的范围；二是在嫁接的基础上实现跨国拓展，建立自己的生产网络、营销网络和研发网络。

纵向延伸指的是进入价值链的不同环节，扩大合作的价值链范围。比如，在生产环节，由零部件供应商成为组装件厂商，进而成为产品OEM厂商。在销售环节，由销售进入服务，实现销售服务一体化网络。通过参与核心技术的开发、关键技术的分包，贸易企业亦可以进入研发的深层环节，或由销售进入生产，由生产进入研发。纵向延伸的一个战略意义在于贸易企业有机会在各个价值链环节构筑自身核心能力。这是一个企业进行规模扩张的主要动力源，也是企业获取持久性优势，抵御风险的普通举措。适当的运用合纵连横的多方博弈策略来创造这样的战略机遇，是实现纵向延伸的关键。

横向拓展相对来说较为容易实现。通过遍布全球的跨国公司的企业网络，贸易企业可以熟悉不同的国家市场、风俗、习惯等等，跨国经营有利于国内经营的方方面面，亦可以在一种被动式地成为某个跨国公司的全球供应商的同时构筑自己的全球客户和供应商网络。通过纵向和横向扩张，贸易企业可以建立遍布全球的生产网络、营销网络、研发网络和资源网络，并对拥有比较优势的地区进行适度的直接投资。

中国国内市场是价值链外向扩张的根据地，中国拥有未来最具发展前景的统一的大市场，本地扩张是价值链外向扩张的根本。事实上，国际上几乎所有的跨国公司都会进入中国市场。从竞争的角度来看，中国市场的争夺完全是全球市场争夺的模拟，是全球化之前绝佳的实战演习，中国市场的广阔性使中国贸易企业拥有其他发展中国家企业不具备的、独特的先行优势。因此，本地贸易企业做强做大是全球化的必经阶段。

4、打造强有力的本部管控能力，构建全球范围内的价值网络体系

初出茅庐范文第5篇

前些天，笔者在服务陕西一家大中型白酒企业时候走访一位陈姓经销商，当她清楚我们的来意后，脸色变得很是难看。“我怕了你们的某某经理，搞不过你们”，“做XX酒不挣钱，我算个帐给你听听：给我们的价格是XX，我们送货价就是XX，还有业务员提成，终端进店费、请客等，再加上现在油费这么高，做你们的酒根本就不赚钱”。

一句话，现在做酒，不管是白酒还是啤酒，利润较90年代中期大大减少，酒类行业已经进入实质意义上的低毛利时代。而作为“惟利是图”的商家来说，也难怪乎“脸难看”、“话难听”。其实，低毛利时代早已不是新鲜的名词，早在2000年之后，传统意义上的低毛利时代已经到来。但是笔者认为：中国典型的二元经济格局造成了中国的经销商团体不会消失，而是会发生转型，在未来商业流通格局中某一高利润的环节担当重要角色。

【两个原因】

上、下游利益不对等的博弈关系。经销商是一个桥梁。她向上连接了厂家，成为厂家产品到达消费者手中的中介。向下又成为终端消费者的代言人。低毛利时代的到来从背后看凸现的其实是经销商上、下游关系发生的博弈关系。

中国白酒行业经历了几个时期：80年代的产品为王的时期；90年代初广告为王的时期；95年后通路为王的时期；2000年左右终端为王的时期；2005年后系统竞争时期。换句话说，通路为王时期的到来宣告了中国白酒从求大于供时期转向供求平衡时期。这就迫使厂家放下“架子”，以“经销商”为导向，厂家为了能够获得通路经销商的支持，满足经销商的各种需求与欲望。但是到了2000年左右，白酒企业发生了急剧变化。供过于求现象凸现，竞争层级不断加剧，厂家发现，仅仅依靠经销商的力量已经不能将产品有效的推销给消费者，很多经销商也变得越来越不“听话”，嘴里说战略合作，背地里却出尔反尔。于是乎，厂家将营销触角直接下延，伸到终端，掌控终端。将更多的经销商利润压缩，直接给予终端。终端为王的营销时代到来。

下游关系：传统经销商和其下游网络及终端是松散式的组合体。其价值链很容易受到现实利益的冲击。中国的经销商很多是从以前拉板车起家，和其下游建立的关系完全是简单的交易关系。哪家缺货，一个电话，经销商就会开着车给其送货。从某种意义上可以说是比较松散的利益关系。随着白酒行业竞争的加剧，经销商发现越来越被厂家孤立的深层原因是厂家逐渐绕开自己直接运作终端。于是乎，思路清晰的经销商放下原先只是哪家要货就送点的松散式合作关系。加大对自己下游客户终端的客情关系，试图以对下游网络与终端的控制反过来要挟上游厂家。买店、增加业务员、增加客情关系等等，营销费用急剧上升，经销商利润随之下降。

另一方面，经销商之间的恶性竞争加剧了微利时代的到来。经销商为了完成厂家的销量指标，获得高额的返点提成，区域间互相窜货，低价倾销现象随之出现。这一现象的发生，对大经销商来说，相对来说可以承受，但是对中小经销商来说，无外乎是致命打击，价格越窜越低，利润越来越微薄。

来自上、下游的双层夹击，经销商处于尴尬的境地，利润越来越少，工作越来越多，还会受到来自上游厂家“惟利是图”的指责和下游网络、终端“不合理”的要求。正如，很多经销商所说，现在生意越来越难做，做什么酒都不挣钱。钱都给厂家和终端挣去了。但是，通过我们对目前整个中国商业流通现状的分析，经销商要想改变目前微利状况，不是没有思路的。低毛利时代经销商的三个出路。

【三个出路】

第一种模式：“厂商”深度合作模式。

这种模式适合对于那些在某一区域具有一定的市场网络和实力的经销商。在低毛利时代到来之际，选择那些和自身定位比较接近或者吻合的厂家进行深度战略合作。通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的酒类厂家实行联合。向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为经销商成长的一条重要途径。因为这种方式酒类厂家也是欢迎的。他能够有效地启动和维护某一市场。譬如，陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。而对那些中小经销商来说，这种模式将不会发生作用，因为你和厂家谈判的砝码不够。

对于区域中小经销商来说，“商商”深度合作模式将是解决低毛利问题有效方法。未来经销商要想真正意义上立足商业流通市场，就必须从根本上改变目前松散式的合作关系，必须能够真正形成和下游终端，乃至经销商之间的深度合作问题。组建经销商联盟是未来商业流通的一个必然趋势。因为，低毛利的直接原因是通路环节之间恶性竞争的结果。因此，只有规范经销商之间不规范的竞争，才能真正解决经销商的微利状况，才能从根本上解决经销商生存的长远问题。2005金销奖获得者――浙江商源食品饮料公司就是典型代表。