房地产开发工程管理的要点

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房地产开发工程管理的要点范文第1篇

关键词：房地产；开发项目；项目管理；重点方向

Abstract: Real estate development projects is a complex and systematic project with long operating cycle, large amount of investment, multiple risks, which generally can be divided into three phases: planning stage, design phase and construction phase. The real estate project developers as the subjects of project management are the organizers and implementers of the whole process from planning stage to the late completion and acceptance and using, be fully responsible for the whole project. Whether the real estate projects can effectively manage the development projects plays a vital role in the quality of the projects, the length of the construction cycle, the availability of a high rate of return, etc. This paper focuses on the current management situation ofreal estate development project in China, and analyzes and expounds the key direction of the real estate development project management.

Key words: real estate; development projects; project management; key direction

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一、房地产开发项目管理的现状

在我国，部门制度的管理方式，是最普遍的项目管理方式，它主要设置一系列与项目相关的管理部门，对各项工程进行管理。房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目的预期目标，它是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的理论、观点和方法，按照项目的内在运行规律来进行项目建设的全过程，并进行有效的计划、协调、组织、监督和控制的管理系统。

具体来说，房地产开发项目建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利润率、自有资金利润率三个投资效益指标，以及对项目的内外部功能要求；约束性目标则是指建设周期、投资数额、质量要求等。除此以外，房地产开发项目还会受到城市规划、土地利用规划等诸多因素的约束。房地产开发项目涉及投资方、监理方、建设方以及对项目的勘察、规划、设计、施工，交通、市政、供电等几十个部门和近百个单位，甚至于最终用户消费者的相互影响和相互制约。因此，房地产开发项目是一项复杂的系统工程，必须形成一整套科学、规范、完整的项目管理体系，来组织和协调开发建设项目的全过程以保证总体目标的顺利完成。

二、房地产开发项目管理的重点方向

房地产开发项目管理的重点方向主要应放在计划、组织、协调和控制四个方面。

2.1 房地产开发项目的计划管理

对房地产开发项目进行有效的计划管理，能使房地产开发项目的前期策划、后期开发建设按照预定轨道进行。因此，一个有效的计划管理方式可以将工程项目的全过程和全部开发活动有条不紊的纳入计划轨道，使房地产开发项目有序地达到预定目标。

2.2 房地产开发项目的组织管理

组织管理主要是指通过划分职责、签订合同与授权，并根据相关法律法规，形成多种适合本公司发展的规章制度，建立一个高效率的组织保障体系，使项目的各项指标最终得以实现。

2.3 房地产开发项目的协调管理

协调管理的作用主要是为房地产开发项目的顺利进行提供并协调一个和谐的外部环境，从而保证房地产开发项目建设的顺利进行。协调管理的主要任务是对房地产开发项目及其外部环境、项目各系统之间，以及项目的不同部门、不同阶段、不同层次之间的关系进行相应有效的沟通与协调。这种沟通与协调将为项目施工建设提供一个良好的外部环境，将促进房地产开发项目各方面工作的顺利进行。

2.4 房地产开发项目的控制管理

控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过策划、决策、反馈和调整的方式，并采用项目划分，及对项目各项指标、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对房地产开发项目的工程质量、施工周期、资金周转、成本预算等进行相应有效的控制，从而确保房地产开发项目以最少的投入，获得最大的经济效益、环境效益和社会效益。

三、房地产开发项目的工程管理要点

房地产开发项目的工程管理是指从项目前期准备到后期竣工验收的全过程所进行的管理工作。由于房地产开发项目建筑施工与施工任务通常是承包给建筑施工单位来完成，所以合同管理是房地产开发项目工程管理的主要手段，它主要是根据国家的相关规定及合同中明确的条款，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，进行严格监督、控制和管理，从而确保房地产开发项目总体目标的最终实现。对一个房地产建设项目来说，其直接控制的目标分别是投资、进度和质量，即在保证各方面安全的前提下，按照计划的投资、进度和质量来完成项目目标。这三个目标彼此之间既对立又统一，施工中很难同时满足并达到最优，所以对三者的运用应以项目整体达到最优为目标。

四、结语

房地产开发项目一直是当前中国最受关注的产业，对于房地产开发商而言，如何提高开发工程项目的管理水平，降低工程成本，是其当前及今后将要研究的热点问题。目前，房地产企业正在逐步由资金密集型走向资金密集型+人才密集型过渡。房地产企业项目管理的范畴比施工单位、监理单位等企业所涉及的内容更加广泛，房地产企业在考虑问题时要更加细致，更加深入。因此对房地产开发企业而言，不仅要注重资金和成本控制方面的问题，更应该注重如何提高项目管理团队的素质，如何建设一支更有实力的项目管理团队，这些将成为房地产开发项目管理成败的基础。

参考文献

[1]张建,刘民,崔小青.房地产项目可行性研究[J].建筑学.2004(12).

房地产开发工程管理的要点范文第2篇

[关键词] 房地产项目 成本控制 成本管理 全过程成本控制 房地产业作为国民经济的重要支柱产业之一，近年来已经成为消费和投资的热点。随着全国房地产市场逐渐成熟和局部出现过热，国家加强了对房地产市场的宏观调控。

当我国加入WTO后，房地产企业面临大量境外巨额资金流入国内房地产市场，房地产开发企业的市场竞争的形态、内涵、方式也必然发生深刻的变革，房地产企业的成本控制与管理已经成为各个房地产企业在市场竞争中重要法宝。笔者在深深感受到目前房地产市场竞争激烈的条件下，为了适应成本、价格在项目开发过程中的变化，一定要实施房地产项目全过程的成本控制与管理，尽可能地降低房地产项目的开发成本，提高企业的经济效益。

1、 房地产项目的成本构成研究房地产企业的成本费用管理，必须清楚开发项目的成本费用构成。房地产项目成本费用构成非常复杂，包括了内部和外部因素，涉及环境、经营、技术、管理等各方面。

1.1土地成本土地对于整个社会而言是一种稀缺资源，因此建造商品房所占用的土地必须支付相应的土地费用。土地成本主要包括以下几部分：土地出让金、征地补偿费、拆迁补偿费、基础设施配套建设费。

1.2工程建设成本工程建设成本包括房地产开发项目的前期工程费用、建筑成本、公共配套设施费用等。

1.3相关税费房地产开发过程的税费，不论是开发企业负担还是购房者负担，最终都构成房价，转移到购房者身上。主要税种有：营业税及其附加、契税、企业所得税、房产税、印花税等。

1.4管理费用只用于房地产开发到出售交付使用过程中，开发商管理人员所发生的一切费用等。

1.5筹资费用房地产开发属于资金密集型产业，需要大量资金。开发商通常选择银行贷款等方式融资，产生了一部分费用。通过上面构成分析，房地产开发项目成本分为三大部分：土地成本、工程建设成本、相关税费、管理费用和筹资成本。

2、 房地产项目成本控制与管理的原则

2.1全面控制原则全面控制是指全员和全过程相统一的控制。成本费用控制应充分调动全体职员控制成本费用的积极性，因为每一职员都与管理过程中发生的特定耗费有关。成本费用控制还应贯穿成本费用控制的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。

2.2管理层重视原则企业的领导层对企业成本费用控制的重视程度，直接影响着企业实现成本目标的决心和信心，直接影响着企业控制项目开发成本的深度。在这个问题上，管理层必须积极做好模范带头作用。

2.3经济原则成本费用控制应以经济效益为中心，应以成本费用最小、服务质量最大化为目标。

3、 房地产项目成本控制要点和方法房地产开发通常可以分为四个阶段：立项阶段、规划设计阶段、施工建设阶段、市场营销阶段。不同的房地产公司对控制的要点有所不同。一般地，可以抓住项目开发个阶段的成本控制要点进行主动控制，以达到比较满意的成本绩效。

3.1立项阶段的成本控制要点和方法立项阶段的成本控制内容主要包括土地出让金、土地征用及拆迁补偿费、前期工程费。立项阶段要着重考察投资环境，投资房地产产品的市场价值，项目的工程类型与规模，经济技术指标，交通条件，市场配套情况等，该阶段注意与可能发生的成本结合起来，对可能发生的项目成本起到总体控制作用。

3.2规划设计阶段的成本控制要点和方法前期设计规划阶段应用价值工程原理，变事后的成本控制为事前积极的成本预控，利用行为控制对成本进行监控。在设计过程中，提倡标准设计和限额设计。既要反对片面强调节约，忽略技术上可行性，使项目达不到功能要求;又要反对重技术，轻经济、设计保守浪费等现象。

3.3施工建设阶段的成本控制要点和方法工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现的阶段，这一阶段对成本控制的影响为10%-15%，项目经理控制造价的有效方法是施工阶段全过程中促使施工方采用先进的施工组织技术和科学的施工方案。同时，材料、设备的选择直接决定了房屋的质量和成本，因此选择材料供应商也是施工阶段成本控制的关键。

3.4市场营销阶段的成本控制要点和方法房地产市场营销阶段成本控制主要是指房地产开发企业在这一阶段对销售投资费用的控制，从而实现房地产开发项目资金的回收工作，达到预期的盈利水平，确保房地产开发项目投资收益的实现。

4、项目施工阶段 建设项目的施工阶段的成本控制是具体的、繁杂的，也是对项目成本控制目标管理的主要实施阶段，根据施工阶段的这一特点，在该阶段的成本控制中除了要加强合同管理外，还应重点加强施工现场的监督管理，尤其是对在设计阶段制定的成本控制目标，进行间隔把关，落实成本控制的各项目标，主要包括以下几个方面： 1.加强合同的管理和实施 建筑工程施工合同一经签订，是受到国家法律保护的。所以，首先必须增强合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生，减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。在合同签订过程中，严格按照项目成本预算目标控制各项合同 金额。在合同履行过程中严格合同变更确认批准程序，建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，提高合同履约率，发现问题及时纠正，从而更有效地进行成本控制。 2.加强施工现场的监督管理 通过优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案，尽可能减少由于设计可能对施工带来的负面影响，同时还应该加强施工现场的监督管理，尤其是对施工现场签证应加强管理。现场签证是施工过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严肃，引起工程造价失控。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达10%-20%，个别的甚至更高，必须严格现场签证制度管理，加强预算成本目标控制。对于现场签证应该注意以下几个方面的工作：

（1）严格工程量签证制度和程序，要求所有的现场签证必须经项目经理、总监理工程师和房地产开发方三方代表共同签字方为有效。另外，开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪控制。 （2）签证内容必须与实际相符，要加强现场工程管理人员经济观念及职业道德素质教育，培养他们实事求是的工作作风，特别在±0.00以下隐蔽工程签证中更应慎重。在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程投资的重要性。 （3）签证的范围应正确，现场工程管理人员必须认真熟悉招标文件、投标文件和合同文件，明确工程承包范围，防止盲目签 证。 3.加强设备、材料的采购管理 设备、材料的采购管理是项目成本控制的重点和难点。原材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的65%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的质量和价格的认证制度。作为房地产开发商，要及时了解材料、设备的价格变化情况，通过采购管理的控制，控制材料、设备的质量和价格，以降低工程造价。项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，提高竞争力的关键，但这并不意味着对于成本的控制和追求可以忽视项目质量和顾客的差异化需求，因此，在房地产开发企业的成本控制管理中也应该正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的开发成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率，降低企业财务成本。

结束语

房地产开发工程管理的要点范文第3篇

【关键词】房地产；工程管理；措施

1、房地产工程管理的地位和作用

工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程，时间是金钱，效率是生命，加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本，只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义“造名，更要造实”，好的名声必须要好的东西来保证。工程成本管理是管理造价，工程造价是房地产开发的核心控制区，合理降低工程造价，一方面可使房地产开发追求最大利润，另一方面可加大房地产的市场竞争力。

工程管理在房地产企业的管理中占有十分重要的地位，它是房地产项目开发过程中的一个重要环节，其管理要素（成本、质量、进度、安全）中任何一个环节控制不好，都将影响到企业或项目的成败，对于持续发展的房地产企业尤为重要，企业的美誉度、忠诚度需要我们对开发过程的每一个环节做到均衡控制。

2、当前房地产工程管理出现的问题

2.1 项目管理环境变化大，工程技术日益复杂。随着国家经济的发展，房地产企业管理环境变化越来越大，可变因素增多，使得项目工程管理的预见性和可见性差，各类项目的技术要求也越来越高。因此，为适应环境的变化以及工程项目的要求。需要房地产企业不断地运用科技手段提升企业自身的核心竞争力。

2.2 管理上的相对粗放，需要多方合作。房地产企业往往只雇佣项目管理人员和少部分技术工人，水平参差不期。同时一个工程项目还涉及到施工方、分包方、材料供应商等各个方面，而分包专业分工叉较细，项目工程管理难度大。管理上相对粗放，需要多方配合、紧密合作，才能较好地完成整个施工项目。

2.3 监理、设计等制度不规范。如今，监理单位与设计单位联系的脱节问题，导致施工过程中出现大量问题，在造成管理混乱的同时，严重影响了工期，制约了房地产行业的规范化运行、发展。

2.4 完工验收以及备案管理不严谨。在房产项目建设中，很多开发单位认为，工程竣工的验收就意味着“收工”，自然工程的验收也最好尽快地完成。但是现在许多开发单位对工程施工中的分项验收等环节管理不严谨，直到工程竣工验收时出现结算依据不足、验收的资料不齐等原因，不能为验收办理相关手续，导致拖延交付和备案邂逅的结果。如果建筑施工是由多个单位完成的，那么对工程的验收和备案就显得十分重要了。

3、房地产工程管理要点分析

成本、质量、进度和安全贯穿于工程管理的全过程。抓好这四大关键任务，运作一个成功的房地产建设项目就显得顺理成章、得心应手。

3.1 成本问题。房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为建设工程管理的首要目标。因为房屋的成本直接决定着业主的购买力，成本高了，房屋的售价也会高。这样，大部分房屋由于售价太高就会囤积起来。卖不出去，开发商也会收不回成本，导致两败俱伤的局面。

3.2 质量问题。工程质量是确立房地产品牌形象的保证，施工质量控制是工程管理工作的重点。质量不好，业主也不会购买，房屋的销售情况就好不到哪去。房地产开发企业的工程管理人员，要善于把握全局，引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好施工质量的控制任务。

3.3 进度问题。房地产进度控制贯穿于项目的实施阶段，渗透到项目实施的全过程，对项目的各个方面都要进行进度控制。房地产工程的进度也会影响到整个工程的造价。进度太慢，施工时间会延长，工程的综合成本会增加。最后的结果就是房屋售价的提高，这也会影响到业主对房屋的购买情况。为此，要督促施工企业结合工程实际，编制出切实可行的施工组织设计和进度计划，以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。

3.4 安全问题。没有安全生产，就没有生产力，也就没有效益。安全管理是房地产企业工程管理的一个重要组成部分，在以人为本，尊重人的生命的现代管理理念中尤其突出，也是提高房地产企业综合效益必需的。

4、有效提高房地产工程管理水平的措施

4.1 熟悉施工合同中的承包范围、工期、合同价及其调整的条件和方式、材料供应情况、工程款拨付、结算方式和违约处理等。熟悉合同内容后，就能做到心中有数，工作开展时才会有理、有节、有据。加强合同履约检查。应加大对各参建单位的人员设备落实情况的检查，严格执行合同条款，对不符合招标文件要求的，进行严厉处罚。

4.2 严格审批施工组织设计及优化施工方案。优秀的施工组织设计及方案，不仅技术先进、工艺合理，而且组织精干、费用节约；该工作质量的优劣，将影响着经济效益的好坏。严格控制工程变更。施工前应对施工图纸进行会审，及时发现设计中的错误，避免施工中进行修改，造成不必要的浪费。

4.3 严把设备、材料价格关。引入竞争机制，创造竞争条件，开展设备、材料的招投标工作；根据开发产品的市场定位，在保证产品质量的前提下，正确的确定产品品质，选择合适的价位；适时对设备、材料价格实行动态管理，了解市场中各种材料的价格，及时掌握其变动情况，建立设备、材料价格信息，适时减少或增加材料购置，以减少投资。

4.4 推动工程建设管理标准化，抓好工程首件认可工作。对主要分项工程实行首件认可制，要从实施目的、评价标准、实施范围、组织机构与责任范围、实施程序、资料管理、物质奖励等方面做了详细的规定，消除质量隐患，预防质量通病。

4.5 优化人力资源的配置。要把人力资源的优化配置，作为加强工程管理的重点。企业要根据工程对劳动力的需求情况，在各建筑之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与建筑需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与建筑需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

4.6 创建“文明安全工地”。编制“文明安全工地”实施方案，召开“文明安全工地”建设部署会，开展专项施工方案审查制，劳动用工登记制和岗前安全培训教育制度；加强施工现场的安全隐患排查和治理的力度，认真抓好施工作业的安全防护和安全生产演练工作；定期召开安全生产专题会议，实行安全技术交底台账化管理，会后被交底人需签字，项目部留存影像资料；特种工作业人员需持证上岗，登记造册并留档备案等。通过以上措施，确保“文明安全工地”活动能够取得实效。

4.7 做好三阶段预防工作。按预案、预控、预警三阶段安全风险分析与预防的要求落实各项安全措施。要根据工程进展情况详细编制项目总体预案及危险源预案，通过防护和交底措施，做好预控工作。

房地产开发工程管理的要点范文第4篇

【关键词】房地产项目；工程管理；要点；控制

1、引言

随着我国建设事业的不断发展，房地产开发已经步入辉煌鼎盛时期，越来越多的地产开发单位竞相投入其中，市场竞争逐渐加大，许多地产公司的发展进入瓶颈期，要想得到更高更好的发展，必须实现竞争力的提高。加强房地产项目工程管理，是实现企业在商品的质量、安全、经济方面的突破口之一，这不但能够从企业自身加强竞争力，还能够从侧面提高房地产市场的整体水平，给我国房地产事业的发展提供新鲜血液和活力。为此，需要从房地产项目的工程管理出发，对工程管理过程中的重点、难点进行深刻剖析，加强有效管理，提高商品质量，企业形象，对目前工程管理中出现的问题提出了几点建议和解决措施，来提高企业竞争力，推动地产事业的蓬勃发展。

2、房地产项目工程管理

房地产项目是一项综合性极高的工程，施工周期长、技术含量高，工程管理作为保证项目的正常进行的手段，贯穿在项目的各个阶段，即项目的生命周期内，运用系统的理论、观点、方法，在一定的资源和环境下，进行一系列的规划、决策、组织协调等工作，使工程项目的目标（质量、进度、投资）得以实现。质量、工期、投资贯穿于工程管理的全过程，作为工程管理的重要关键任务，需要对这几个方面进行重点控制。

1）质量控制。房地产项目的最终产品的质量，是地产企业形象、品牌影响的保证。工程管理工作中，质量的重点，尤其是施工质量。质量的好坏，关系到商品的最终销售，如果因质量问题造成业主不买单，问题是相当严重的。因此，房地产工程管理人员要善于把握全局，对设计、监理、施工单位要协调、督促，共同完成质量的控制任务。

2）工期控制。项目的实施阶段是工程进度控制的主要阶段，主要存在与施工阶段。工程进度直接影响地产企业与施工单位双方的利益，对购房者的利益也受到影响，加强管理过程中对施工单位的工期进度控制，确保工程按期完成并顺利交付使用。

3）投资控制。投资控制即实现房地产企业投入成本的控制，商业行为是通过投资，让资金升值的过程，涉及到与设计、施工单位等单位的合同，自身的运作管理各项费用。投资控制是工程管理的首要目标，商品的成本越高，对销售和资金回收、盈利影响越大。

4）安全控制。安全作为企业的第一生产力，没有安全就没有生产力，更没有效益。在房地产项目工程管理中，安全管理也是重要的组成部分，现代的管理理念尊重生命，以人为本，做好安全管理，也是企业综合效益提升的表现。

3、工程管理要点控制措施

1）加强合同管理，控制投资成本。管理人员需要对合同的内容熟知，包括合同承包范围、工期要求、合同价款、特殊情况下的合同调整条件和方式、施工材料的供应、工程进度款的预结算方式、拨付以及合同违约处理措施等等，对合同内容做到心中有数，继而在开展管理工作过程中就会有的放矢，针对性的进行相关工程管理。对参建单位的人员、设备配置情况实际的考察和跟踪，严格按照工程合同的要求进行，对招标文件中的要求履行并落实，对于一些循规蹈矩的行为坚决予以处罚和整治。

2）加强各种审批工作的检查。对于工程的质量来讲，施工组织设计和施工方案的合理性、科学性、经济性，对影响工程的质量好坏，起到关键的作用。对于高质量和高技术含量的施工组织设计和施工工艺方案，在技术质量上先进，工艺流程上合理，对于施工过程中经济性、合理性都会得到体现，对工程质量起到至关重要的作用。工程变更要严格控制，这对投资、设计、施工都有重要的影响，为避免在施工过程中进行变更，将问题发现在萌芽状态，在施工前要加强施工图的会审工作，管理人员要组织设计单位、监理单位以及施工单位相关负责人员进行施工技术交底工作，及时的发现问题并解决。

3）工程设备材料价格的控制。工程建设中材料成本是投资的主体，需要严把设备、材料价格关。积极推行并开展 设备、材料的招投标工作，增强竞争的同时，对提高材料设备质量有积极影响。对市场常见的设备材料价格变动情况通过建立价格信息网或者动态数据库进行全面的掌控，有利于管理人员及时的了解工程变化。对设备材料的进场验收把关，需要管理人员严格按照相关文件要求进行质量监督和审查。

4）工程管理标准化的推动建设。工程标准化建设的推动进行，对工程的质量管理、提高管理水平有很大帮助。推行对主要分项工程的首件认可制，从实施目的、评价标准、实施范围、组织机构与责任范围、实施程序、资料管理、物质奖励等方面做了详细的规定，对提高工程建设水平，加强工程管理，起到积极的推动作用

5）安全管理工作。加强施工现场安全管理，不仅仅是施工单位管理的工作，对于涉及项目建设的每个企业都要加强安全教育和培训工作。甲方管理人员需要做到以下几点：开展安全工地实施方案的标准编制，组织现场人员召开安全会议部署，积极开展专项施工方案的审查，特殊工种持证上岗制度及用工登记制度的执行监督，现场的安全隐患排查治理工作，施工作业的安全生产和防护工作，施工安全技术交底工作监督执行及备案工作。

此外，提高企业核心竞争力。随着项目的规模的不断扩大，工程技术日益复杂，管理客观环境存在多变的因素，造成工程项目管理存在诸多不可预见性，技术要求也越来越高。为此，要适应客观环境的变化给工程管理带来的困难和要求，需要不断的升级和完善一些科技手段，提升企业核心竞争力。在企业的工程管理模式方面，表面上虽说是一个泛泛的概念，可以通过系统分类，进行模块式的划分和管理，例如职能管理模式，不同专业的职能机构分工管理，业务范围内向下级单位下发命令和指挥；项目经理管理模式，按照项目分工，划分独立机构，对项目进行全过程管理，另外指挥部管理模式适用较大的房地产项目，由项目的合资各方进行协商组建。项目管理模式的选择需要对工程特点和环境进行取舍。

4、结束语

房地产项目的特殊性和综合性，造成了其在管理上需要的的复杂性和全面性，即对项目的全过程进行跟踪管理，作为项目的投资方，其最关键的就是工程管理工作，这关乎投资目标的实现与否。通过对房地产项目的工程管理进行深度剖析研究，只有对房地产工程的全过程进行了有效的管理，才能保证工程的质量、安全、工期，才会产生显著的社会效益和经济效益，提高企业的竞争力。

参考文献：

[1]孙红兵. 浅谈房地产工程管理的模式和方法[J]. 中国新技术产品，2012（05）

[2]曹怀. 基于房地产开发项目工程管理措施分析探讨[J]. 四川建材，2009（04）

房地产开发工程管理的要点范文第5篇

【关键词】房地产开发设计管理现场管理

前言

在激烈的市场竞争中，如何生存并不断发展壮大，是绝大多数企业从初创时

就孜孜以求的目标。对房地产企业来说，在相同的开发环境中，开发适销对路、

适应市场需求的产品和控制好适宜的价格，都是至关重要的因素。无论是实施差

异化战略还是低成本战略，性价比因素都是不可回避，关乎企业利润、成长和发

展的最直接因素。以市场需求为开发目标，尽可能地减少工程成本，降低市场价

格，提高产品的性价比水平，最大限度地提高投资收益，是所有开发企业投资的

关注点，同时也是难点。因此房地产项目的设计管理和现场管理就至关重要。

一、房地产开发设计和现场管理在国内外发展现状

1.1房地产开发设计和现场管理在国外的发展现状

在国外，房地产开发的设计管理和现场工作是由建筑师通过全程的设计与管理来实现的。在房地产开发的过程中，发展商多是土地或资本的拥有者，或者是专业投资者，一般只专注于投资和收益，而对于建筑形式及专业化的设计和建造实施，则全权委托给专业的建筑师。建筑师作为受投资者信赖的专业，从自身的专业知识、技术背景出发，检验开发商的目标、计划，同时作为业主与各类专家、技术人员的中间专业媒介，检验、调整、监督各技术专家的提案和计划，保证投资目标转换为技术方案的准确性和最优化。

在国际通行的以建筑师为首的设计管理团队贯彻设计与服务的思想，内容包括：投资、进度、质量的控制，合同、信息管理，组织协调。这种全程设计服务和现场管理对建筑生产的全过程，特别是设计实现的建造过程进行了全面管理，保证业主在不需要专业管理投入、短周期低造价的条件下实现了建造过程的控制和设计意图，保证了业主利益的最大实现。

1.2我国房地产开发设计管理和现场发展历史及现状

在我国，目前的建筑师服务还仅限于设计领域，只是业主的设计被雇佣者，在业主限定的设计任务、设计条件和资源要素的基础上配合业主的建设部门完成具体设计工作，既无法为业主提供投资决算的咨询，也无法管理指导设计的实现，只是整个建筑生产过程中的设计技术工作的被动完成者。难以成为真正意义上的开发商的专业人、建造过程的技术和公正的监管者。如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和FIDlC里的工程师从事项目管理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目设计管理和现场变得越来越不合适。

二、设计管理和现场管理的主要内容

2.1设计管理是一种综合系统的工作，从理论上来讲，可以在项目整个生命周期内的任何阶段应用。房地产开发项目是一项复杂的系统工程，其过程具有投资量巨大，建设周期长等特点。它是由一系列相互关联的活动组成，即各活动之间具有依赖性，后期工作都是建立在前期工作之上，项目前期的任何决策都直接或间接影响着后继阶段的工作，因此房地产开发项目的设计管理工作还是越早进行就越有利可图。在机会识别阶段，项目的不确定性最高，前期的决策对项目经济效果的影响大于后期决策所带来的影响。在项目前期策划、决策阶段加强对设计管理对项目带来的影响最小。项目设计阶段项目还有很大的可塑性，设计管理所提出改进或变更方案引起的设计变更工程量也不大，这样就不会引起设计人员的阻挠，易于被设计单位采纳。但是随着时间的推移，项目逐渐成型，变更对项目的影响逐渐增大。

工作计划是设计管理活动的关键，具有高度的弹性和适用性，需要采用系统的步骤来实施。参与设计管理的成员，需要严格系统地执行工作计划拟定的步骤，才能保证设计管理目标的实现。我们首先将开发项目划分为如下四个阶段：

1)项目的前期策划和决策阶段。这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、目标设计、可行性研究和批准。2)项目的设计阶段。包括方案设计、初步设计、施工图设计、招标投标和各种施工前的准备工作。3)项目的施工阶段。4)项目的竣工投入使用阶段。然后根据每个阶段的工作特点，制定出设计管理工作的详细计划：①明确每个阶段的任务和目标②安排具体实施的步骤③做出评价或审核

2.2现场管理。 在总体组织计划中，首先应该确定项目的组织构架，确定项目经理部及工程管理部工作岗位设置，确定其信息交流方式，确定其所需要的资源需求。项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设的实际进展需要．提出申请，由公司分期分批逐步调配或招聘到位项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”，对整个项目负责。项目经理部下设工程现场管理、成本合约管理、设计规划管理、综合事务管理等组。各组的主要职责分工为：

1)工程管理组下设土建、给排水、电气（强弱电）、暖通等工程师岗位，主要负责确定工程质量、进度及安全目标．制定项目施工阶段的各项实施计划；组织施工图会审和技术交底工作；负责施工组织设计与施工方案的审查工作；负责工程实施阶段投资控制和工程变更的管理工作；负责督察工程施工质量、安全、进度与文明施工：负责工程验收等。

2)成本合约管理组下设合约、土建、安装造价工程师岗位，负责提出控制要点及细化成本指标；参与审核合同；通过设置成本台帐及合同审批．及时反映各项目成本目标执行情况；审核超出合同或预结算金额以及其他非正常付款业务；按月编制成本管理动态评估报告；及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举措等。

3)设计管理组下设建筑，结构工程师岗位，负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度：负责起草结构、电气、设备专业的设计要求；负责组织各项目的专家审图(建筑专业除外)；负责落实审图意见(建筑专业除外)。

4)综合事务管理下设行政后勤、手续报建等岗位，组织负责项目建设中的桩基、主体工程招投标。手续的办理，以及其他所有对外报批报建事项：对项目经理部的职员各类休假、请假、考勤的记录和月度考核。办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批等。

三、设计管理的不确定因素分析及应对措施

3.1设计不确定因素分析

1）开发商的个人行为开发商在工程各种合作关系中所处的地位是最高的，由于业主地位的优势，往往会使开发商具有很强的发言权。在设计进行过程当中也是一样，开发商往往会根据自己的一个念头来否定设计师的劳动成果。这些想法对开发商来说是很容易更改的事情，但是对设计师来说更改就不轻松。

2）设计单位的因素设计单位作为设计活动的主要执行者会遇到很多直接的设计问题，而各个设计的不确定性因素所带来的风险直接或间接的都是通过设计的终端一设计单位表现出来的。而其中属于设计单位自己内部直接产生的不确定性因素有下面几个：1设计人员的专业素质。很多设计人员单纯的追求高效率，为了接更多的工作，赢取更多的利润，短时间完成大量设计任务，人为的压缩了正常的设计周期；2审核把关问题。设计单位出图前一般会有一个经验比较丰富，专业知识比较全面的高技术总工来审查图纸。把好图纸质量的最后一关可以大大减小设计出错的可能性。

3）施工原因施工是必须在设计图纸交付完毕以后开始的，但是设计人员必须要跟踪工程施工进行直到竣工完毕。因为施工人员在贯彻设计意图上需要和设计人员沟通，而设计人员也可以借助现场及时的发现设计上存在的问题。施工的开始并不意味着设计的结束，而是设计“维修”阶段的开始，只有整个项目的建设竣工才意味着设计的退场。

3.2 应对措施：

1设计周期决策的改进设计的进度管理的核心实际就是对设计周期的把握，即多长的时间才能保证设计质量。目前设计周期多数过短，无法保证正常质量的设计工作。但是需要提到的是，时间并不是越长越好，设计周期过长意味着投资资金的时间价值的增长，资金的周转压力增加。

2设计阶段造价师的参与在房产开发当中，造价师的工作主要存在于项目的前期概算，设计阶段的预算、施工中的设计变更预算还有工程后期的结算和决算阶段。但是为了更好的控制设计产品的经济性，开发商应该让有建筑设计经验的造价师参与到设计工作当中来，与其他各专业设计人员一样，对设计产品的质量和经济性负责。

3设计的质量管理改进①确立监理的地位，设计监理和施工监理一样，主要任务是协助开发商对设计全过程进行监督和管理，为开发商和设计单位提供技术支持，并且要对设计质量问题负责；②加强图纸评审，可以对建筑物的稳定性、安全性及是否达到规定的设计深度，是否符合规划、消防、节能、环保、抗震、人防、防雷等有关强制性标准、规范等进行审查。

4与施工相协调在施工前要认真搞好图纸会审；在施工过程中，开发单位的工程人员要起到监督与协调的作用。

四、现场管理的问题和应对措施

4.1现场管理的问题

目前很多住宅开发企业对于施工现场的质量管理全权委托给监理一单位，监理由于自身能力或素质的原因，对质量把关不严，甚至于与施工单位相互勾结，弄虚作假。正是由于以上两方面的原因，目前住宅工程的质量普遍还不足以满足客户的要求，住宅质量投诉日渐增多。要解决目前存在的问题，本人认为要加强住宅开发企业对于施工质量的过程管理，开发企业要按照施工合同和监理合同的规定对施工单位和监理单位的工作进行有效的监督。客观地说，由于住宅建设普遍比较模式化，比较单一，没有太多的高技术含量，因而目前监理单位和施工单位的能力应该能够胜任住宅建设的任务。之所以出现目前的状况，主要还是缺乏有效的监督。过程控制，过程精品，施工单位和监理单位应加强对工程过程质量的控制。而房地产开发企业作为建设项目的责任主体对于过程控制也负有重要的责任，尤其是因为其产品是住宅，产品形成后将要交付给顾客，因此作为项目业主尤其要对建设单位的过程控制进行研究。

4.2应对措施

为保证开发项目的质量，开发项目的现场管理，本人建议实行三级保证体系制度：

(1)由公司项目部和项目组管理人员组成现场一级管理层：

(2)由监理公司派驻工地的代表组成现场二级管理层；

(3)由施工单位生产经理、项目经理、质安科工作人员组成现场三级管理层。

施工阶段的项目主体主要是业主项目部、施工单位和监理单位。从中可知业主项目部和监理单位处于管理者的位置，施工单位处于被管理的位置，另外监理单位相对于业主项目部来说也是处于被管理的位置。但就过程控制而言，业主项目部和监理单位对于施工单位的管理足一种平行管理，两者互不干涉，而业主项目部对于监理单位的管理是一种监督管理。另外对于工作存在较多失误的监理人员要及时向总监汇报，屡教不改者则要求监理单位更换人员。这样，一方面业主项目部从根本上来说并没干涉监理的工作，而是对监理工作的一种监督；另一方面能弥补监理工作上的不足，使现场的管理工作更见成效；再者还能避免业主项目部和监理单位对施工单位的多头管理，使施工管理工作更加有序；更重要的是让监理人员有一种危机意识，能更加自觉地做好自己的本职工作。

结束语

我国的房地产开发还处在一个不断发展的阶段。鉴于在现阶段我国的房地产开发项目设计管理实际情况，发展业主自己进行开发项目设计管理尽快推进包括设计管理在内的各个环节的决策和管理机制的科学化、程序化，提高房地产开发产品的质量、提高房地产开发公司的市场竞争力是每一个房地产开发公司的当务之急，符合建筑业发展的方向，是业主方开发项目设计管理的主流方式。同时，建设单位的项目管理、控制和协调对于项目建设的进度、投资、质量均有重大的影响。目前项目建设，尤其是大型的房地产项目建设存在一系列复杂而重大的课题，实践中还会有许多新的问题值得我们研究。

参考文献

【1】 成虎，工程项目管理，中国建筑工业出版社，2005

【2】 惠恩才．成功项目管理模式．中国经济出版社2004

【3】 刘洪玉．房地产开发经营与管理．北京：中国物价出版社，2005