初出茅庐

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初出茅庐范文第1篇

秦国为了联合燕国攻打赵国,国相吕不韦欲派张唐出使燕国 张唐面有难色,他说:“我曾经为秦昭王讨伐过赵国,赵国人非常恨我,说‘谁抓到张唐就赏他百里之地’ 而去燕国必须经过赵国,我不敢去啊 ”吕不韦听了很不高兴,但也不好勉强

甘罗是秦前丞相甘茂的孙子,这一年十二岁 他知道这件事后,就对吕不韦说:“我能让他去 ”吕见他还是个孩子,呵斥道:“一边玩去!我亲自请他他都不去,你怎么能请得动他?!”甘罗说:“项橐七岁就可以做孔子的老师,我现在已经十二岁了 您权且试我一试,又何必急于呵斥我呢?”吕不韦觉得也有道理,反正死马当活马医,让他试试也无妨,就答应了

甘罗就见了张唐,问他:“张大人,您觉得您的功劳与武安君白起相比哪一个更大?”张唐说:“武安君南面挫败强大的楚国,北面威吓燕国和赵国,功勋卓著,我怎么能跟他相比呢?”甘罗又问:“那应侯范雎跟文信侯吕不韦相比哪一个在秦国的权利更大?”张唐说:“应侯无法与文信侯相比 ”“您真的这样认为吗?”“是 ”甘罗又说:“当年应侯想攻打赵国,武安君不同意带兵,结果刚离开咸阳七里地就被剌死于杜邮 现在文信侯亲自请您出使燕国,而您却找借口不去,我不知道您将来会死在哪里 ”张唐听后,吓出一身冷汗,赶忙道:“麻烦你对国相说,我愿意去 ”

初出茅庐范文第2篇

出处：东汉末年，刘备三顾茅庐请出诸葛亮并拜为军师。而关羽、张飞对他不以为然。没过多久，曹操派大将夏侯惇领十万大军攻打新野，刘备找诸葛亮商议，诸葛亮说："怕众将不听我令，愿借主公印剑一用。"刘备忙将印剑交给诸葛亮。诸葛亮开始集众点将。

命关羽带一千人马埋伏在豫山，放过敌人先头部队，看到起火，迅速出击。张飞带一千人马埋伏在山谷里，待起火后，杀向博望城。关平、刘封带五百人马，在博望坡后面分两路等候，敌军一到，立刻放火。又把赵云从樊城调来当先锋，只许败不许胜。刘备带一千人马作后援。

关羽忍不住问："我们都去打仗，先生干什么？"诸葛亮说："我在城中坐等。"张飞大笑说："我们都去拼命，先生你好逍遥！"诸葛亮说："印剑在此，违令者斩！"关羽、张飞无话，冷笑着走了。在战斗中，各将按诸葛亮吩咐行事，直杀得曹兵丢盔弃甲。诸葛亮初次用兵，神机妙算，大获全胜。关羽、张飞等佩服的五体投地。

（来源：文章屋网 ）

初出茅庐范文第3篇

颅脑损伤是由暴力(如车祸、钝器、锐器、枪伤等)作用于头部所造成的一种严重创伤,损伤轻时仅出现头皮血肿、开裂伤;重时可出现颅骨骨折、颅内血肿、脑挫裂伤。重度颅脑损伤的死亡率可高达50%～60%。

颅脑损伤有三个死亡高峰,第一个死亡高峰发生在伤后1小时内的现场,占50%;第二个死亡高峰发生在伤后1～2小时内,占30%;第三个死亡高峰在住院后30天内(1～4周),占20%。

一旦发生颅脑损伤,患者家人或救助者首先要拨打120 急救电话,同时应记录患者受伤的时间、位置和姿势,并观察患者全身的活动情况,神志清醒的患者可自己叙述病情。

对伴随颈、腰部疼痛的患者要特别注意平卧,搬运时保证头颅、颈部和躯体处于水平位置,以免造成脊髓损伤,有条件时要给患者戴上颈托。对于昏迷的患者一定要予以平卧,且将其头部后仰、偏向一侧,及时清理患者口腔的分泌物,防止误吸造成呼吸道堵塞,同时给予吸氧。如有血性液体从耳、鼻中流出,严禁用水冲洗,严禁用棉花堵塞耳、鼻。对于头皮裂伤的患者要做简单的止血包扎,同时测量患者血压、脉搏,观察伤者瞳孔是否等大,为医生进一步治疗提供依据。

初出茅庐范文第4篇

在此大背景下，我国的国际贸易企业面临着发展与转型的巨大挑战与机遇。一方面，外资贸易公司大规模地进入中国，并直接侵蚀境内贸易公司的市场份额，尤其是跨国公司全球采购网络向中国境内延伸，通过全球采购将国际贸易变为公司内部运营的组成部分，国际贸易的跨国公司“内部化”现象有愈演愈烈的趋势。另一方面，中国未来数年经济结构调整、世界经济格局在后金融危机后进入大调整以及新兴市场的蓬勃发展都给我国外贸企业带来前所未有的历史性机遇。如何适应竞争环境变化，重新寻找价值定位，确立新的赢利模式，加快自身经营模式与运作模式转型已经成为贸易企业在新一轮经济发展中的首要任务。供应链与价值链管理思想的意义与作用在当今企业运作中得到了充分的印证并取得了良好效果，本文试图探讨我国贸易企业如何引入其核心理念并因地制宜地制定“双链”整合的实施方法，给转型中的贸易企业一些启示。

一、外贸企业价值链与供应链整合的战略意义

价值链和供应链具有不同的产生背景、定义和发展历史。两者之间的主要区别有两点：一是价值链是从“供应商的供应商”到“顾客的顾客”的扩展，即价值链是由真正的顾客需求拉动的，是制造一个产品从开始到结束的整个过程的增值步骤；二是供应链是企业价值系统的子系统，在这个子系统中，生产商和供应商通过网络不断地交流关于原材料需求、生产、计划和库存信息。价值链和供应链涉及的活动范围相同，但价值链集中在价值的创造，供应链注重产品的供应。因此，供应链思想是面向效率，即降低成本和提高生产率；价值链思想是面向效益，当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。事实上，两者之间尽管有所区别，但也有诸多重合和交汇点：一是价值链和供应链都客观存在于任何一个行业和企业中，并有不同的表现形式。两条链都有资金流、物流、信息流、工艺流，都是依托于价值增值的过程，客观研究对象是相同的，只是各自关注的重点不同；二是价值链研究中把库存问题与各价值活动的成本相联系，把成本优势作为重要方面之一，所以价值链分析与优化不能离开库存问题。供应链的发展也逐渐强调上述联系的重要性。

传统贸易企业想维持自身的竞争优势或成功转型实现可持续发展，需要重新思考自己在供应链中的定位以及在现有位置上如何优化自身价值链，降低成本，提高服务水平。关键是企业需要认清未来发展趋势和自身核心专长，确定战略目标和实施路径。

供应链决定了企业价值链之间的纵向联系。在一条供应链中，每个企业都承担着自己的职责并具有相应的价值链。为实现提高供应链竞争力，必须要加强对价值链的整合。贸易企业供应链和价值链优化的价值主要在于能够给贸易企业及其业务关联方带来协同效应。价值链和供应链同处于企业的价值系统中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。

供应链管理与价值链管理的协同是现代企业管理的灵魂，也是其战略意图所在。完整的价值链系统由内部价值链和供应链两部分组成，而贸易企业与多个联盟合作伙伴（包括企业的竞争对手）的多个价值链系统构成了价值系统中的价值网，它们同处于同一价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到整合，见下图：

价值系统是一个动态的结构，其中的价值链和供应链不断进行优化和再整合，以期创造出更多的竞争优势。虽然贸易企业日益认识到价值链内部和外部联系的重要性，但对这些联系的利用经常要求跨越传统的组织界限，供应商或销售渠道的独立所有权和敌对关系历史都可能妨碍利用纵向联系所要求的协调或综合优化。因此，对价值链和供应链的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务。

信息技术的发展为此创造了可能性，现代IT网络技术降低了业务单元间和企业间协调活动的费用。对贸易企业来说，信息技术的影响普遍地存在于价值链的每个点上，除了对各价值活动造成直接的影响外，也会影响各价值活动之间及上下游客户价值链之间联结的关系。因此，贸易企业战略性应用信息技术所获得的竞争优势可以包含三个层次：

① 以信息技术渗透个别的价值活动；

②以信息技术贯穿价值链；

③以信息技术通过供应链联结整个价值系统。

为了增强竞争优势，越来越多的企业采用动态联盟的形式。据统计，美国大企业平均服务外包费用为其销售总额的54%，贸易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被视作一家供应链管理型的贸易公司，它将所有的生产制造工作全部转包出去，自己只从事产品的设计和销售工作。这样，部分原来属于制造企业内部的价值活动与贸易企业的价值活动有机结合了起来，相应地，这部分价值链就转变为供应链的一部分，被贸易商的供应链所整合。

随着企业间信息共享的深化及合作关系的相对稳定，一些贸易企业开始尝试虚拟企业这一新的形式，例如著名的利丰公司，其供应链系统由若干个签订合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至两个，只专注于自己最有竞争力的核心业务。利丰公司是这个虚拟企业（或组织）的灵魂，它通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。在利丰公司构建的虚拟价值系统中，成员企业在供应链上的节点进行业务无缝衔接，信息的共享模糊了企业的边界，企业之间更像是部门之间的关系，各个企业的价值链更紧密地联结起来，组成了整个虚拟企业的价值链，这条虚拟的价值链在实际上整合了成员企业之间的供应链。

二、贸易企业价值链与供应链进行有机整合的实施路径

1、发挥自身要素禀赋优势，建立基于价值链优化的供应链战略联盟

随着生产方式的变革， 企业间的联盟战略将可能成为影响市场结构的重要力量。战略联盟作为独特的资源配置渠道， 能够兼顾不同国家、地区、社会团体直至个人的差异， 为企业利用外部资源并实现内部资源的共享提供有利的空间。大部分贸易企业由于路径依赖原因， 在国内销售渠道方面没有优势，无法进一步扩大进口业务， 而国内大型超市、百货商店、连锁店恰恰可以与贸易企业形成优势互补—前者国内销售网络丰富而缺乏海外销售渠道， 双方形成战略联盟， 将会产生双赢效果。贸易企业实施联盟战略应走价值链型联盟的道路， 即通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链， 形成联盟，其目的是充分发挥链上各成员企业的核心竞争力， 缩短交货时间， 提高货源质量， 降低采购成本， 创造竞争的整体优势。

2、利用全球化契机，与跨国公司的价值链与供应链进行优势嫁接

贸易企业可通过与跨国公司紧密合作，为跨国公司嫁接其在中国的价值链拓展部分，在其控制环节之外的延伸部分做大做强。具体来讲，贸易企业可以实现嫁接的环节包括生产环节的原材料、半成品、零部件、组装件；销售环节的地区经销网络、服务网络、关系网络，研发环节的下游技术开发、客户化应用和产品测试，物流环节的中国部分。总体而言，价值链嫁接可以概括为嵌入跨国公司的价值链，成为有机的组成部分，在价值链层面形成互补而非竞争。通过和跨国公司的合作而成为其全球价值链中国布局中不可或缺的重要一环，从而发挥贸易企业的比较优势，将这些关键环节做大作强，形成独特的竞争优势。

3、利用价值链和供应链的联动，逐步进行网络扩张

贸易企业的网络扩张可以在两个维度展开：一是纵向延伸嫁接的范围；二是在嫁接的基础上实现跨国拓展，建立自己的生产网络、营销网络和研发网络。

纵向延伸指的是进入价值链的不同环节，扩大合作的价值链范围。比如，在生产环节，由零部件供应商成为组装件厂商，进而成为产品OEM厂商。在销售环节，由销售进入服务，实现销售服务一体化网络。通过参与核心技术的开发、关键技术的分包，贸易企业亦可以进入研发的深层环节，或由销售进入生产，由生产进入研发。纵向延伸的一个战略意义在于贸易企业有机会在各个价值链环节构筑自身核心能力。这是一个企业进行规模扩张的主要动力源，也是企业获取持久性优势，抵御风险的普通举措。适当的运用合纵连横的多方博弈策略来创造这样的战略机遇，是实现纵向延伸的关键。

横向拓展相对来说较为容易实现。通过遍布全球的跨国公司的企业网络，贸易企业可以熟悉不同的国家市场、风俗、习惯等等，跨国经营有利于国内经营的方方面面，亦可以在一种被动式地成为某个跨国公司的全球供应商的同时构筑自己的全球客户和供应商网络。通过纵向和横向扩张，贸易企业可以建立遍布全球的生产网络、营销网络、研发网络和资源网络，并对拥有比较优势的地区进行适度的直接投资。

中国国内市场是价值链外向扩张的根据地，中国拥有未来最具发展前景的统一的大市场，本地扩张是价值链外向扩张的根本。事实上，国际上几乎所有的跨国公司都会进入中国市场。从竞争的角度来看，中国市场的争夺完全是全球市场争夺的模拟，是全球化之前绝佳的实战演习，中国市场的广阔性使中国贸易企业拥有其他发展中国家企业不具备的、独特的先行优势。因此，本地贸易企业做强做大是全球化的必经阶段。

4、打造强有力的本部管控能力，构建全球范围内的价值网络体系

初出茅庐范文第5篇

与以往的国有企业改革举措相比，这次国有中央企业董事会试点工作进行得似乎格外谨慎。从2004年6月正式提出开始，已经三年了，但是到目前为止，一共只正式推出了19家。这项工作的难点在哪？进一步的发展方向在哪？

前景是光明的，进展是缓慢的，困难是重重的

董事会是现代公司制企业在法律上必设的机关，这一点已经得到了比较广泛的认识，国有中央企业进行董事会试点工作，本身就是对这一点的一个肯定。但是对于董事会是否在实际上应该成为国有企业的核心机构，以及如何能够真正发挥作用，则存在着认识上的差异和认识不到位的情况。这也许是国有企业董事会建设工作进展缓慢的一个重要原因。形式上建立起来董事会并不难，完全可以在一夜之间完成。但是，如果这些董事会不能在实际运作中真正到位，真正发挥作用，结果会适得其反，导致人们对“董事会”制度本身失去信心。

实际上，在国有企业董事会建设的问题上，我们已经反复过一次了。1994年开始百户现代企业制度试点的时候，试点企业就根据《公司法》建立了国有独资公司的董事会。但是由于这种完全由内部人构成的董事会，基本是流于形式，没有发挥什么实际作用，很多都被取消了。这次的董事会试点，着重增加外部董事，19家中有14家的外部董事达到或超过了董事会成员的半数，是与上次很明显的一个不同。国资委共向19家试点企业选派了66名外部董事。要搜寻合格的外部董事，可能也是这次董事会试点工作进展不快的一个重要原因。

在外部董事的来源上，眼界应该更放开一些，搜索面应该更广一些

外部董事，既是这次董事会试点工作推进中的一个“亮点”或者说是“卖点”，也同时是一个“难点”。很多人说，我们缺乏合格的外部董事人才、没有一个成熟的外部董事市场，因此无法建立起主要由外部董事组成的有效的董事会。其实这句话等于是什么都没说。“成熟的外部董事市场”和“有效的主要由外部董事构成的董事会”之间，不过是一个鸡和蛋的关系。你不建立外部人员为主、并让其发挥实际作用的董事会，自然也就没有“合格的外部董事人才”，更谈不上“成熟的外部董事市场”了。

在外部董事的来源问题上，国资委完全可以把手脚更放开一些，无须局限于目前这种“央企退休老总为主和跨国公司经理、专家学者为辅”的思路上。国内一些著名的股份制企业、上市公司老总和民营企业家都应该成为候选对象。像张瑞敏、柳传志和任正飞等等，行政级别可能不够高、达不到一些央企老总的部级和副部级，但是就企业管理才能来说，应该是足够做几个央企董事的了。

董事会要真正发挥作用，仅仅有所谓“外部董事”是远远不够的

仅仅增加了所谓的“外部董事”，是否就会使这次试点所建立起来的董事会，与以前由内部人构成的董事会有什么本质上的不同，发挥出实质性的作用？答案是否定的。董事会发挥作用的核心和动力基础来自法律上对董事义务的规定。

法律创建了公司这个“法人”，让其股东享有有限责任之后，为了控制股东对有限责任的滥用，而平行引进了“董事”――实际管理公司之人、无论其名义上是否是董事――的概念。这样，就可以追究到自然人作为公司行为的责任承担主体。否则，法人犯罪泛滥，以公司法人之名侵害债权人和第三人的行为就难以得到有效和有力的制止。

董事会真正发挥作用的前提是全体董事作为一个整体发挥作用，执行董事和外部董事一样承担起董事的职责。董事是随公司制企业一同诞生的，已经有上百年的历史，但是外部董事、尤其是独立董事，作为一个发达国家公司股权高度分散之后，增强董事会相对于经理层的独立性而普及开来的做法，只是最近一二十年的事情。我们学习发达国家的董事会制度，不能只看他们最新发生的一些“表面现象”和“流行做法”，而忽略了其基础的和底层的，也是更为根本性的一些东西。

董事长高于其他董事一等和没有经理选聘权的董事会都不是真正的董事会

阻碍试点企业董事会真正到位的原因可能有很多，但是其中最关键、最致命是两个:制度设计上的董事长高于其他董事一等，和实际执行上的董事会不能真正掌握经理的任命和解聘权。

制度设计上国有企业董事长高于其他董事一等既源自公司法，也源自国有企业干部管理制度。从公司法上来说，国有企业既然要设立董事会，并且已经由国资部门任命全体董事了，为什么就不能进一步“信任”董事，跟普通股份有限公司一样，由董事们过半数推选董事长？反过来说，既然连他们作为一个整体如何运做，由谁来做“主席”组织和召集会议都不能给予“信任”，还何谈国有企业的董事和国有企业的股东――国资委之间能形成一种“信任托管”关系，而股东与董事之间的“信任托管”关系，是公司制企业治理结构的基石。现在在这个关键问题上不能突破的一个重要原因是认识上的问题，很多人认为“董事会全体董事选举产生董事长”这在中国根本就不可能。可是，如果“全体董事选举产生董事长不可能”，那么真正的董事会也就不能诞生，更别谈发挥实质性作用了。

与董事会不能选举产生董事长――自己决定谁是自己的主席同样关键的一个问题是，实际执行中董事会不能真正有权决定经理人选。选聘和解聘经理这条不能真正落实的话，书面上授予董事会的其他各种权力如战略制定等等也就都成为了一纸空文。

约束董事会的真正力量来自于股东和市场，信息披露和公开透明是关键

在市场经济条件下，首先是产品市场的竞争约束着企业要好好干，然后是股东和资本市场监控着公司的运作。可是中国的国有企业，尤其是这些超级大哥大的央企，往往既是行业龙头，又受着很大程度上的政府保护，市场竞争的约束非常不充分。“股东约束”实际表现是国资委及其他几个政府部门的多头领导，即使改制上市了，在股权分散到一定程度之前，实际的“股东约束”结构并没有太大的本质上的变化，还是完全掌握在“有关部门”的手中。