国有企业年度计划
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国有企业年度计划范文第1篇
资金内部控制制度不完善主要体现在不相容职务未分离。主要包括：资金管理中最易出问题的直接接触人即出纳未设置专职人员，容易造成资金风险；出纳与企业总分类账登记、保管人员未分离，当出纳人员出现舞弊和发生错误时，不易被察觉，失去总账对出纳人员行为的监督作用；出纳人员与收入、费用、支出、债权债务明细账记账人员未进行分离，出纳一方面进行现金的收支，一方面负责相关明细账的登记，容易导致挪用和贪污现象的发生；资金收付印章保管人员和出纳没有分离，出纳在支出现金时更方便、缺乏约束，容易导致舞弊现象，或者在出现资金舞弊时不易进行监督；出纳人员与档案保管人员、资金稽核人员没有分离，导致如果出纳在资金方面出现差错或者舞弊行为时，企业无法通过资金稽核发现问题，或者可能由于出纳篡改会计档案等手段，同样无法监督和控制舞弊现象；出纳人员与银行对账人员、现金清查人员没有分离，在一定程度上可能导致舞弊现象。
1．资金管理缺乏监控。
目前，国有企业通常具有充分的自主经营权，保障了国有企业可持续性发展，有利于国有企业健康发展，逐步达到长期目标。特别是国有企业拥有的财务自对于国有企业自主经营起到了充分的保障和推动作用。但是国有企业所有权和经营管理权的分离产生了冲突，在资金管理方面则体现为资金监控和财务约束的缺失，使得企业所有者即国家对企业的资金管理无法直接监控，同时企业对子公司财务特别是资金管理也是制约乏力，因此在资金的内部控制效果上大打折扣。
二、加强国有企业资金内部控制建设
1．建立完善的资金内控制度。
1．1在资金内控制度建设方面，应体现牵制性原则。与财物和款项收付、结算和登记相关的工作，必须由两个或者两个以上的人员分工合作，以体现相互制约、相互监督的效果。在资金管理不相容职务分离方面，主要应关注以下几个关键点：出纳与会计相分离，经办人员与审批人员相分离，总账与明细账登记相分离，核算与稽核相分离，出纳与印鉴管理相分离等。在信息化条件下，要注意会计电算化软件的相互制约，在对相关会计岗位进行岗位分配和权限设计时，应注重账号的制约设置、岗位的分离以及资金收支相关权限的设置。
1．2建立严格的资金审批制度。在资金审批方面，应建立严格的审批制度，制度中应明确经办人员和审批人员的职责权限、审批人员对资金的授权方式、权限范围、审批程序、审批责任和相关的监督措施，明确经办人员在从事资金业务时的工作要求和职责范围。要建立资金收支业务的关键内部控制点，在重要控制点由经办人、审核人、审批人实行多人多岗位流转，实现资金收支的审批权限、流程控制、额度限制及不相容岗位相互制约的多方面配合，形成严密的资金管理闭环管理体系。
2．统筹资金流量，加强资金预算管理。
加强资金内部控制，应实现资金预算管理制度，对资金流量进行有效统筹。一方面对资金进行综合平衡，防止资金冗余浪费，提高资金使用效率，另一方面挖掘资金潜力，规避资金使用风险。在资金统筹方面，国有企业应明确自身资金管理目标、管理原则和工作要求，充分加强资金预算管理。应根据企业战略目标和长期发展规划，结合市场预测和业务发展预测情况，对企业未来资金盈缺情况进行测算，分析企业偿债能力，并根据企业实际发展情况和市场环境变化对预测情况进行定期修订。要将资金年度预算纳入企业年度预算体系内，根据企业年度计划编制资金预算，首先由各单位自行编制，其次由财务部进行审核和平衡，纳入企业年度总预算计划进行平衡。在编制月度预算计划时，应包括月度资金调度和资金平衡，各单位在每月25日前制订下月月度资金预算计划，经财务审核后，纳入企业月度资金预算计划。在预算计划执行方面，对于资金预算计划的执行应严格执行，实行透明化管理。例如，工程项目资金支付应按项目进度比例进行；产品生产资金按产品生产周期支付；工程设备材料资金，按照企业合同按比例进行支付。在预算执行过程中，不应轻易改变预算计划，更不应忽视预算计划，随意支出。企业应在年终对资金预算计划执行情况纳入绩效考核，对于执行效果好的单位予以奖励，对于资金预算计划执行不到位的部门进行考核。
3．加强资金内部监督。
为了加强对货币资金收支业务的监督管理，企业应设置独立的内部审计部门，并为其配置独立的内审人员，通过监控货币资金收支业务程序的执行过程，评价货币资金内控制度的健全性和有效性，来对其资金内控体系的薄弱环节提出修改意见，以进一步完善。例如，内审人员可通过对企业库存现金的突击盘点，审查其是否存有坐支现金行为以及长短款现象，并及时予以纠正；再如，内审人员还要特别关注银行存款事项，审查其是否存在出租、出借银行账户行为，并对某些具有特殊对应关系的凭证深入调查，以防止人为舞弊现象的发生。
开展内部审计资金活动的控制管理，应该贯穿于整个活动过程，管理应该加强事前预防和事中控制工作。国有企业经营管理应该重视内部的审计与控制，细化内审机制，强化内审机构的权威和职能。内部审查的内容既要包括审计监督重大经营决策和企业规章制度执行情况，也要包括审查会计信息的真实性与合法性，更要包括过程的监督审计。通过关口前移，将工作重点落实到管理审计上面去，做好事前预防和事中控制，保证企业经营活动都按照严格程序进行，维持企业发展的稳定性。
三、结语
国有企业年度计划范文第2篇
关键词 管理职能 过程系统 企业 计划
弱化
1 引言
在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在谈别的职能时，都离不开计划，这说明计划职能的重要性，它贯穿于管理的全过程。然而，当我们在国企改革实践中，评价管理的有效性时，往往发现国有企业存在计划职能弱化的现象，且是普遍性的，给管理的有效性会造成负面影响。我国过程系统企业在计划职能环节方面存在的薄弱性，造成当前大部分此类企业经济效益低下、竞争能力弱、经济------环境------社会的不协调、发展方向不明、可持续发展能力差。为什么会存在此现象，应采取何种治理对策，这都是在国企建立现代企业制度过程中必须面对的问题。
对计划职能的认识：计划的任务、性质和层次
首先，需要理解的是：什么是计划，为什么说它是重要的？计划有广义、狭义之分，广义的计划是指制定、执行和检查计划，狭义仅指制定计划。作为一项职能，多使用广义的概念。
什么是计划？一句话：计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为：一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定的时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。
H．孔茨认为，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了，虽然我们很少能够预知确实的未来，虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制定最佳的计划，但是，除非我们按计划，否则就听凭自然了。计划工作是一种对知识需要的过程，它需要我们有意识地决定行动方针，而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。
现代社会充满竞争，在带来机遇的同时，也带来了风险。市场经济环境下，机遇与成绩是暂时的，只有危机和竞争才是永恒的——这是企业生存和发展不变的规律。这也是与计划经济
时代的最大差异。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。
计划工作的性质可从五方面概括：
对目的和目标的贡献。每一个计划及其所有支持性计划，应该有助于实现组织的目的和目标，因为组织是为了通过有意识的合作，来完成群体的目的而生存的，脱离了这一点的计划是毫无意义的。优先地位。计划工作相对于其它管理职能处于首位，正如前文所指的那样。普遍性。虽然各种计划的特征、作用不同，但计划工作是全体主管人员的一项职能，上到总经理，下到第一线的基层管理人员，都要制定计划。这是主管人员的权力，也是一项责任，不然就不是真正的、合格的主管人员了。计划的效率。衡量一个计划的效率，就是看这个计划对组织的目的和目标的贡献，如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的计划的创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的，计划的过程总是一个创造性的管理过程。对计划的深入认识还要基于系统的观点。计划作为一项管理职能，本身构成组织工作的一个子系统。计划种类是多样化的，如果我们按表现形式分，可将其分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等各种形式。按层次分又可在战略下分长、中、短期计划，各种执行、支持计划、作业计划等不同层次。为后面讨论需要，先介绍如下：
（1）使命：组织的使命表明组织是干什么的，应该干什么，组织使命与组织目的可以不加分别。一个组织的使命，可包括组织哲学和组织宗旨；其中，组织哲学为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则，而宗旨决定组织正在执行或打算执行的活动以及现在或期望的组织类型。IBM前董事长T．华森（T.J.Watson）在论述组织哲学的重要性时说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提；其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些概念，最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”在此基础上，华森阐述了IBM的哲学：“首先尊重个人，这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间，我们在这方面所作的努力超过了其它任何方面；其次我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；再次一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在华森表述上述组织哲学三个基本信念的20年后，该公司董事长F．卡利（F.Cary）说：“我们的工艺、组织、市场、经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故，它是我们顺利航行的指路明灯。”对于组织的宗旨，尤其是企业组织的宗旨，有人认为，最直接的唯一的表述是“创造顾客”。我们来看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界开拓”；杜邦的宗旨------“通过化学的方法生产更好的产品”。
（2）目标：在组织的使命下面，是组织的目标，它包括一定时期的目标或各项具体目标。这里所说的目标，是指活动所针对的最终目标，它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控制等职能所要达到的最终目标。目标是在组织的宗旨指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标的确定，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织计划的全部计划的基础，组织的目标，又可分为长期目标和中、短期各种目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，如果一个组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。中、短期目标是执行性目标，其时限常在一年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标，长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
（3）战略：战略是为实现组织长期目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达指望成为什么企业的情景，战略不是要具体地说明一个组织如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务，战略是要指明方向，重点是资源分配的优先次序。
（4）政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的文字规定，政策是指这样的范围，即制定决策，保证该决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。一个组织内部，政策种类是很多的，如鼓励员工提合理化建议的政策，严格遵守高标准的商业道德政策。这里要注意的是，既然政策是指导决策的，那么政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为规则了，这是对政策的误解。
（5）程序、规则、规划、说明等概念的阐述，这里不再进一步的展开，它们都是属于一个组织的计划范畴。
计划在每一层次又可按职能细分。如：生产计划、财务计划、人力资源计划、销售计划、成本计划等，这些职能计划又可按时间长短进一步细分，最终成为一个计划网络和体系。
3、计划职能的弱化和后果：对计划职能的进一步认识
有人说，计划的范畴何必弄得上面那样宽，让人摸不到边际，执行、操作起来也有困难。计划，应主要理解为各种短期计划，其它是次要的。也有人说，计划的职能不见得如此重要，很多工作没有计划，或不按计划执行，不也一样做了？在企业组织的计划管理过程中，经常遇到这些意识问题，这不奇怪。因为这些观点，有现实的根源，我国的大部分企业，尤其是国有过程系统企业，在计划的执行与制定方面，是存在问题的，国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中，年复一年，对计划的漠视已不是个别的现象，“计划计划，桌上画画，墙上挂挂，情况变化，便成空话”，在这里计划工作沦落为一种摆设，更有甚者，还有“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的现象。这些现实中存在的问题，已经在人们的观念中根深蒂固，从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。 计划职能的弱化给企业组织带来的后果是严重的：
（1）使组织的发展缺乏明确目标，没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前。
（2）使个人目标难以和组织整体协调，对个人的目标难以引导，组织缺乏动力产生机制；从而影响组织士气，影响组织凝聚力。
（3）使管理的其它职能难以得到有效开展，计划职能贯穿于管理的全部过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其它管理智能的弱化，进而导致管理的失效。
（4）在国有企业改革中，以集团公司形式出现的企业组织，会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突，并且难以协调，最终会导致非经济性的行政干预出现。
4、计划职能弱化的原因分析
企业组织计划职能弱化，在国有企业中有很大的普遍性，分析其产生的原因，主要可归结如下几个方面：
（1）体制问题。国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束，在计划经济时期，企业的计划来自行政指令，本身缺乏计划的权利和责任，造成组织目标与市场脱节，正因为如此，我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。
（2）观念问题。这一点已在上面提到，在产品经济时代，企业主导需求；在物质生产高度丰富的知识经济时代，企业创造需求、创造文化和观念。企业的角色发生了根本转变，从而影响到管理的观念变化，如意识不到，必然导致观念的落后。
（3）管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化的一个重要内容，是管理人员的专业化，这实际上是对管理知识的需求，不注重管理职能的专业化，主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性，不注重知识的提升和管理技能的积累提高，不懂计划的原理、方法程序和内容，必然造成对计划职能的轻视。
（4）对目标细化与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中，往往混淆了计划的层次性，尤其是企业集团形式的企业组织上，子公司在对整体战略计划、年度计划上，认识不足，不注重计划的细化，从而造成这一层次计划职能的弱化，而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次，从而造成计划的执行度差，不符实际，情况严重的会使计划失效。
（5）管理创新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理职能的弱化，造成对计划职能的影响，管理作为组织活动的一个系统，按职能又可划分不同的职能子系统，相互影响和制约，其它管理职能的弱化，反过来又影响到计划职能。
5、加强计划职能的对策分析
如果我们在工作中，觉察到：（1）缺乏计划指导（或没有计划）；（2）计划过于简单；（3）计划偏离实际太大；（4）员工对计划表现漠视。完成完不成，完成多少一个样，（5）中层管理人员之间工作效率降低，情绪低落，等等。这些都是计划职能弱化的信号，要引起主管人员的警惕，要及时分析毛病出在哪里。上面分析了计划职能的内容和弱化产生的主要原因，如何加强企业组织的计划职能，防止弱化？笔者结合长期在企业集团从事管理的实践，认为应从如下几个方面出发：
加强人力资源开发，促使管理者观念的转变和素质的提高。通过培训教育，使企业组织的职工，尤其是各级管理者向管理专业化靠拢，注重知识提升和管理技能的积累提高，不断转变观念，提升管理素质，勇于创新，使管理专业化、科学化。加快国有企业的转轨改制。
走改革、改制、改组之路。通过开展加强管理的“三改一加强”的活动，依照《公司法》，把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体，理顺法人治理结构，为企业的管理开展创造良好环境和条件。
把系统科学引入管理的过程。企业作为一个社会系统，计划既是一个子系统，也是系统的要素和联系，要发挥计划职能的桥梁作用，必须把企业组织及其管理活动看成是一个开放动态的系统，从系统推进的角度，全面改进企业的管理，把所有管理职能联系起来考虑，变被动管理变为主动管理。
加强制度建设，强化权责关系。在一个组织中，管理的精确化体现在其管理制度的建设上，计划职能的实施也离不开制度的保障，如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等，同时强化组织体系中的权责关系，使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰，从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施，在管理的主体上，防止管理计划职能弱化的可能。
6、 小结
企业组织计划职能弱化原因是多方面的，其治理的对策也要相应而变，管理作为一门实践性很强的科学，在计划的管理上也充分表现出来，具体问题要具体分析，只有这样，才能抓住要点，治理得当，说到底，在国企改革过程中，决定性的因素在于管理主体本身，要充分发挥管理者的主观能动性，加强管理的创新能力，注重观念和工作素质的提高，不解决这一问题，国企计划职能弱化问题永远也解决不了。
参考文献
国有企业年度计划范文第3篇
一、在我国推行公共财政体制的重要性
1.社会主义市场经济呼唤公共财政。历史证明，无政府主义的市场经济或者完全自由的市场经济在配置资源中的成本很高，并不是促进经济发展的最有效形式，市场经济需要政府引导。通过对市场行为的宏观调控，弥补市场失灵，达到资源配置最优，是市场经济条件下最基本的公共需要，这一公共需要呼唤政府的公共财政。在社会主义市场经济条件下，我国财政所面对的基础，已从作为行政附属物的企业和个人，转到了独立的市场主体上来，财政的“独立主体性”正在形成，财政活动也正转到为经济主体的公共利益提供服务上来，成为满足经济主体公共需要的基本手段。国家财政对市场的调控作用，在我国社会主义市场经济初建时就被充分认识到，而起调控作用的财政应采取公共财政的形式，则是近些年才被我们逐渐认识到的。对市场经济进行调控的国家财政不应是延续计划经济诸多特征的传统财政，而应是与市场经济的公共需要相适应的公共财政。公共财政对市场的调控作用主要体现在营造硬环境和软环境两个方面。所谓硬环境，就是要能保证市场的物资流动、资金流动和信息流动畅通。这种市场环境只能由政府来提供。所谓软环境，是指能有一套完整的法律法规，来规范市场经济的“游戏规则”，并有一套相应的机构，来监督这些“游戏规则”的实行。
2.公共财政是提高政府支出效率、遏止腐败的一剂良药。公共财政的重要特征之一，是政府预算建立在一整套科学公开的运作程序之上，这就为精打细算、有效地使用政府经费提供了制度保障，从而避免了由预算制度流于形式所造成的政府支出铺张浪费现象，大大促使政府支出效率的提高。公共财政的又一重要特征，是通过对政府财力的法律制约，将所有政府预算内外的收入都纳入政府预算中，将政府的一举一动都纳入到法治范围之内。政府收支行为如果不能受到有效的法制约束，政府预算缺乏应有的透明度和公开性，就为权力腐败提供了广阔的空间和肥沃的土壤。因此，公共财政的推行实为医治政府权力腐败的一剂良药。
二、我国公共财政改革向纵深推进所面临的难题
1.在公共财政体制下国有经济的定位问题。无论在计划经济时期，还是在市场经济时代，我国的社会主义性质决定了与国有经济相关的财政收支始终是一种客观存在。西方公共财政学建立在以私有经济为主的“社会共同需要”之上，我国在借鉴西方公共财政体制时如何给大量的国有经济定位，就成为一大难点问题。有些学者认为我国的财政应该由公共财政与国有资产财政所组成，提出所谓的公共财政双元结构论。也有学者将国有经济视作构建我国公共财政体制的关键障碍，主张放弃对国有产权的庇护。“公共财政双元论”本身违背了公共财政论将财政定位在满足社会共同需要的这一初衷。在市场经济条件下，涉及国有资产的财政收支，也同样服务于社会公共需要这一大目标，这部分政府收支仅仅是财政的一个构成要素，而非独立成分。也即是说，国有资产财政只是公共财政的一个组成部分。从根本上说，如果将满足社会共同需要作为财政分配的唯一目标，那么公共财政必然是一元论。至于将国有经济视作公共财政的障碍、主张放弃对国有产权庇护的观点，与我国政治经济的本质特征相违背，也是不符合国情的。
我国国有企业在经济社会发展中曾经担负的责任，远比西方的一般企业多，它们不仅承担了大量理论上应由政府承担的职责，而且在经济发展中充任了“龙头”作用，带动了大量的集体企业和乡镇企业。现如今，国有企业担负的政府职责不可能马上全部转给政府承担起来，同时，能替代国有企业龙头作用的经济力量尚未真正形成。在此情况下，如果让国有企业“一刀切”式地退出，很可能出现一些“真空”或“半真空”状态，这对社会资源的充分运用和调动是不利的，为此，在公共财政建设过程中，国有企业的去留，应该注重效率标准。真正有效率的企业，应予以保留和发展；确实无效率的，应予以裁撤。就我国国有经济目前发展的势头看，随着国企脱困目标的如期实现，国企上交给政府的利润必将大幅度增长，如果将此部分收入用于国企高新技术项目的投资或安置下岗职工，这或许更能体现公共财政的要求，即将与国有经济相关的财政收支定位于满足社会共同需要之上。
国有企业年度计划范文第4篇
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。
[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。
[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。
[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。
[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。
国有企业年度计划范文第5篇
（一）领导协调机构。
*省土地储备联席会议是省级土地储备的领导协调机构。在省政府的领导下，具体负责研究制定政策措施、土地征储和供应计划，协调解决土地储备工作中的困难和问题，监督检查土地储备运营的工作落实。
（二）实施机构。
*省地产（集团）公司是省级土地储备的实施机构。具体承担储备土地的市场运作、开发整理和投融资功能。地产集团由*省土地储备整理交易中心与*省发展控股有限公司联合出资组建。
二、运行机制
土地储备经营在省政府统一领导下开展工作，*省土地储备联席会议定期召开会议组织、协调安排省级土地储备及运营工作。相关部门按以下分工进行工作：
省国土环境资源厅依法行使土地的行政管理权，对土地储备运营进行政策性指导与行政监督。
省土地储备整理交易中心是省政府设立的对全省储备土地进行统筹管理的职能机构，具体承担土地征收、土地收购、土地储备管理及组织储备土地出让供应等工作，参与并配合土地经营工作，并对储备土地开发经营情况进行监督。
*省发展控股有限公司充分发挥国有企业在地方经济发展中的主导作用，与储备中心共同组建地产(集团)公司，承担省级储备土地的开发与整理和运营。按《公司法》的有关规定履行出资人的权利和职责。
*省地产（集团）公司具体承担并实施土地融资、土地资本运作、基础设施建设投资、储备土地开发等工作，确保储备土地保值、增值。
省发改委、省财政厅、省建设厅按照各自职责，在储备土地项目立项、储备土地资金、储备土地的规划等方面予以积极支持，配合做好省级土地储备和经营工作。
三、土地开发经营流程
（一）储备计划。根据*省社会经济发展要求、城乡总体规划、区域规划和土地利用总体规划，省国土环境资源厅会同有关部门编制省级土地储备年度计划后报省政府批准。省级土地储备年度计划草案的具体编制工作由地产集团配合省土地储备整理交易中心承担。年度土地储备计划包括储备数量、分布位置、用地类型、储备成本等。
（二）土地征储。省土地储备整理交易中心根据省政府批准的年度土地储备计划，负责督促有关各方完成土地农转用、土地征收（用）审批手续，并与储备土地所在市县进行协调，按时完成土地的征收（用）工作，核定土地资产，办理土地权属证书，纳入储备库规范管理。地产集团负责及时提供土地收储资金，配合储备中心做好征储工作。
（三）开发整理。凡进入省级土地储备的国有土地，分期分批由地产集团负责开发与整理运作。地产集团联合储备中心编制土地开发整理规划实施方案，报储备联席会议通过后由省政府批准；由地产集团根据省政府批准的实施方案确定的投资规模融资，具体负责土地的开发与整理工作，并进行基础设施和公共设施建设，并会同储备中心对项目进行整体策划推介，招商引资，促进土地增值升值。
（四）土地供应。对于开发成熟、具备出让条件或需要变现的土地，由储备中心根据土地供应计划及市场需求情况，制订储备土地供应方案，报省政府批准后，依法划拨或者通过土地交易市场公开招标、拍卖、挂牌出让。
四、收益分配原则
出让土地收入扣除土地储备成本后，增值部分的50%上缴财政专户，其中40%用于包括*省发展控股有限公司承担的省重点基础设施建设，10%用于*省发展控股有限公司承担的省重大项目孵化的资本金；增值部分的20%~30%返还土地所在市县；增值部分的5%返还土地储备整理交易中心，用于省级土地储备机构的业务工作费用；增值部分的25%-15%返还地产集团，用于省级土地储备资金积累。
