动态成本控制

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动态成本控制范文第1篇

 

引言

 

近年来，随着我国经济的发展，房地产市场竞争也越来越激烈，而有些企业为了提高企业效益，需要做好企业管理工作，靠管理出效益已成为房地产开发企业进行项目开发的重要手段，而目标成本管理则是一项贯穿于项目经营与管理全过程的系统工程，它一般包括成本估算、任务分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六个环节。实行目标成本管理及动态成本管理，是实现企业人力，物力，财力等资源合理利用，降低成本、提高效益的有效途径。因此，本文主要就如何做好房地产项目目标成本管理及动态成本管理进行论述。

 

1 项目目标成本管理及动态成本控制概述

 

目标成本管理是指产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。

 

投资的动态控制是指投资开发过程的全过程控制，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

 

2 项目目标成本的确定

 

在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。根据项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、客户定位、营销定位等来确定项目的目标成本，此阶段对项目成本控制的关键在于设定投资总额、项目档次、设备设施档次、景观绿化档次以及各项经济技术指标，各阶段成本控制工作必须以此为考核目标，限额预算。而目标成本确定后，进行分解，从设计开始到项目竣工，以此为考核目标，不得突破。

 

3 设计阶段的成本动态控制

 

根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度75%～95%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%。可见，设计阶段对工程造价控制是非常重要的。加强设计阶段成本控制要做到如下几点：

 

(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。

 

(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以同过对一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程优选方案。

 

(3)推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下，按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证目标成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

 

(4)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。

 

(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费，以及由此造成的窝工、返工和工期延误。

 

例如：某房地产项目在推行目标成本管理体系后，成本控制部门对前期项目经济指标进行分析，18层住宅钢筋含量平均为58kg/m2，成本部门会同设计研发部门经过同类项目的市场调查及参考造价站的同类工程经济指标，认为含钢量调整为42～45之间较为理想，设计研发部门与设计院共同进行了优化设计后，含钢量降为42kg/m2，该项目开发50万平方米建筑面积住宅，经此一项就可降低成本三千多万元。

 

4 实施阶段的成本动态控制

 

施工阶段是项目开发周期中耗时最长的一个环节来，所以开发商应重视对施工阶段成本的管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理 要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。

 

4.1 实行招投标与合同管理

 

推行工程量清单招标，事前定价，把成本控制工作重心前移。对承包商进行考察摸底，寻找潜在的有实力的承包商，以获得竞争性合理低价。编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况要有提前的预计，对施工中可能产生的职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，尽量减少承包商在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。

 

合同签订后对合同进行动态管理：首先划分已发生成本和待发生成本，一个项目刚开发时的已发生成本较小到完全竣工后待发生成本较小的状态，体现了开发进度;已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。目标成本进行逐层分解，管理者在项目实施过程中对成本进行动态、及时地全程监控，对发生的实际成本与目标成本进行比较，当某一分部发生的实际成本超过目标成本时，就要及时采取相应的纠偏措施进行纠偏。如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、优化设计、优化施工方法等。

 

例如，某房地产项目，在工程动工后，因有关部门对渣土外运严格管理，渣土外运单价上涨较大幅度，成本部门测算土方工程将突破目标成本，成本部门提出桩基工程采用包清工，管桩材料甲供，有效降低了桩基工程成本;设计研发部门与设计院配合，对地下室基坑支护工程进行了设计优化;采取以上措施后，该项目正负零以下工程总价低于目标成本。

 

合理控制工程变更：工程变更分为施工技术方案的变更;设计缺陷造成的变更、材料和设备的品牌、性能、规格参数的变更;工程规模的变更;功能定位的变更;为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计成本等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。变更发生后，应及时办理签证，特别是隐蔽工程，尤其要强调签证的时效性，造价人员要根据施工合同及时认真审核。

 

4.2 严格控制材料和设备成本

 

材料设备费用在工程建安造价中约占70%，控制材料设备成本十分重要。在目标成本确定阶段，根据开发项目的市场定位、营销定位，对材料设备已经有了大致的档次定位及成本 估算，在项目实施过程中，应确保不突破前期预算。成本控制部门应建立材料数据库，对大宗材料设备订货应采用招标形式，采用集团采购，以获得竞争性低价。此外成本控制部门还 应了解新材料、新工艺，寻找可替代材料，在不影响质量及功能的前提下降低成本。

 

4.3 做好竣工阶段的结算审核

 

造价人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工措施情况，了解材料使用情况，及时审核变更签证情况，及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。提高工程计价的准确性，合理性。办理竣工结算时除了依据合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。

 

5 结束语

 

总之，项目目标成本管理是房地产企业管理的核心内容，目标成本管理的有效推行，有利于管理人员成本意识的增强和项目投入产出的全局把握，以及从根本上保证项目成本的过程控制，更好的控制房地产项目成本。在今后的市场竞争中，只有更好的掌握和理解项目目标成本管理的含义，重视项目成本管理的有效实施，才能实现房地产企业良好的经济效益和社会效益。

动态成本控制范文第2篇

关键词： 动态水利工程承包商成本控制绩效考核

Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.

Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：

水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、施工技术复杂、协作部门多、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求项目承包商在做水利工程成本控制时必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程项目成本计划编制、成本控制监督、成本偏差调整、成本控制绩效考核等一系列机制。作为成本动态控制较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥成本控制作用和保证成本控制计划长期有效运行的重要手段。水利工程项目承包商应当重视绩效考核在成本动态控制中的作用。

水利工程项目成本动态控制绩效考核原则

水利工程项目成本动态控制的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则，即考核工作以客观事实为依据，严格按照标准执行；目标原则，即考核工作主要针对工程年（或季）度成本控制目标进行；激励原则，通过考核，调动成本控制部门人员的积极性和创造性；效率优先原则，即考核工作注重成本控制效率，讲求考核实效；例外针对影响成本控制的重大不可控因素，在考核时作为特殊情况处理。

水利工程项目成本动态控制绩效考核的对象及内容

水利工程项目成本动态控制绩效考核的内容为组织与个人的成本计划编制和成本动态控制的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的成本计划的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。

水利工程项目成本动态控制绩效考核的指标体系

水利工程项目成本动态控制绩效考核要以“绩效”作为指引，从效率、效果等构建要素出发，对水利工程项目成本计划编制及成本动态控制的组织进行工作考核。所以，绩效考核指标设置时不仅要考虑效率、效果等构建要素，还需遵循以下原则：

（1）独立性原则，即各考核指标之间相互独立，无交叉重复现象；

（2）相关性原则，即考核指标与绩效目标存在相关性；

（3）重要性原则，即选择的考核指标最具代表性、最能反映考核要求；

（4）经济性原则，即选择的考核指标能够在合理成本的基础上实行。

水利工程项目成本动态控制绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程项目成本动态控制进行绩效考核：成本计划编制类指标、成本计划执行类指标、成本监控分析类指标、成本计划调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型，指标类型结构图如图3-1所示。

四大基本类指标的详细说明如下：

（1）成本计划编制类指标：成本计划编制准备工作是否充分；成本计划编制数据是否准确可靠；成本计划的编制是否合理；成本计划的编制与上报是否在规定的时间内完成。

（2）成本计划执行类指标：成本计划执行时间是否及时；成本计划执行过程是否有完整的记录和文件证明；成本计划执行结果的财务状况是否良好。

（3）成本监控分析类指标：监控的过程是否有完整的记录；监控的结果是否有效；成本差异分析质量是否准确合理；成本差异处理意见是否有针对性。

（4）成本计划调整类指标：成本计划调整程序是否按规定进行；成本计划调整方案是否合理有效；调整的结果是否达到预期效果和目标。

图3-1 水利工程项目成本动态控制绩效考核指标类型结构图

如图3-1所示，可设因素集。由于因素太多，不妨对作如下划分：，，，；设成本控制情况等级集合，假定我们构造了这四个等级的评判函数为：

其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在90~100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中：

元素，，，分别表示成本计划编制准备“非常充分”、“较充分”、“不够充分”和“很不充分”。如果得到成本计划编制准备的平均分在90分以上，可由算出隶属度值，这时=0，=0，=0。这样，经合成得到：

同理，对其它，进行合成。

最后，构造二级模糊关系矩阵：

设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出承包商在该水利工程项目成本动态控制情况的综合评价水平。

水利工程项目成本动态控制绩效考核的实施程序

（1）绩效考核时间：一般在12月中旬进行年度考核。

（2）绩效考核操作流程

水利工程项目成本动态控制绩效考核操作流程主要可分为考核准备、考核实施和总结应用三个阶段。

① 考核准备阶段

首先，由承包商在企业各部门中抽调一定的考核人员，组成绩效考核工作小组，考核小组根据年度成本考核计划，在本单位财务科室的配合下，确定具体考核指标，并制定总体的考核方案；随后，考核小组在总体考核方案的基础上制定具体的实施计划。

② 考核实施阶段

考核小组详细了解考核工程的内容并细化考核计划；被考核部门必须按照考核实施方案的要求收集工程成本计划管理相关资料，并完成工程绩效自评报告；考核小组审查报告，并组织专家进行现场考核，对成本计划执行和绩效情况进行充分论证，给出分数；考核工作小组汇总专家意见和分值后得到考核结论和绩效等级，在充分研究论证的基础上，形成绩效考核报告，并在规定时间完成工作总结。

③ 考核总结应用阶段

由考核小组、被考核部门共同完成考核总结及相关应用。考核小组撰写项目年度绩效考核总报告，提交相关部门，被考核部门需根据考核结果采取相应的措施、完善相关制度，提高成本控制水平。

水利工程项目成本动态控制绩效考核后的奖惩机制

水利工程项目成本动态控制绩效考核的奖惩机制包含对承包企业相关部门和个人的奖惩。对部门的奖惩机制设计重点在于节约成本的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。由于人的需求多层次性，多元的奖惩方式可以适应人们不同层次的需要。它包括物质和精神两个方面，物质方面的奖罚有奖金或罚款，精神方面的奖罚有表扬或批评，而更多的奖罚方式则是同时具备物质和精神两方面，如提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。

总结

本文在明确了水利工程项目成本动态控制绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望承包商在相关水利工程中予以应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，笔者希望在将来的研究中有进一步的改进和完善。

参考文献

[1] 刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.

[2] 郭东辉.关于医院绩效管理与成本控制的研究[J].财经界，2011.

[3] 侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.

[4] 吴临第.服装企业“成本控制与绩效管理”的研究与分析[J].商场现代化，2008.

动态成本控制范文第3篇

关键词：电力工程 成本 动态 控制

中图分类号：F406.72文献标识码： A

一、前言

当前，随着市场经济的发展，激烈的市场竞争环境，推动了企业在经营运行过程中，在保障经济与社会效益的同时，进行多方面的管理创新，以便拓展企业自身的发展空间。因此，项目成本控制成了项目管理的核心内容。项目成本控制应遵循以下原则：

1．节约原则。项目成本的主要组成结构是指人力、物力、财力的消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是项目成本控制的一项最主要的基本原则。

2．全面控制原则。项目成本利益涉及到项目组织中的各个部门成员，项目成本的发生是连续的过程，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，因此项目成本控制包括项目成本的全员控制和全过程控制。

3．动态控制原则。所谓动态控制就是在施工过程中， 收集成本发生的实际值， 将其与目标值相比较，并及时纠正偏差。 实施成本控制过程应重视特殊问题的发生。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动。

4．目标管理原则。目标管理是贯彻落实目标计划的实施方法，它把成本控制计划的规划、任务、 目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。

5．责权利相结合原则。在项目施工过程中所有参与人员都负有一定的成本控制责任， 同时还享有成本控制的权力。 针对各部门、各单位、 或个人在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，这样才能实现对成本的控制。

二、如今我国电力工程施工成本控制存在的问题

1．缺乏成本竞争意识

近年来随着市场经济的发展，电力市场体制改革的深入开展，主辅分离，主多分离的步伐逐渐加快，电力市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜血本中标，使企业陷入越干越亏的境地。

2．缺乏明确的责任制度

现代电力施工企业大多是由生产管理机制转化的电力实体公司，每年往往要承接几百个基础建设及技术改造的施工任务。由于施工任务繁多，电力施工企业大多在管理组织结构上采用扁平化的组织管理模式。一般都是总经理下设经营副总和生产副总。经营副总分管市场开发部门和财务核算部门，市场部门负责开发工程市场，承接工程和工程合同的签订，财务核算部门负责工程概预算工作；生产副总经理分管施工管理和生产任务安排。公司对经营管理部门的考核指标也只是按其能否完成年度生产经营产值，能否完成年度利润目标，对单项工程是否能够盈利，盈利多少缺少明确的分析和考核。生产管理部门在项目实施过程当中没有明确的项目成本目标和考核体制，公司对生产管理部门的考核指标主要看其能否合理安排完成各种施工任务、工程质量是否过关，施工过程是否发生安全事故，至于对单项工程是否盈利，盈利多少的考核是一笔带过。而对现场施工管理人员的主要考核指标也只是能否保证施工进度，能否保证施工质量和施工安全。

三电力工程施工成本动态控制及管理对策

1加强电力工程施工成本管理意识

若要在电力工程实施过程中实行成本管理，电力工程的施工企业就必须加强对员工关于成本管理意识的教育与普及，同时要利用好考核与激励机制，将成本控制目标与员工的实际利益联系起来。这样可以有效提高员工的成本意识，让他们认识到电力工程的成本管理与其自身利益是密不可分的，进而可以形成全体员工积极参与成本管理的良好氛围，使得工程施工的成本管理与动态控制真正落到实处，得到充分实施，从而提高了电力工程建设企业的经济效益和市场竞争力。

2加强电力工程施工风险成本管理

要加强电力工程施工的风险成本管理，首先要完善施工现场签证和材料用量、材料价格的确认工作；其次要对合同中各项条款进行细致研究；最后对于合同中没有约定，但施工过程中所出现的新问题以及各种变更，都要及时形成书面文字记录。盖公章时一定要盖齐缝章。对于安全生产和劳动保险费用，要事先做好约定。如果对风险成本管理不引起足够的重视，就极有可能造成电力工程施工企业的利益受到损失，甚至造成极为重大的经济损失[3]。

3加强电力工程施工的合同管理

①建立健全电力工程施工的合同审查机制与管理制度，充分发挥企业内和企业外各种法律途径的作用。

②对于电力工程施工合同中的每一项条款，都要仔细地阅读和审查，要充分重视合同的公证与鉴证工作。

③为预防和规避合同风险，要正确使用合同担保制度。

④要通过招投标机制的不断健全与完善来减少电力工程施工的合同成本。

四、推行电力工程施工的全生命周期成本动态控制与管理

①对于工作人员的安排要严格按照定额执行，资金的支付必须控制在项目经理手中，严禁越权签字。实行各专业、各科室的费用承包制度，并制定出相应的承包奖惩办法。

②要针对施工队制定出降低施工成本的指标，并组织相应部门进行逐月考核，做好施工成本分析工作。

③要实行招标材料采购，把人情网、关系网从源头堵住，避免采购工作中滋生腐败，造成企业利益受损。

④对于外包工作，要合理确定工程量，并采取招投标方式来选用施工队，并签订正式的施工合同，避免出现弄虚作假等问题。

五、电力工程施工的成本动态控制与管理实例分析

某220kV新建变电站的电气安装及二次调试工程中，需安装220kV主变2台、220kV及110kV配电装置均采用全封闭SF6GIS设备共10个间隔、40套10kV成套开关柜、2台SF6户外断路器、4组三柱式220kV隔离开关、12组10kV并网电容器、2台接地变、2台站用变以及76面二次屏。

通过对各个工种的人力资源成本进行核算后发现，变电安装的人工单价为80元/工日，而施工企业内部员工的人力成本远大于80元/工日。如果该变电站电气安装都由电力企业内部员工来完成，成本将无法达到施工图预算中的人工目标成本；继电保护调试的人工单价为330元/工日，满足成本控制目标。因此，该工程最后采取了变电安装工程由内部员工担任技术监督和项目经理，其余进行劳务分包；而继电保护调试则全部由内部员工进行施工。市场部对工程进行了明确的分割，分别确定了劳务分包的范围及内容，技经部门编制了详细施工图预算，并对劳务分包制定了严格的人力成本目标，为市场部签订施工合同提供依据。同时对工程所使用的各种材料制定出一个清晰的数量和单价目标，在施工过程中项目部对材料进行严格控制，严格执行进出料管理制度，使得整个工程实施过程中每一个分项工程的成本都控制在成本目标范围以内，完全实现了项目成本的目标管理。最后，工程施工结算费用为16940744元，而整个工程的所有成本总和为13558561元，为公司创造了338万元的利润，还节省了约80万元的材料成本和35万元的机械成本。

结语

对电力工程施工成本进行动态控制与管理，能够大大提高资金利用率，有利于电力工程个体经济利益的提高，也有利于整个电力行业的发展。电力工程施工成本的动态控制与管理是一项复杂而系统的工作，需要每一个成本管理人员充分参与其中，不断学习和吸收现代管理精髓。因此，在电力工程建设过程中，需要不断探索和完善成本管理与动态控制体系，以实现电力建设企业日新月异的发展。

参考文献

动态成本控制范文第4篇

（南京交通职业技术学院，南京 211188）

（Nanjing Communications Institute of Technology，Nanjing 211188，China）

摘要：成本控制是项目管理的重要组成部分，实现利润最大化是企业的最终目标，而这只有通过强化项目成本控制来实现。本文结合实际案例，基于挣值理论下对施工项目成本动态控制进行应用分析，进一步说明挣值分析方法对提升工程项目成本控制的作用。

Abstract： Cost control is an important part of project management， profit maximization is the ultimate goal of business， and this is only can be achieved by strengthening project cost control. This paper， combined with the actual case， makes application analysis of the dynamic control of construction project cost based on earned value theory， and further explains the role of earned value analysis for improvement of construction project cost.

关键词 ：项目管理；挣值；成本控制

Key words： project management；earned value；cost control

中图分类号：S532 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）19-0187-02

作者简介：吴成群（1979-），男，江苏盐城人，工程师，研究方向为工程管理。

0 引言

2014年全年全社会建筑业增加值44725亿元，比上年增长8.9%。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润6913亿元，增长13.7%，其中国有及国有控股企业1639亿元，增长11.7%。[1]。伴随着“一带一路”国家战略的推动，未来我国的基本建设投资规模将是特别巨大，中国建筑市场面临历史上重要的发展机遇。但随着市场经济的深入发展，施工项目的竞争很大，项目的利润也是越来越低，这就要求各个企业不断强化成本控制，以获得更大的利润。挣值作为一种科学的动态控制方法，在项目成本控制过程中起到重要的作用，本文以南京交通职业技术学院H楼为例，重点探讨挣值在项目成本控制管理中的具体实施过程及评价分析。

1 挣值理论

挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。通过计算已完计划成本、已完实际成本和拟完计划成本得到的进度、成本偏差，以判断项目实际运行情况[2]。

1.1 挣值原理

“挣值（EV）”是对项目的工期、成本进行集成管理，对其未来进展趋势作出预判。是货币量代替工程量来测量工程的工期，强调工期的体现不是用资金投入为依据，而以资金转化的工程成果的量来测量[3]。

1.2 挣值参数

①计划工作预算成本（BCWS）：BCWS=计划工作量×预算单价。②己完工作量的实际费用（ACWP）：ACWP=己完成工作量*实际单价。③己完工作量的预算成本（BCWP），也称挣值：BCWP=已完工作量×预算单价[4]。

1.3 挣值偏差分析

①成本偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP [5]。CV<0，实际的成本超过预算的成本，运行成本超支；CV>0，实际的成本低于预算的成本，运行成本节余；CV=0，实际的成本与预算的成本符合。②进度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS。SV<0，实际的进度迟于计划的进度，延误；SV>0，实际的进度比计划的进度超前，提前；SV=0时，实际的进度与计划的进度符合。③成本绩效指标（CPI）：CPI=BCWP/ACWP。CPI<1，实际的成本超出预算的成本；CPI>1，实际的成本低于预算的成本；CP=1，实际的成本与预算的成本符合。④进度绩效指标（SPI）：SPI=BCW/BCWS)。SPI<1，实际的进度迟于计划的进度；SPI>1，实际的进度比计划的进度超前；SPI=1，实际的进度与计划的进度符合。

1.4 挣值评价曲线

在项目管理中，三项基本参数可绘成三条曲线即挣值评价分析曲线，如图1所示：横坐标表示时间，即项目的进度，纵坐标表示成本（可以是工程量、工时和货币金额）的累计，由图1可以看出三条曲线都是S曲线[6]。

2 基于挣值理论下的项目成本动态控制案例分析

2.1 工程概况：南京交通职业技术学院H楼工程， 位于南京江宁科学园大学城内。地上六层、框架结构，总建筑高度22米，本建筑为二类建筑，耐火等级为一级，结构安全等级为二级，抗震设防类别为丙类，抗震设防烈度为7度，屋面防水等级为Ⅱ级。建筑面积：7204平方米。本项目采用总承包合同模式，其中桩基、机电安装、弱电安装、门窗及幕墙、电梯安装、精装修采用指定分包。合同价格采用总价包干，土建总合同价格为523.6万元（不含桩基工程），土建工程合同工期：184天。

2.2 实际状态数据

南京交通职业技术学院H楼土建工程项目采用挣值法控制成本与进度，实行月度成本、进度监控，月底对本月的成本与进度进行挣值分析。这一工作通常采用统一报表形式，由各部门在规定时间内填写，并报送统计部门。

以2014年5月底的成本分析为例，应用挣值进行成本控制。

每月计划完成工程量曲线：根据施工进度计划和工程量清单，得到每个月计划完成工程量曲线BCWS如图2。

根据3、4、5月份控制周期报表中得到的实际完成工程量、单价和质量状态数据，可以计算出BCWP和ACWP（表1），并绘制2014年3-5月份挣值发生曲线（图3）。根据三个参数分别计算出该控制周期的SPI、CPI的2个绩效评价指标，并对项目完成时的成本进行预测。

2.3 项目偏差分析及绩效评价

2.3.1 成本偏差（CV）情况分析 CV=BCWP-ACWP=

-9816元＜0，说明实际消耗超过预算，超支。

2.3.2 工期偏差（SV）情况分析 SV=BCWP-BCWS=

-7540元＜0，说明实际进度比计划进度滞后。

2.3.3 成本绩效指数分析（CPI） CPI=BCWP/ACWP=0.996795＜1，说明实际消耗超过预算，超支。

2.3.4 工期绩效指数分析（SPI） SPI=BCWP/BCWS=0.997536＜1，说明实际进度比计划进度滞后。

分析得出结论：2014年5月末成本超支，进度滞后。

结合计算，对五月份项目成本与进度进行偏差分析。主要分析成本与进度偏差、成本与进度偏差程度。详见表2（5月份末成本偏差分析表）。

五月份末成本偏差分析：根据挣值控制，从成本支出方面看，五月末成本超支9816元，具体来看：人工费超支94543.5元，材料费节约84607元，机械费节约120.09元。

五月份末成本偏差原因：①人工费分析。近年来，建筑劳务用工困难，工人工资增幅都在10%左右，人工费用超支在所难免。②材料费分析。材料费节约，主要得益于材料部预估到钢筋等主材价格会上涨，提前进行了储备。③机械费成本基本持平，主要是塔吊的实际支出和预算基本符合。

3 成本控制执行效果

从5月末成本报表2中我们可以看到：该工程成本管理中，因人工费涨幅较大，存在成本偏差，根据分析情况，结合超支和节约的影响因素，后期采取措施：

①强化管理，优化科学安排，如通过交叉作业等，尽可能地减少窝工。②严格责任成本目标控制体系，减少质量成本，如各专业班组明确班组责任制，加强沟通协调，减少返工的情况。③进行工期—成本优化，提高周转材料的利用效率；强化限额领料制度，减少材料损耗等措施控制施工成本。

由于采用挣值法进行成本控制管理，最终，H楼项目的成本控制情况良好，在人工成本涨幅较大的情况下，没有超支，按期完成施工任务。

4 结语

通过工程实例运用情况，可以看出用挣值法进行项目成本偏差分析及绩效评价，可实现项目运行过程的成本动态控制，提高了施工企业的管理水平，为工程项目的精细化管理提供强大支撑。

参考文献：

[1]2014年国民经济和社会发展统计公报.中华人民共和国国家统计局官方网站.2015年2月26.

[2]魏尚卿.挣值法在高铁站前工程成本控制中的应用[J].智富时代，2015.

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动态成本控制范文第5篇

关键词：赢得值法；工程成本（进度）；动态控制

Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.

Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control

中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

工程项目建设周期长，在计划工期内，由于不可控因素的影响，许多影响工程成本（进度）的动态因素会发生变化，这种变化必然影响到成本（进度）的变动。赢得值法就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现工程成本（进度）动态控制的有效方法。

一 工程成本（进度）动态控制

工程成本（进度）动态控制就是将项目的成本（进度）目标进行分解并确定成本（进度）控制的计划值，在项目实施过程中收集项目成本（进度）的实际值，定期（如每两周或每月）进行项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，通过项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，若出现偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，则应进行项目成本（进度）的调整，成本（进度）调整后再回复到成本（进度）目标的分解。

二 赢得值法

1 赢得值法简述

赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法作为一项先进的项目管理技术，起源于美国，随着赢得值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性。赢得值法逐步成为国际上工程公司普遍采用的较成熟的的项目管理方法之一，通过对项目进行效果分析，从而对项目费用和进度进行综合控制。目前，许多国家制定的工程项目管理标准中，都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。

赢得值原理就是通过引进已完工作预算费用、计划工作预算费用以及已完工作实际费用三个基本参数，计算得出费用偏差和进度偏差，用货币量代替工程量来测量工程进度，以三个基本参数来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时可能的费用的一种方法。

2 赢得值的基本参数

赢得值原理的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP,即赢得值）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）。

（1）已完工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Performed，简称BCWP）,即项目实施过程中，某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。

已完工作预算费用（BCWP）= 已完工作量×预算（计划）单价

（2）计划工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，简称BCWS）,即根据项目进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价

（3）已完工作实际费用（Actual Cost Of Work Performed，简称ACWP）,即到工程项目实施某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价

上述三个基本指标的对比分析是进行成本集成控制的基础，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，反映工程管理和工程技术水平的高低。

3 赢得值的评价指标

通过对不同时间点的实际数据与基准数据的比较，反映实际完成情况和计划的差异，其评价指标有进度偏差、费用偏差、进度绩效指数和费用绩效指数。

（1）进度偏差（Scheeduled Variance,简称SV）。

进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）–计划工作预算费用（BCWS）

当SV>0时，表示实际进度快于计划进度；当SV=0时，表示实际进度等于计划进度；当SV

（2）费用偏差（Cost Variance,简称CV）。

费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP）–已完工作实际费用（ACWP）

当CV>0时，表示实际费用超出预算费用；当CV=0时，表示实际费用等于预算费用；当CV

（3）进度绩效指数（SPI）

进度绩效指数（SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度，计算公式为：

SPI= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

当SPI>1时，表示进度提前；当SPI=1时，表示进度既不提前也不落后，即实际进度等于计划进度；当SPI

（4）费用绩效指数（CPI）

CPI= 已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当CPI>1时，表示节支；当CPI=1时，表示实际费用等于预算费用；当CPI

三、赢得值法的应用

案例：某工程项目有2000㎡缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量如表1所示，该工程进行了3个月以后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其值见表1。

问题：用赢得值法分析该工程的偏差情况（各项工作在三个月内均是以等速、等值进行的）。

表1工 作 量 表

解析：

该工程项目的成本目标被分为平整场地、室内夯填土、垫层、刚转面砂浆结合、踢脚五个工作项目，在项目实施到第三个月底时，收集到的各工作项目实际发生的数值见表1。比较项目目标的计划值与实际值，见表2。

表2 各工作项目计划值与实际值

根据表2得到如下结论：

费用偏差（CV）：平整场地、室内夯填土及垫层三个工作项目费用偏差均为零，既不超支也不节支，即此三个工作项目的实际费用等于计划费用；缸砖面砂浆结合和踢脚两个工作项目费用偏差均为负数，项目运行超支，即实际费用超出预算费用。

进度偏差（SV）：平整场地进度偏差为零，表示进度既不延误也不提前，即实际进度等于计划进度；其余四个工作项目进度偏差均为负数，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。

利用费用、进度绩效指数同样得到此结论。

该工程项目在第3个月底的费用、进度累计偏差均为负数，说明该项目整体费用超支，进度落后。通过分析发现该项目效率较低、进度慢、投入延后，管理人员应采取相应的纠偏措施（如增加高效人员的投入）进行纠偏。

四、结论

在保证工程质量的前提下，把影响工程成本和进度的因素结合起来，对工程的成本（进度）进行动态控制，运用赢得值法对工程成本（进度）进行跟踪调查，可以随时对成本（进度）进行偏差分析，大致预测后期成本的发展趋势，做到事先控制或预防，以实现工程成本的动态控制。

参考文献：

徐勇戈编.施工项目管理.科学出版社.2012

金同华编.施工项目管理.机械工业出版社.2011