工程成本控制

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工程成本控制范文第1篇

关键词：施工成本, 施工成本控制

Abstract: this article from the perspective of the construction cost control, and the highway engineering construction from the stages of construction cost control in this problem.

Keywords: construction cost, construction cost control

中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：

下文从三个阶段分析项目的施工成本控制。在每个阶段中都有成本控制的重点和控制的目标，通过对不同阶段控制目标的完成，可是达到对项目整体施工成本的控制。因此各个阶段的控制目标的完成是施工成本控制的基础。

一．项目施工前期的成本控制

项目前期分为三个阶段，分别为投标、承包合同的签订和标后预算。

1.1投标文件的编制

投标文件中包含商务标和技术标两个部分。前者是根据业主方所提出的招标要求，做出相应的文件（包含公司规模、银行包涵及此前完成过的项目等）。后者是根据此项目的现场实际情况，对招标文件中的BOQ表（即工程量表）做出合理的单价。由于许多不确定因素，技术标会存在不确定和不确切性。

在编制技术标时，为避免中标后的被动局面，应对项目实际情况进行详细的勘察。通常在招标文件中的原有设计都会存在许多的不合理的工程量和漏洞，在编制投标单价前需对整个项目的工程量进行预估。找出与BOQ表中出入较大的，对此部分单价进行合理的调整，可以有效的提高项目利润。

1.2承包合同的签订

在签订承包合同前，应对施工过程中可能发生的索赔和反索赔进行预测。对于合同中的不合理条款，本着平等协商的原则，通过谈判争取到合理的条款。从而有力的限制风险和转化风险。还要在合同中加入不可预见因素，为今后的索赔建立有效的依据。

1.3标后预算的编制

标后预算是对项目施工成本的预测。它是项目成本控制的目标 ,是签订项目目标责任书的依据 。在国外的施工中，由于投标文件中所涉及到的投入设备数量等是招标文件中所规定的，以及为了尽可能的中标，原投标文件中的施工组织设计与实际施工中的有所差别。所以在做标后预算时，应根据项目的实际情况重新制定施工组织设计。

合理的制定标后预算，可以作为项目计划成本控制和绩效考核的依据。它可以有效的避免项目在运行过程中出现成本失控。标后预算可以反映出项目每月的收支情况，是今后编制月计划的有力依据，为项目追求利润最大化提供可靠地指导。

二．项目施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制是整个项目成本控制的重要环节。它包括施工组织的编制、施工预算的管理、质量成本控制、项目安全管理、账单发票及分包商的管理等方面。

2.1施工组织设计的编制

合理的施工组织安排可以有效的降低项目的成本。在国外进行公路施工，通常在施工前需要重新对项目重新做施工组织设计。因为原有投标的施工组织设计是以中标为目的，不能准确的指导现场施工工作。合理的施工组织设计需要根据设计图纸计算出项目各项工程量，根据工程量投入人员、设备及材料，安排设备进退场时间、材料的周转计划。施工组织设计中还应体现出技术先进、合理的施工方案，并合理的安排各个工作组的进度。以保证各个工作组之间，可以平面、立体交叉作业。做到各项工作不间断、不闲置，工作井然有序。好的施工组织计划是一个项目成败的关键。

2.2质量成本控制

所谓质量成本控制就是在施工过程中，降低由于质量事故造成的返工和浪费，尽可能的保证所完成工程达到合同中要求的质量。质量成本的控制应具有合理性，由于质量和成本是矛盾的，质量越高所消耗的成本越多。在施工过程中，应对质量进行密切监控，以避免由于质量过剩造成的项目总成本增加。在工程中，应根据合同中所要求的施工规范，对现场施工质量进行控制。使项目的质量即达到合同规范的要求，又可以避免不必要的成本浪费。

2.3施工预算管理

没有施工预算就进行施工是蛮干。尤其在现今国际大环境下，工程分包已经成为主要趋势。编制施工预算可以让项目部对分包工程的利润进行控制，也是施工过程中人工、设备、材料消耗的依据。项目部应对施工预算进行检查和控制，使它在项目施工中真正起到指导作用。

2.4项目安全管理

国外施工应根据不同情况制定相应的安全管理办法及施工安排。例如山区丘陵地带，应增加明显的减速标记、弯道警示标，对于安全事故多发区域还应派安全负责人重点监控。在设备施工区域，需做好明显的警示标记。在施工安排上，应尽量避免夜间施工(尤其是大型车辆的长途转运)、杜绝疲劳驾驶，在有安全隐患的地区应做好明显的标记等。

安全管理应该从员工的安全意识抓起，项目部应制定严格的奖惩制度。制定相应的安全手册下发到每个员工，使全体员工树立起安全意识。从源头消除安全隐患，避免安全事故的发生。安全管理工作做得好，可以有效的避免人员及设备的损失，减少由于安全对项目施工的干扰。反之，如出现重大的安全事故，不仅会使项目的成本提高，甚至会对整个队伍的士气及公司的声誉带来难以挽回的负面影响。

2.5项目账单发票的控制

在国外的施工过程中，由于项目大投入的资金较多，项目在运行过程中，应及时完成账单。根据合同按规定时间收回所完成的工程款，以保证资金的正常运转，避免由于资金问题导致项目停工。

2.6分包商的管理

对于分包商的管理应在分包合同的基础上，对分包工程的质量及进度进行严格的控制。在国外施工尤其在非洲地区，由于地区经济水平较低，项目所使用的分包商经常出现由于资金问题停工或材料价格较高出现偷工减料的情况。为了避免由于上述情况，导致项目工期延迟。项目部必须对分包商的施工进行严格的监控，如发现上述情况应及时对其勒令停工修正。避免不必要的成本消耗。

三．竣工验收对成本控制的意义

工程成本控制范文第2篇

关键词：安装工程；成本控制；动态管理

1 引言

工程项目的施工是企业获取经济效益的源泉，如何在激烈的投标竞争中获取较好的利润，有效的成本控制管理是关键所在。成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段，是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益保证企业再生产顺利进行的主要途径，为保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度的保证，在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。

2 传统成本管理存在的问题

传统先干活后算账的粗放性成本控制是静态的管理，不是贯穿于整个经营过程的，往往在项目完成后作决算时才得知盈亏，预算时没有进行可行性风险评估，施工过程中没有与合同价格进行对比，及时纠正偏差，经营部门算账，施工部门施工，算、干脱节是导致成本失控的重要原因。

3 安装工程成本控制更合理的措施

安装工程项目成本控制的内容主要是指在进行成本控制时，各项费用要控制在计划成本预定目标之内，及时发现、预防和纠正偏差，并调节、监督和限制施工生产所消耗的物力、人力和各项费用开支等项目成本的形成要素，从而达到施工单位生产经营效益的目的。

（1）安装工程施工前期的成本控制措施主要有：在优化的施工方案的指导下，编制具体而明细的成本计划，根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，并按照施工队、部门和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备；根据设计图纸和有关技术资料，对施工顺序、施工方法、作业组织形式、技术组织措施、机械设备选型等进行认真的分析研究，并制定出经济合理、科学先进的施工方案。

（2）安装工程施工期间的成本控制通常采取以下几种措施。

经济措施[3]。安装工程施工过程中，要实现控制工程项目成本的目的，减少费用支出，调动参建各方的工作积极性，做到成本管理的全员管理就必须采取一系列奖惩措施。上至项目经理下至每个管理人员，都可以将控制成本责任到人建立责任成本考核。例如在项目部建立一个考核小组，在每道工序完成后考核各管理人员的成本控制情况，如有节约则奖励节约成本的1%~2%，如人为造成超耗的按超耗成本的1%扣除奖金。

技术措施。安装工程施工过程中，在严格遵守相关规范和法规保证质量的前提下，要降低各项成本费用支出，缩短工期，加快施工进度。减轻劳动强度，提高工程建设质量，加大工程建设科技含量，尽可能多的采用新工艺、新技术、新方法，从而实现降低项目成本的目的。

组织措施。项目经理是项目施工的决策领导，在全面了解了各种情况后，要尽可能降低工程成本，减少开支，合理调度资金，组织好工程项目的建设。在保证工程质量和进度的前提下，贯穿整个工程建设都要采取措施控制项目成本，确保项目成本最低。人是项目成本管理工作的关键因素，由技术人员抓技术措施落实，减少机械停置时间；由劳资人员合理安排减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率和完好率；由材料人员管理材料的节约，做好材料的订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废等工作；由核算人员建立成本台账防止开支差错，超付欠收；由财务人员把关收支，做好债权债务处理。

（3）安装工程结束后的控制，“事后清算，以观后效”做好成本考核和成本分析，竣工后做好总成本结算，根据结果评价本项目管理工作的得失，写出总结经验报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

另外控制成本支出是目前安装工程成本控制的主要方法之一。在实施成本控制过程中，要严格控制成本支出，实行以收定支。控制成本支出主要包含：机械使用费的控制、材料费的控制和人工费的控制[2]。

机械使用费的控制。为了降低目标成本，减少费用支出，发挥机械设备的最佳性能，使施工机械能以良好的状态投入生产，就要做好机械设备的维修和保养，提高熟练程度和操作水平，适时对各种机械的操作人员进行培训。在满足施工要求的情况下，减少机械的搬迁和使用，尽量减少机械的数量，提高机械的运转率和利用率，减少机械的闲置时间，最大限度地发挥机械设备的性能，合理安排施工机械和作业方式，按照使用数量、单价、时间逐项控制施工中所用的机械。

材料费的控制。材料价格的合理确定，利于有效控制工程投资，安装工程中，材料费是工程直接费的重要组成部分，约占总投资的60-70%。考虑到市场的实际情况，对用量较少的部分材料，应早备料、早计划、多备料，以免误工需。根据施工进度计划要求，应给采购供应留有足够的组织供应及市场调查时间，以便将材料及时运抵现场。此外，材料供应量中要含必要的材料消耗，必须正确计算需要量，并详细列出材料分时段的需要量和总量，编制准确、完整、适时的材料用量计划，从进场材料价格和材料消耗量两方面对工程项目中材料费进行控制。

人工费的控制。施工过程中，实行多劳多得，根据任务完成情况，及时进行奖惩，以提高施工人的积极性，并制订奖惩措施。杜绝计划外结算或超计划结算，采取纠正措施，发现超支现象及时分析原因，严格控制支出，按月结算工程款，减少合同外用工，严格按合同核定劳务费进行支出，加强预控管理。施工合同签订后，尽可能减少开支，提高生产效率，避免出现窝工现象，合理调配各工种人员，减少管理人员和施工人员的数量，根据工程实际情况确定施工队伍。从而实现对人工费的有效控制。

4 安装工程成本控制的原则

安装工程成本控制的原则主要有以下几点。

（1）开源与节流相结合。施工过程中，要搞好安装工程成本控制，及时发现并纠正对成本控制的不利因素，及时对比分析成本支出和收入，采取积极措施加以控制。注意节流，有效控制成本支出，采取技术措施，提高生产效率，提高施工项目的管理水平，优化施工方案，提高项目经济效益。安装工程成本控制要开源与节流相结合。

（2）例外管理原则。在安装工程成本控制过程中，应防止例外问题的发生，并制订相应的措施来完善管理制度，采取科学的成本预测方法，对例外问题进行深入细致地进行分析和重点检查。

（3）目标风险分担的原则。采取多种措施，实行责权利相结合的原则，确保成本控制真实有效。在明确权责的同时，项目经理部应检查和完善确定的成本控制方法、措施和时间等，明确目标成本控制人员，将成本控制的要求和目标落实到各分部工程，根据工程建设情况，编制目标成本控制计划。

（4）适时原则。项目完工后，应及时实施成本核算；施工过程中，应随时控制成本；施工方案确定后，应及时进行成本估算。项目施工成本应做到适时控制，边干边算，成本控制要及时进行。此外，还有全过程成本控制和全员成本控制等原则。

5 结束语

安装工程的费用虽占总费用的比例不高，但安装工程的系统多，涉及的管理部门多，技术含量高，故安装成本较难控制。这项复杂的系统工作需要灵活运用，实际操作因地制宜，“增产节约，节流增效”是每一个建筑施工企业的共同管理目标，一定要把成本控制作为动态的过程贯穿于施工项目，寻求，总结更合理的管理措施。

参考文献：

[1] 楼明,金智慧,黄晓诚.论安装工程施工管理[J]. 四川建材,2010,36(2):241-243.

工程成本控制范文第3篇

【关键词】成本管理；成本控制 ；成本核算

一、工程成本和成本控制概述

工程成本是工程造价的重要组成部分，应由工程本身承担，工程成本的高低直接体现着企业工程价款中用于生产耗费补贴数额的大小。工程成本还是反映施工企业工作质量的一个综合指标。

从广义上说，成本控制是对工程的寿命周期费用进行控制。这里讨论的是对生产施工费用的控制就是在工程施工过程中，通过对工程成本形成的预防、监督和及时纠正发生的偏差，使施工成本费用被限制在成本计划范围内，以实现降低成本的目标。

二、建立和完善组织机构

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为工程控制总负责人，各施工组长为各分部分项工程成本控制责任人的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

三、建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽然保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了。我们要将计划成本指标和降低计划成本指标进行分解，将责任以定包或以下达任务的形式落实到企业各部门和基层组织，以实现成本的分级、分口控制责任制。

四、在工程建设中成本控制的内容

（一）成本的事前控制

工程成本的事前控制有四个主要环节：

1、进行成本预测，确定降低成本目标。

2、编制降低成本的技术组织措施计划。

3、在施工组织设计和技术组织措施计划的基础上，编制施工预算，以确定工程计划成本。

4、以计划成本作为控制企业成本目标和控制企业成本费用开支的依据。

（二） 成本计划执行过程的控制

1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

3、质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

6、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

五、施工项目成本的动态控制

施工项目成本动态控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。

（一） 落实施工项目计划成本责任体制

一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

（二） 加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，从图上不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

成本偏差有三种：

实际偏差=实际成本-承包成本

计划偏差=承包成本-计划成本

目标偏差=实际成本-计划成本

应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。

六、小结

鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：

（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管 理的每一个角落和每一个人。

（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

参考文献：

[1]王宝仁主编：《建筑经济管理》.江苏.江苏人民出版社.2007年

[2]孙兴民主编：《建筑企业管理》.北京.科学出版社.2003年

[3]中国建设监理协会主编：《建筑工程质量控制》.北京.中国建筑工业出版社.2003年

工程成本控制范文第4篇

[关键词]工程项目 成本控制 经济效益

工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。

在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。

一、工程项目成本控制的一般原则

工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。

二、工程项目成本控制的主要内容及措施

1．分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

2．确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。

人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。

机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。

3．实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。

4．进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

通过以上分析，我们可以清晰地认识到工程项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。

参考文献：

[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.

[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2004，2.

工程成本控制范文第5篇

1.1标书的编制

编写标书的原则是，在不提总体高报价的基础上，将早期能完成的工程项目适当提高价格，对需要在后期完成的工程适当的降低价格，可以有效地减轻前期资金压力，降低成本投入。

1.2合同的签定

签订合同前，对有可能发生的索赔和反索赔事件要有充分的预计，并在合同中加入限制和能够转化风险的条款。避免在合同中出现开发商逃避责任的条款，对施工过程中可能出现的不可预测因素，也应写进工程合同，以便在今后索赔时提供有力证据。

1.3工程成本的预测

工程开工前要认真评估，工程的技术方案和措施，对可能产生的经济效果要有充分的准备，并积极寻求能够降低工程成本的方法和途径，以便准确的测定出工程的目标成本。

2施工中的成本控制

2.1做好图纸会审

图纸会审时，对于存在施工难度高、技术含量大的项目，要积极提出修改意见，在确保质量前提下，降低资本投入，增加工程收益;按定额计费会亏本的子目，尽可能的用科学合理、经济适用的方案替代，用准确的技术和经济分析，争取得到开发商和设计单位的认可。

2.2优化施工组织设计

编制施工组织设计时，需要考虑到材料调度的合理性，安排好材料进退场的时间，杜绝材料积压、闲置和浪费的情况发生，设计场布图时，避免发生二次搬运和水电重复布线的情况，生产高峰时需求的临设投入，也要考虑到。

2.3确定适宜的质量成本

适宜的质量成本是指在质量符合合同或国家标准的前提下，控制成本支出，使工程既符合质量要求，又具有经济性和可操作性，对一些竣工验收中需要检查的项目则可适当增加成本投入。

2.4及时收回进度款

在施工过程中，施工单位应及早编写进度报表和施工项目结算材料，抓紧时间送开发商收回进度款，分阶段按时完成结算书编写工作，为竣工后迅速完成决算书编写提前做好准备。

2.5及时编制施工变更签证

施工中发生变更时，施工单位应以有利于提高效益的目标，编写工程变更核定单，每隔半个月送开发商签订，并归入到本月的工程款收取中。由于开发商的关系，引起的工程误工和经济损失，施工单位应进以书面形式，报送开发商予以确认，以便工程竣工时进行工期的核算。

2.6严格审核费用支出

严格审核结帐单，防止项目多余支出，杜绝项目成本的“跑冒滴漏”。

2.7加强材料成本控制

在进行材料采购时，我们要保证质量，同时又尽可能以市场的最低价格进行采购；要料进场时，我们应根据施工的进度，制定出进料计划;在现场管理中，堆放需合理，减少摊基和搬运的消耗;严格按材料使用定额的要求，对余料进行回收，尽量做到废物利用。

3竣工后的成本控制

3.1加强决算管理

施工单位应保证工程最终决算的完整和准确，并把合同中约定不严的子目，作为提高工程收益的重点。对定额中缺项的项目，可参照相近定额换算，并利用自己的业务知识，提出有利于增加收益的换算方法，用来提高定额中较低的子目。

3.2加强索赔意识

注意收集工程声像、施工记录、会议纪要、气象资料等资料，为索赔提供有利证据。开发商增减工作量，变更设计图纸时，要在补充合同中争取最大利益。

3.3加强应收帐款管理