供应链战略规划方案
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供应链战略规划方案范文第1篇
本刊记者 吴姣
物流企业除了要在加强自身建设改变粗放经营，力求多元化发展等方面下功夫之外，进行可行性规划咨询也至关重要。上海知行智融供应链科技有限公司（以下简称“智融科技”）以提升中国物流及供应链领域智能、协同为己任，通过自主开发、与国内外领先的研究机构合作，以及在软件、咨询、教育培训方面与资本的嫁接，实现了包括生产贸易企业、物流服务企业在内的多方共赢。近日，记者采访了智融科技首席顾问符振东先生，听他谈了的关于物流企业战略咨询、供应链优化和企业并购等方面的内容。
供应链优化与行业并购专家
“物流是个大产业，不同子产业有不同竞争特点和发展机遇，物流企业耍立足自身的能力和资源，匹配外部的发展趋势，找到适合自己的发展道路，必要时候要借助外脑智库。智融科技已经帮助过多家中大型物流企业成功进行转型升级，包括合同物流公司、国际物流公司和铁路物流公司。我们支持物流企业转型升级首先是在战略层面帮助企业进行正确的定位和商业模式创新，战术层面帮助物流企业有效管理变革，如并购和整合管理、运营体系优化、融资管理、信息系统优化，优秀高管引荐等。”符振东说。
符振东表示，物流供应链优化是企业降低成本和提升服务的有效手段，但在经济快速发展阶段被中国生产分销企业和物流企业忽略了，现在由于经济下滑企业开始逐渐重视。以前国内物流供应链重点主要在运营管理层面，对物流供应链优化重视不够，也缺乏专业的咨询机构和人才以及工具来优化物流供应链。物流供应链优化的价值是可以被衡量的，对于没有系统规划过的企业，物流供应链优化有巨大的价值发掘空间。由于物流供应链规划设计不等导致的失败案例很多，所以企业一定要重视并与专业的机构合作。智融科技创办了物流供应链管理研究院，并与多家国外知名协会和大学开展战略合作（如美国物流与运输协会、MIT、安特卫普大学等）。
“智融科技在物流供应链优化方面取得了阶段性的成果，包括开发出物流供应链优化的工具方法，并成功为多家优秀企业提供物流供应链优化咨询服务。智融科技物流供应链优化服务主要包括物流网络设计、园区规划、仓库布局与设备集成、运输优化、物流外包优化、库存优化、精益物流、采购优化等。集成供应链资深咨询专家和国际公认的领先优化软件，以客户收益结果为导向、协助客户落地实施、众多成功优化案例积累、收费模式多样选择、可依据优化的节省与客户分享利润而无需先期投入，是智融科技供应链优化服务的优势所在。”符振东补充道。
符振东认为，不考虑并购付款方式和行为、从行业的角度，并购包括了横向并购，纵向并购和混合并购三种。并购有很多的动因，是企业的一种战略选择，物流企业成功并购一定要在战略和财物层面实现1+1>2的效果。由于并购从战略决策到整合有不同阶段的风险，全球大约70%的中大型并购是失败的，国内外物流行业并购的失败案例也很多，所以物流企业在并购规划和实施过程中需要专业的公司协助。智融科技在物流并购方面研发出业内首个成功并购模型，结合物流行业的资深专家经验，能有效为企业规避并购和整合的风险。此外，智融科技能为出让方提供：制定推介报告、加强公司治理、寻找和选择收购方、设计交易方案、与并购方沟通并协助谈判、协助实施交易方案以保证出让方收益的服务。智融为并购方提供服务包括：协助制定经营战略和发展规划、制定并购目的和标准、搜寻目标、协助尽职调查、设计并购方式和交易结构、协助与出让方沟通和谈判、制定整合方案并协助实施等服务。
一站式系统顾问服务受追捧
智融科技针对物流企业设计了360度的专业顾问服务。区别于其他顾问公司，智融的团队有丰富的物流行业标杆企业高管经验并对物流企业和行业有深入的研究，顾问服务涵盖了物流企业战略和运营的各个方面，能实现一站式系统顾问辅导服务。
“智融科技的客户涵盖了物流领域的代表企业，例如铁龙、众品、中外运、中远、远成集团、武汉铁路、有信达、顺丰等。铁龙物流是铁路第一个上市的物流公司，是中国铁路特种箱领域的领导者。为实现转型升级和有效切入冷链领域，智融科技与铁龙物流达成战略合作，为铁龙提供依托冷链特种箱和物流园区食品冷链的战略定位规划、商业模式规划、园区布局规划、冷链物流运营规划等系统顾问服务。众品集团是国内领先的肉类屠宰和加工企业，为实现公司的两业联动以及再打造一个中国领先的冷链供应链服务企业，智融帮助客户制定供应链服务企业的战略规划和运营体系。此外，智融科技也为多家中大型物流企业提供过并购和整合服务、融资服务、人才培养服务。”符振东说道。
供应链战略规划方案范文第2篇
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一、引言
传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。
本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。
基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。
(一）供应商的选择与评价
Curkovic和Handfield(1996)较早分析了IS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，IS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。
(二〉供应商行为对质量与绩效的影响
随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。
总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。
(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
(二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深人剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
供应链战略规划方案范文第3篇
在全面人才战的背景下，吸引、留住人才，成为企业面临的重大挑战，由此产生的人力资源管理成为企业近年来高度关注的企业发展战略之一。
与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。
近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。
人力资源管理进入转型时代
跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。
据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。
整合人才、战略与执行
据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。
核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。
组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。
高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。
TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。
人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。
新一代特色为中西合璧
供应链战略规划方案范文第4篇
【关键词】汽企电子商务供应链管理系统
1前言
自20世纪90年代中后期以来，互联网的发展逐渐渗透入企业管理领域，并带来了企业管理的信息化和网络化。尤其是企业电子商务的Business－to－Business(B2B)模型，不仅仅改变了企业的交易模式，也影响了企业与企业间的合作模式。互联网的发展同样也影响了供应链管理。作为一种最重要的企业管理，供应链管理指的是对从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程进行计划、组织与控制。这些流程将关系到从供应商到顾客的所有企业。然而，随着互联网的发展，传统的供应链管理已经无法适应电子商务环境下的市场需求。因此，随之出现了一种新的供应链管理模型，即电子供应链管理模型［1］，它包括顾客资源管理，供应资源管理以及基于互联网的电子商务。电子供应链管理模型已经广泛应用于船舶工业，百货业，IT工业，汽车制造业等行业［2］。尤其值得注意的是汽车制造业。随着我国经济的快速发展，我国汽车市场一直呈快速增长态势，产销量自2009年以来已连续3年位居全球第一，成为世界第一汽车产销大国，远超美国和日本。其中，汽车供应链是各行业中最复杂的供应链系统之一，从零部件供应到整车交付，总共包括了运输、储存、加工、整车制造、车辆配送和备件供应等流程，这些流程层次繁多、结构复杂，并且在整个供应链中为一个整车厂配套的供应商通常会多达上百家［3］。随着互联网的发展，汽车供应链管理也逐渐向信息化进行转变。然而，国内汽车制造企业的供应链管理电子化过程中遇到了一些困难。首先，多个部门和不同经销商之间的计划制定和执行系统是相互独立的，这导致了供应链管理系统无法实现信息共享，纵向、横向之间的通信受阻，并因此形成了信息孤岛和信息资源垃圾。其次，多个部门和不同经销商各自使用自己的管理软件，并且这些管理软件之间没有统一的接口，互不兼容，这就使得无法通过系统进行信息的自动共享、搜集和分派。第三，不同部门和不同经销商的管理软件尽管目前已经连接了互联网，但这些系统的互不兼容致使各自的数据需要先经过格式处理才能导入其他系统中，以至于无法提供完全的、精确的和实时的数据。在本文，我们探讨了能够通过信息搜集、共享和优化来提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供应链管理成本的电子商务供应链管理系统。该研究对国内汽车制造企业的供应链管理系统电子化进程具有重要的参考价值。
2基于互联网的电子商务供应链管理系统
电子商务供应链管理系统通过互联网链接到全世界，形成了巨大的价值链。电子供应链管理信息平台不仅仅服务于汽车制造企业的核心，而且为相关企业提供了完全的供应链信息服务。这一方面可以解决供应和销售中出现的信息不顺畅的问题，另一方面还能够将消费者关系管理，供应商关系管理，分布资源计划和电子商务统筹为一个完整的电子商务供应链管理系统［4］。信息共享是电子商务供应链管理系统的关键。作为上游和下游工厂的信息交换平台，电子商务供应链管理系统需要IT系统提供精确的数据并形成真正的信息共享，资源共享甚至信息交换。在确保商业机密的先决条件下，数据流会交互式流动而不是单向流动［5］。特别是，这些上下游工厂可以获得更多的有效信息，节约了人力资源，简化了大量的手工作业和重复性工作。传统的供应链管理系统是根据核心制造工厂的需求来开展工作的，他并没有从上下游厂商中搜集相关的供应链管理数据。但对于供应商或销售商而言，他们同时为不同的制造商提品或服务，因此他们只能人工处理相关数据，而这是及其耗时耗力的。但对于基于电子商务的供应链管理系统而言，因为该系统是基于统一的IT系统工作的，因此数据格式和操作界面是统一的，供应商或销售商对于数据的处理也因此变得简单［6］。
3服务于经销商的电子商务供应链管理系统解决方案
电子商务供应链管理系统也为大型汽车制造商和经销商之间的信息统一管理提供了解决方案。该解决方案主要研究了汽车制造商的下游企业的供应链，包括市场管理，库存管理和顾客管理，以及在汽车制造商的市场系统中的综合管理［7］。在汽车制造商的下游企业的供应链管理中，首先需要解决的是从制造商到经销商的管理问题。这包括:
(1)建立一个经销商管理系统。
作为下游经销商之间的信息交换通道，经销商管理系统能够提供统一的信息交换格式，以便为汽车制造商提供高速的信息搜集能力。经销商管理系统应该能够有效处理制造商与经销商之间的关系以及经销商彼此间的关系。
(2)建立统一的市场规划方案。
经销商与制造商通过实时协同预测汽车消费市场的长期发展趋势，制定和适时修订供应链发展的战略规划，为制造商及其下游经销商提供长期决策的依据，并增强品牌意识，有利于保持汽车制造商与供应商的战略伙伴关系。
(3)实现统一的库存管理。
通过核心库存管理，制造商能够实时掌握各个经销商的库存并统一管理和分配库存，这一方面可以确保制造商的利益，另一方面也节约了经销商的库存开销。这是一个双赢的处理。
(4)整合顾客资源。
通过汽车市场的供应链管理解决方案，消费者关系管理系统和经销商管理系统中的顾客资源得以共享。经销商因此可以知道当前的消费者和潜在的消费者数据。而制造商则可以对顾客资源进行分类管理，以便定位市场和发展、开拓新市场。此外，在汽车制造商的下游企业的供应链管理中还需要解决内部管理问题。对于汽车经销商而言，电子商务供应链管理系统使得他们可以很容易的实时掌握他们所经销品牌当前的市场形势，这可以提高工作效率，降低工作负担。因此，经销商需要一个专业的市场管理系统。而在过去，几乎没有经销商会考虑购买一个相关管理软件以便提升他们的管理水平，这主要是要么没有合适的管理软件，要么就是太贵了，以至于经销商并没有强烈的购买相关管理软件的愿望。但大型经销商仍然有相关需求，因为他们需要从制造商那里得到更多的信息。而现在，电子商务供应链管理系统可以满足他们的需求，并且可以根据他们的需求产生他们自己需要的曲线，因此大幅改善了经销商的市场管理水平。
4从订单计划到销售的集成管理系统
汽车制造商的供应链的各个环节彼此联系非常紧密，这需要产品设计研发中心、各种层面的供应商、下游经销商、地区负责人、售后服务及供应链上的相关企业的协同操作。与传统的以整车制造工厂为中心的供应链管理系统相比，集成了从制造商到经销商各种信息资源的电子商务供应链管理系统实现了信息数据的双向流动，提供了一个值得称赞的信息平台。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产将与市场很好的保持一致［8］。从订单计划环节到销售环节的集成管理是非常复杂的，其中包括了计划管理，汽车型号定位，汽车市场跟踪，仓库管理，顾客订单渠道，订单确认，装配，广告等等。在早期的进程管理中，销售和生产计划是分离的，然而实际上这两部分是不可分离的，尤其是生产将制造商与经销商紧密联系在了一起。集成管理可以很好的处理制造商与经销商之间的关系，包括制造商实时了解市场信息，经销商实施反馈顾客信息以及经销商快速获得产品信息。从订单计划环节到销售环节的集成管理使得电子商务供应链管理系统的信息集中和快速回应的优势得到最好的发挥，让进程管理变得快捷，方便。
5结论
供应链战略规划方案范文第5篇
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外,还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此,相对一般管理咨询来说,物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代,而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此,我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间,物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务,也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展,我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段:
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国,咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说,80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后,随着我国市场经济的日趋完善,市场竞争日趋激烈,国外管理咨询公司大批进入我国市场,我国的管理咨询业开始起步,开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询,开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动,如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪,随着我国经济的高速发展,科学技术不断进步,全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中,物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此,物流成为中国的一个热门行业,企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时,我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现,各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生,其中不乏比较优秀的管理咨询公司,如欧麟、扬子江。同时,一大批管理软件公司和设备公司(如招商迪辰等)由于业务发展的需要,也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说,从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性,难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前,我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业,如扬子江、欧麟、睿文等等,通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序,并结合自己企业的专业优势,形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展,这些企业已度过艰难的创业时期,在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减,对物流咨询的需求也开始了理性和成熟,物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力,很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展,许多物流咨询公司逐步走向细分阶段,在专业化方面更进一步,如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是,同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域,必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务,因此,物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作,整合各种资源,为企业提供一揽子服务的能力。
因此,我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时,也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看,从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段,同时整合多种物流资源,为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下:
(1)服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展,打造核心竞争力。从地域来看,北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划,而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场,如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
(2)服务多样化。除提供专业咨询外,几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务,除此以外,为了满足客户的需求,一些咨询公司还和战略合作伙伴一道,提供一揽子物流供应链方面服务。例如,扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系,来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高
