人才战略
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人才战略范文第1篇
人才是国家社会和经济发展最重要的战略资源，人才资源是第一资源。在认识上要从三方面来深化：一是要把人才工作放在国际形势发生广泛而深刻变化的大背景下来思考和把握。能否拥有大批具有高素质的人才，直接决定了一个国家和地区在科技创新上的优势和在竞争中的主动权。随着经济全球化进程的加快，人才国际化的态势日趋显现，世界各国纷纷采取强有力的措施，争夺和占有国际人才资源。形势逼人，不进则退。对此，我们要有强烈的忧患意识和危机意识，以只争朝夕的精神、奋发有为的状态，脚踏实地的作风，立足大局，着眼当前，把人才工作放到国际大背景下去考虑、去谋划，争取在国际人才竞争中赢得主动权。二是要把人才工作放在全面建设小康社会的高起点上来思考和把握。实现全面建设小康社会的奋斗目标，很大程度上将依赖于各个阶层、各条战线的人才充分发挥作用。实施人才强国战略，大力培养造就各类高素质人才，是落实全面建设小康社会战略目标的人才保证，是实现中华民族伟大复兴的根本大计，是开创中国特色社会主义事业新局面的必然要求。它既是全面建设小康社会的重要内容，又是全面建设小康社会的重要保证。要牢固树立人人都可以成才的观念，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，以造福人民。三是要把人才工作放在党的“三支人才队伍一起抓”的大格局中来思考和把握。要把社会主义现代化事业推向前进，不仅要努力造就一支为人民掌好权、用好权的党政干部队伍，而且要努力造就一支适应社会主义市场经济发展要求、善于在市场竞争中办好企业的企业家队伍，还要努力造就一支具有世界先进水平的科技专家和其他各类人才队伍。这既是党的人才政策的重要体现，又是新时期人才工作为党的中心工作服务的内在要求，更是在现阶段形成人才工作合力的有效途径。
二、要创新实施人才强国战略的机制
当今世界，综合国力的竞争说到底就是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势。从一定意义上讲，人才工作的活力取决于体制和机制。因此，一是要建立适应性强的人才机制。在工作方针上，要围绕“为全面建设小康社会、建设中国特色社会主义提供人才保证”这个方向，适应发展社会主义市场经济的需要，适应我国国情和经济社会发展水平。在工作内容上，要处理好宏观管理与微观管理、物质激励与精神鼓励的关系，坚持党政人才队伍、企业经营管理人才队伍和专业人才队伍三支队伍一起抓。在工作布局上，要以深化人才管理体制改革为途径，开发国内、国际两种人才资源，抓住人才的培养、引进和使用环节，形成一支门类齐全、结构合理、素质优良、新老衔接、充分满足经济社会发展需要的宏大人才队伍。二是要健全培养机制。要确立终身学习观念，引导社会、单位、个人共同参与人才教育培训投资，建立分层次分类培养机制，促进各类人才思想观念的更新、能力水平的提高和内在素质的开发。着眼于“靠得住、有本事”，建立以理论基础、世界眼光、战略思维、党性锻炼、业务能力为框架的教育培训内容体系，加大党政机关干部的教育培训力度；着眼于增强把握市场经济能力，加大企业经营管理者的培养力度，按照高起点、国际化的要求，以创新精神、创业能力为重点，开展职业资格培训，加速培养一批能取得国际通用职业资格、适应国际竞争的优秀人才；着眼于加快知识更新，培训创新能力，加大专业技术人才的培养力度。三是完善吸引人才的机制。按照经济社会发展对人才的要求，加快打造公开、平等、竞争、择优的用人环境，大范围遴选优秀人才，构建以竞争择优为主导的能上能下、能进能出、充满活力的管理机制。健全引才引智通道，满足当前需要与储备今后需求相结合，敞开大门接收高等院校毕业生，大力吸引海外优秀人才，加快引进高层次紧缺人才，依托项目聚集人才，完善人才柔性流动政策，通过人才流动实现项目合作和成果的转化，通过产业基地、技术创新基础建设，吸引各类人才尤其是高层次人才来创业。引入市场机制，积极推进企业资本所有者与经营者分离，加快企业经营管理人才的市场化、职业化进程。四是建立激励机制。要着眼于人才个体效能的充分发挥，建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度，调动人才的创业积极性；要着眼于营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好社会环境，形成与社会主义初级阶段基本经济制度相适应的思想观念和创业机制。要重视、信任人才，放手使用人才，着力使人才充分享有实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感，得到社会尊重的荣誉感。
三、要制定强有力的人才强国措施
一是建立人才市场体系。建立健全市场准入制度，支持、鼓励民间资金、外资投入人才市场，整合人才信息资源，逐步建成统一、分类的人才数据库，定期客观、真实的人才供求信息，形成人才市场的供求导向机制。加强人才市场监管，营造公平竞争的市场环境。二是健全社会保障和法律保护体系。全面落实和完善企事业单位各类人才的养老、失业、医疗、工伤、生育保险，鼓励社会各界在医疗、购房、交通、文化娱乐、子女入学入托等方面给予高层次人才优惠待遇。对承担国家重点工程、涉及国家秘密和企业核心技术或商业秘密的人才依法实行保护。加强对知识产权的保护，加大对人才在科技承包、项目承包、技术服务、创业、兼职、流动等活动中合法权益的法律保护力度，营造良好的人才保护法制环境。三是建立多样化人才开发投入体系。积极鼓励社会资金和外资以多种形式投资人才培养，发展民办教育、职业教育和技能培训等，按合同约定享有相应权益。国有企业用于职工教育培训的经费应得到保证。鼓励社会各界通过农业广播电视学校、农村专业技术协会、农业产业化龙头企业和科技下乡等，进行农村实用技术、劳务输出培训和农村人员培训。设立政府人才开发专项资金，加大对继续教育、技能型人才和农村实用人才开发培训的投入。四是建立科学的人才评价指标体系。建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，建立健全科学的社会化的人才评价机制。建立以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出，充分施展才能的选拔任用制度，充分发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，建立完善人才市场服务体系，形成促进人才合理流动的机制。五是建立人才流动和人才资源转化体系。大力推行事业单位人员聘用制，鼓励人才向艰苦边远地区和基层流动，积极推动人才“柔性”流动，鼓励和支持企事业单位专业技术人才、经营管理人才和技能型人才的知识、技术、成果、专利、管理等要素，在国家没有明确限制的一切领域投资创业。加快科技成果转化，大力推行知识、技术、管理等生产要素按贡献参与分配，进一步深化职称改革，推进职称评定社会化，建立以政府奖励为导向、用人单位奖励为主体、社会力量奖励为补充的多种人才奖励制度，重奖优秀人才。
人才战略范文第2篇
所有的战略都应当注意一个聚焦点。我们的战略聚焦点往哪聚呢？就是要形成我们企业的核心竞争力。你这个企业、这个国家、这个地区如果没有核心竞争力，竞争将必败无疑。那么这个核心竞争力是谁完成、谁提出的呢？是人才。
西方学者检测一个城市、一个企业有没有战略，不是在书本上，而是存在于我们头脑里面。比如我们问一个企业：你有战略吗？你有人才战略吗？他们回答说：有的，我给你念一段。别念了，你可以这样检测：请该企业高层领导离开，把中层干部请来，用100字描述贵企业的人才战略项目，让他们写出来。检测的结果肯定是这样的：一个人是一个样，10个人10个样，说明这个企业根本无战略，这种状况在中国相当普遍。这说明我们没有用战略来凝聚大家，战略指导思想不一样，做起事情来各行其是，注定是不行的，这个检测方法很有趣。我们国内的学者认为有四个观点理应关注：第一，战略地位从属化。人才战略不是为人才而制定的，是为事业而制定的，首先是企业的经营发展战略，这是根本的，是一级战略，而人才战略是二级战略，是从属的，是子概念。人才是为事业发展而存在的，当然也包括发展目标。企业有没有经营发展战略，如果有，那么这个战略是支撑它的。第二，凡是很好的战略，务必要多元化。不要光讲人才的数量，还要讲质量、结构、层次等等，还要讲人均效益、人均产值，如果没有这样的目标，光有数量不行，这个战略就无法操作。第三，资源配置非技术化。很多领导说，我们这个城市、我们这个单位人才分布不均衡。他把这个问题提出来要批判、要解决。其实不均衡是正确的，均衡是不正确的。美国也好、英国也好、日本也好，人才资源配置不可能均衡，均衡就不可能发展。不均衡就是保证重点，有舍有取。第四，战略表达明了化。目前中国的战略太长，有的用2000字来表达，有的最起码有500字，最少的也有几十字。表达应简洁，太长不便于记忆，不便记忆就不便传播，不便传播就不便执行。
西方人才战略的经验是什么？现在、未来避开陷阱。这是一个词汇，什么叫"人才陷阱"？一个单位、部门、城市的每个人都是要退休的。今天你可能很辉煌，但是你注定要老。如果一个单位、一个部门，都有一个关键人才离开岗位，这个状况，就叫"人才陷阱"。一个单位的关键人才没有几个，如果都到了退休年龄，那么这个单位就落入了"人才陷阱"。因此西方学者特别是欧盟国家特别注意在制定人才战略中看有什么陷阱等着他们。人才谋略在中国提得很少，人事干部长期只懂得规则，只懂得按章办事。初期的市场经济往往不照章办事，要研究人才的谋略。比如DVD、VCD，是荷兰生产的，日本企业要跟荷兰竞争，要在竞争中超过荷兰，但是技术超不过荷兰，那么日本人怎么赚钱？他们想流水线、流程可以改进，通过改进可以降低成本，结果荷兰卖得贵，日本卖得便宜。原创的是荷兰，而赚钱的是日本。为什么呢？因为它的生产简单，成本降低了，但它有活力，这叫技术反转型人才战略。英国的中英友好协会会长说他们英国的16至35岁的人，平均每个人有3---5个工作，难道英国人兼职了？实际上他们顺应了客观的变化。信息时代，由于互联网的出现，时空压缩，空间变小，我们每一个人都和互联网连在一起。在北京机场旁边贴着一个大标语牌：不用上班，也能工作。很多人不明白，这是告诉你未来的世界在哪上班不重要，一个人才不在你这儿你也可以用。这就是我们新的用人思想，新的用人之道，这就是不养而用。
将来的人才争夺可能趋向温柔化，不见得是"刀光剑影"。
人才战略范文第3篇
人才是企业制胜的关键。近年来，太化集团积极推进“三百”人才工程建设，以建设一支高素质的人才队伍为企业发展的第一要务，以人为本，全面贯彻科学发展观，不断提高企业核心竞争力，从根本上促进了大改革、大发展、二次创业，促进了企业的稳定发展。2005年，太化实现销售收入25亿元，比去年同期增长38.8%。2006年，太化预计实现销售收入30亿元。企业现已连续几年跻身中国石化百强之列。
一、突出事业留人、情感留人、精神留人，积极探索太化特色的用人机制，把人才强企战略做为推动“二次创业”的动力源泉。
太化集团认为在企业中形成“尊重知识，尊重人才”的良好氛围，努力选拔、造就一大批适应企业改革发展需要的各类高素质人才，业对搞好国有大中型企业，全面提升企业核心竞争力，实现太化大改革、大发展、“二次创业”战略，有着特别重要的意义。
2003年，太化集团新班子上任之际，正是太化最困难的时候。专业技术人才流失，业人才队伍不稳，人心浮动。新的领导班子认真分析了太化人才队伍的现状和人才流失的原因。太化现有职工2万人。“九五”以来，太化的专业技术人才中，高中级专业技术人员流失人数总计有220人。其中，高级职务17人，中级职务203人。流失到省外24人，省内196人。流失的人才不仅有取得正规学历的人员，通过自学取得文凭的“五大生”，也成为流失的主体。
造成太化人才流失的主要原因，是社会化人才流动加快与企业经济效益滑坡双重因素所致。一方面，随着市场经济快速发展，科学技术不断进步和非公有制经济的日益壮大，业人才社会化流动的体制和机制逐步建立，人才资源有效配置、人才社会化流动市场已经建立;另一方面，太化作为一个老企业，在50多年的发展过程中，不可避免地形成了与社会主义市场经济不相适应的诸多问题，如管理体制僵化、装置老化、工艺落后、负担重、冗员多、发展缓慢、效益下降，职工收入受到影响等。特别是一部分企业停产半停产，许多职工下岗待岗工作无着落。企业没有干事业、施展才能的环境，影响了对人才的吸引力，使一些专业技术人员对企业的前景失去信心。此外，老企业论资排辈和能上不能下等旧的传统用人机制的束缚，影响了专业技术人才特长的发挥，从而造成人才流失。
在企业改革脱困发展的新形势下，如何尽快建立人才使用培养的新机制，依靠人才强企，促进企业大发展，太化树立了“人才资源是第一资源”的人才观，从加快发展的现实要求出发，打破陈规，匡正用人导向，并作为搞好企业的突破点。他们着眼于全局利益、长远利益和大多数职工的利益，大胆冲破各方面的压力和阻力，注重选拔政治立场坚定、忠于企业、年轻有为、思维敏捷、有创业精神的人，想干事并能干成事的人，敢改革能发展的人，为太化改革脱困发展提供强大的人才支持和智力保证。
他们认为帽子留人、待遇留人，体现了用人机制的“硬件”，而事业留人、情感留人、精神留人，则体现了用人机制的“软件”。硬件和软件是相辅相威的，抓好了软件，有时照样能起到与硬件同样的效果。特别是在太化改革脱困发展任务繁重，企业经济困难，职工待遇偏低，干部队伍尚未实行年薪制的情况下，企业只能尽量降低使用人才的成本，在物质硬件难以满足人才队伍物质需求的同时，只能在“软件”上多做文章，通过尊重人才，积极关心、培养和使用人才，注重为他们创造心情舒畅的精神环境。大力营造人才施展智能、释放潜能的环境，吸引优秀人才、紧缺人才。让愿意报效企业的人才、企业挽留的人才都能真心、安心地在太化这片热土上创业，施展才华，实现自我价值，解决企业人才缺乏的问题，努力形成“人才以企业发展为己任，企业靠吸引人才而发展”的双赢互动局面。
二、从三个方面人手，创新人才工作机制，实现人才资源向人才资本转变。
(一)从制度建设入手，创新人才工作机制
太化围绕盘活存量人才、开发实用人才、造就拔尖人才、引进急需人才、激活各类人才等人才资源转变的重点，不断创新人才工作机制。他们深入开展人才统计摸底工作，启动“十一五”人才规划，建立企业人才库。从吸引、培养、用好人才三个环节入手，创新人才工作机制，实行“三百人才”战略，即:培养1 O O名高级管理人才、100名高级煤化工科技人才、100名适用型煤化工技师。同时，大力引进人才，招聘100名本科毕业生、20名研究生、10名博士生，构建太化人才网。全面提高职工技能。同时，岗位培训与科研院校培训相结合，培养企业发展需要的高、精、尖复合型人才、操作技师，持证上岗技术工人培训率达百分之百。
太化坚持以人为本的人才观，围绕选拔、引进、流动、激励等环节，先后制定了《领导班子及领导干部考核管理办法》、《后备干部管理办法》、《促进企业科学进步管理办法》、《科学技术进步奖励办法》、《技术工人技能鉴定(考核)办法》、《财务总监委派管理办法》等一系列规章制度，进一步打破了制约太化人才资源向人才资本转变的政策和体制障碍。
(二)从教育培训入手，加强人才能力建设
太化围绕生产经营、改革发展的实际需要，落实培训计划.分解培训指标，落实责任部门，采取岗位学习和脱岗培训等方式，通过职工大学培训或与高等院校联合办学的方式培养基层单位需要的人才。从企业实际出发，坚持分类指导，开办了厂处级领导干部培训班以及法律、审计知识、效能监察、安全环保、特殊工种等多种专业培训班。一年来，累计1000人次参加了各种新知识、新技能的培训。
(三)从选拔使用入手，开发现有人才资源
一是突破唯资历论的用人观。突破过去那种有资历没能力、熬资历不出力的用人模式。大胆启用新人、能人。经过考核，调整了基层十几个单位班子中近40名干部;为基层单位选拔了10多名财务总监。提拔和使用了一大批发展有思路，工作有谋略，创新有魄力的年轻干部，顺利打开了工作局面。
二是突破唯学历论的用人观。太化把人才置身于大改革、大发展中去认识，去评价，以为企业创造价值和效益大小来衡量。把经得住实践考验、精通业务、甘于奉献、勇于负责、真抓实干的人才提拔到各级领导岗位上来。坚持在实践中培训锻炼干部，通过上下交流，选配6名公司机关干部到基层单位任职，增强了这些干部的服务意识和解决实际问题的能力。通过党政领导干部交叉任职，进一步增强了各级干部“一盘棋”的思想，提高了各级干部的综合协调能力。
三是突破相对封闭的用人观。引入竞争机
制，从过去相对封闭的内部管理向有序开放的公开竞争机制转变，分层次抓好用人机制作用的发挥。在公司机关改革中，经过推选和公开招聘，从基层选拔了一批年轻有为的骨干充实到公司的党政管理机构中，促进了整个集团公司管理层的知识化、专业化，年轻化。在基层企业改革的同时，推行新的用人机制。引进人才与内部选才相结合，实行竞聘上岗，岗位工资制，用新机制巩固改革成果。
三、推行岗位聘任制，选好用好人才，努力培养和造就一支高素质的专业技术人才队伍
一是建立健全专业技术人才管理体制。在专业技术职务评审、聘任等方面向有利于提高太化整体素质、调动科技人员积极性方面倾斜，出台了《太化集团专业技术职务管理办法》，使专业技术职务管理进一步科学化、制度化、规范化、程序化;在专业技术职务任职资格评审时，坚持优胜劣汰，彻底打破论资排辈观念，加大工作业绩、获奖成果及解决企业重大技术问题能力的比重，鼓励优秀青年专业技术人员申报高一级专业技术职务:专业技术职务聘任，重视德才兼备原则，注重工作实绩，实行竞争上岗，评聘分开，择优聘任。目前，各级各系列职称未聘人员有909人，打破了过去有技术职称都聘的做法，强化了竞争意识。
二是坚持以人为本的人才观，建立人才激励机制，充分调动专业技术人员的积极性、主动性。制定了《太化集团促进企业科学进步管理办法》，对科技干部的培养、使用、管理、晋升和奖励做出了明确规定，促进集团公司科技队伍的成长壮大，建立健全企业科技进步管理体系。太化加大对在技改发展、科研开发、科技成果推广应用及产业化等工作中做出重要贡献的集体和个人进行奖励，以此激励科技人员在自主创新、成果转化、新技术推广、技术改造等方面取得的创造性成就，使科技人员在为企业创造财富的同时，也得到相应的回报。
人才战略范文第4篇
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
（一）规模小
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
（二）行业分布广，但地域性强
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
（三）个体对企业的贡献度大，影响也大
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
（四）缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一)建立正确的观念
1．从狭隘的人才观到全面的人才观
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才；人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人；全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．建立对人才理性的认识
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点；只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3．转变片面的“人才的需求”观
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
4．转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（二）创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1．运用薪资、福利
对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
（1）对于从事技术工作的人才：
可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式
制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2．运用职位
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
3．运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4．运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
5．其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。比如，做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象；由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。
因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
例如，康柏在招聘当时就会问你“希望公司能给你什么？”公司不单只给你钱，更重要的是前途和发展。“隐形利益”是职业发展的“利息”，它往往胜于可见的薪金水平。康柏公司人力资源总监刘京认为，在一个良性发展的公司工作，就像在银行存款，自己不但能够“保值”，而且还会获得不菲的“利息”。康柏是个信誉良好的“银行”。实际上，有些机会在别的公司是不存在的，而在康巴就有些区别。如果你原来做销售，但是现在想做生产，康柏会让你先带一个人，数月后他熟悉销售了，你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作，而这在其他公司几乎不可能。这其实也是一种个人职业价值增值的机会。与大部分公司不同的是，康柏几乎不用“加薪”的方式留人。如果一个员工以此为借口要跳槽，康柏一班不会出竞争对手为“挖”人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格，而只是看他目前的薪水是否符合市场价格，如果YES，则任你东西南北风我自不为所动，如果NO,则根据其表现来加薪。用刘京的话说就是：每个公司都给得起3倍于对手的薪水，关键是：它是不是一个留人的原则；在康柏，它不是。
人才战略范文第5篇
兖矿集团发展战略是一部志在超越的追赶型战略、着眼长远的调整型战略、与时俱进的创新型战略、量效并重的内涵型战略、以人为本的共赢型战略。
兖矿集团发展战略纲要明确提出：到2025年，兖矿集团进入世界500强企业，国内行业前五强;明确“1233”主体思路，以转型升级为主线，以改革创新和技术创新为动力，着力做好本部永续发展、煤制油规模发展、澳大利亚基地高效发展“三件大事”，实施“三步走”战略构想。
以上这些战略发展，都离不开人才的有力支撑，因此，实施兖矿集团发展战略规划的所有要素关键还是在人，人的问题解决好了，兖矿集团就能够实现兖矿集团改革转型、持续稳定发展。在发展战略的引领下，兖矿集团培训工作要加强思考研究，规划培训工作，创新培训管理方式，创新培训工作机制，努力为兖矿集团深化改革、转型发展提供坚强的人才保证和智力支持。
二、人才建设需要机制创新
兖矿集团发展战略纲要提出的人才规划目标，就是要造就数量充足、结构优化、素质一流的全系列人才队伍，推行兖矿集团职业经理人制度，建立人才梯队发展机制、员工转型发展机制。
1.推行职业经理人制度。实施职业经理人任期制、契约化管理，明确责任、权利、义务，保持合理的稳定性和流动性;加大社会化选聘力度，建立职业经理人市场化聘用机制;按照市场定价原则，建立职业经理人薪酬协商机制;严格任期管理和业绩考核，建立职业经理人评价奖惩机制。
2.构建人才创新体系和机制。坚持“以用为本、绩效优先、高端引领、服务发展”，健全培养开发、选拔任用、流动配置、考核评价、激励保障等机制，营造充满活力、富有效率的人才制度环境。
3.创新人才资源体系建设。构建结构优化、配置合理的人才体系;以创造优秀经营业绩为尺度，以重大科技研发项目为载体，以职业培训和岗位技能训练为手段，培育一批高素质的经营管理人才、科技人才;构建一体化人才资源管理信息系统和共享信息库，建立人才梯队发展机制;构建开放式人才引进通道，吸纳国际化高层次人才，提高人才市场化配置水平，促进人才结构与企业发展相协调。
4.深化人才管理机制建设。构建有序流动、充满活力的人才管理机制;完善轮岗交流、区域间对接、属地化管理和员工转型发展机制;制定能够吸引更多人才投身外部基地创业的激励政策;建立客观公正的考核评价体系和差异化的薪酬分配制度，建立高层次人才市场化薪酬制度，完善技术技能人才专项津贴制度，推行骨干人才股权期权激励措施;畅通管理、技术、技能三大序列人才职业发展通道，设立人才奖励基金，拓宽人才创业平台和发展空间。
三、人才培养需要培训的强力支持
个人也好，企业也好，国家也好，谁谋划了战略规划，谁就赢得未来;谁培养并拥有了人才，谁就获得了实现战略的资本和保证。曾经的世界500强企业，如安然公司、柯达公司、王安电脑，以及中国的珠海巨人集团、济南三株集团、郑州亚细亚商场等企业的衰落，既是由于它们的发展战略、经营战略出现了失误，也是它们自身的人才队伍跟不上企业发展的需要所致。可见，只有拥有了人才支撑的产业领域和项目，企业才能涉足其中，才能成功并获得经济效益。
为了适应兖矿集团发展战略的需要，培养转型发展所需要的人才，必须理顺兖矿集团培训管理体制，对归口进行专业化管理;提升培训工作的地位，以发挥人才的更大作用;调整完善办学布局，优化煤业实训基地，加强煤化、电铝、机械加工等产业实训基地建设，建设适应兖矿集团产业转型发展需要的实训基地。
要创新管理方式和运行机制，就要着力抓好培训资源建设，进行培训能力建设;就要完善兖矿集团培训经费预算管理、培训计划管理、培训实施过程管理，实施培训现代化管理这“四个管理”措施;就要提高培训实施、培训管理体系运行的质量，实现培训管理信息化。
吸纳内外部优秀师资，建立完善兖矿集团师资库;以煤炭现代远程教育网为依托，制作具有企业特色的课件，建立兖矿集团课件资源库;以岗位技能比武工种试题库为突破口，建立兖矿集团各岗位工种试题库，逐步建立充实兖矿集团培训课程库，开发建立兖矿集团培训案例库。通过以上“五个培训资源库”的建设，提高人才培养质量，建设支撑兖矿集团规划纲要所需要的高素质人才队伍。
