项目实施进度计划
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项目实施进度计划范文第1篇
【关键词】工程项目 进度计划 项目时间管理
随着市场经济的要求，企业的管理水平要不断地提升，进度计划是设立目标，有效减少重复，提高工作效率的重要手段。项目的成败往往是由项目计划的编制和执行决定的，项目的时间管理是确保一系列管理活动能够按时完成，它的目的是做好项目的工期计划，发挥最佳工作效率，合理分配资源。在工程项目的建设过程中，涵盖了施工组织和控制及企业管理，在施工过程中，只有先进的管理，才能取得更高的经济效益，这就是计划管理的重要性。根据现场实际情况、设计文件要求及工程承包合同的规定，制定合理的工程项目进度计划，认真做好计划管理，是必不可少的达到预期目标的方法，也是组成项目管理的重要部分。
一、项目进度计划的编制
（一）项目进度计划编制原则。
工程项目的目标明确且是一次性的，因此必须合理有据的进行工程项目进度计划的编制，科学、均衡的安排。多变性是进度计划本身具有的特性，在充分考虑工程进度计划的可行性的同时，编制进度计划也要留有一些余地。编制工程项目进度计划必须要重点突出，重点工程制约一般工程，主体工程制约附属工程，工程项目的总进度计划制约单位工程进度计划。首先，工程承包合同工期的规定要得到满足。其次是施工组织设计。然后是项目图纸资料的设计，相应部位的施工时间是由图纸交付的日期决定的。最后是供应人力、物力等资源。工程项目的很多不确定因素及动态的影响也要考虑，在进度计划编制之前，要收集类似施工项目的实际资料，认真整理分析，要做到全面考虑，统筹兼顾，为进度计划的编制做好准备。
（二）项目进度计划的分类。
项目进度计划就是采用合理有效的方法，充分发挥物力、财力、人力等资源，制定出控制施工过程的行之有效的方法。根据控制工程项目的时间长短来分，项目进度计划可分为阶段性计划和总进度计划。阶段性计划包括项目的月、季度、年进度计划及项目的单位工程进度计划等，项目阶段性计划的编制主要是依据项目的总进度计划、资源供应能力、主要施工方案、施工条件等因素。总进度计划是全过程控制工程项目的施工，总进度计划的编制主要依据施工合同、工期定额、进度目标、施工部署等因素。图表形式和文字说明都是进度计划的表达方式，图表形式表述施工进度计划形象简洁，文字说明适合要求完成的形象进度及各阶段的施工任务。网络计划和横道图是现在项目进度计划管理最常用的模式，这两者是可以结合使用的，可以用网络计划先进行时间分析、关键工序确定，然后用横道计划指导现场施工。
（三）项目进度计划编制程序。
一个工程项目的实施性进度计划实际上就是工程项目的进度计划，这个计划直接用于施工组织作业，是反映将进行的某段时间内的主要施工作业名称、所需要的机械设备名称及数量、工作持续时间、实物工程量等内容的计划。同时施工作业的施工顺序及日历天的安排在进度计划中也能得到反映。编制项目进度计划完成后，计划的可行性要进一步的验证。为了有利于施工进度的控制，具有可操作性是编制进度计划的原则。对比资源计划用量与实际的投入量是判断项目进度计划编制的依据。可行的进度计划是计划量不能超过实际用量，反之，要进行调整。
二、基于项目时间管理的进度计划步骤
项目时间管理是为了确保一系列的工程项目管理过程能够按时完成，项目管理的关键内容就是项目时间的合理安排。项目时间管理的目的是合理分配资源、保证按时完成项目，发挥最佳工作效率。
1.活动工期估算
活动工期估算就是为了得到整体上的量化工期估算数据，对每项活动的工期进行估算，然后进行加总。在估算工期时应该注意的是，充分考虑风险因素的影响。
2.安排进度
项目进度计划应根据估算的活动工期、项目网络图、资源共享及资源需求等情况制定。
3.进度控制
在整个项目施工过程中，进度控制对保证按时完成工程项目有非常重要的作用。对于任何项目而言，进度控制都非常关键。如果进度控制不好，整个项目会延期或导致项目的失败。监督进度的执行状况是进度控制的主要目的。
4.项目计划调整
编制进度计划完成后，在施工过程中，进度计划还可能进行调整。进度计划的调整是多方面的，可以调整两个任务之间的关系，可以延长一个任务的历时，也可以增加或删除一个任务。为了保证项目实施的稳定性，应该注意的是，不要频繁的调整项目计划。
（三）项目时间管理的进度控制。
控制职能在管理过程中发挥着不可替代的作用，保证组织目标的实现。在整个工程项目实施的过程中，项目时间管理占有种重要的地位，时间、质量、范围、成本是一个工程项目成功的要素，关系着项目的成败。时间因素很大的影响着其他方面，在预定的时间内，完成了预期的目标，则项目的进度控制就得到了有效的发挥。
三、结语
施工管理的最关键环节是工程项目的进度计划管理，是经济与技术结合的过程。工程项目的进度计划管理就是编制进度计划、不断地目标分析和论证、检查分析采取纠偏措施的动态循环。在预定的时间内，完成了预期的目标，保证工程项目的顺利进行。
参考文献：
[1]华克强.对项目管理的透析[J].上海质量，2002，（09）
项目实施进度计划范文第2篇
关键词：石油化工；设计；进度管理
1石油化工设计进度管理的特点
1.1石油化工涉及专业广泛
石油化工的设计进度管理不光是工艺上的问题，结构、电气、管线、机械等都需要复杂的设计过程。他们之间有了较为复杂的逻辑关系，把他们串联整合到一起才能发挥出有效的作用，如果有一个节点出了毛病，将会影响到其他的环节。这就要求项目管理负责人需要有强大的思维逻辑能力，分清主次，对实际情况出现的问题及时处理；对于计划跟实际情况不符的时候，需要管理人员制定措施并纠偏。
1.2设计的进度滞后
设计阶段的工作，往往影响到后续更多的工作，项目设计无疑起着龙头作用的。一旦设计的进度滞后，会消耗更多的成本和时间，再设计完竣工时间的时候，就希望尽快投入建设，没有详细的规划会给施工单位带来无形的压力，这样的施工质量是无法保证的。有时项目的延误不光是现场的技术失误造成的，往往是由于设计进度没能按时详细的完成造成的[1]。
1.3设计文件的质量问题
设计中各个专业相关性不能保证，没有专业的技术作为指导，凭空想象，缺乏高质量的审核，一旦出现问题就可能导致更多不良后果。出现设计变更时，需要尽快修改，严重情况下，需要在施工过程中进行修改，造成更多的浪费问题。对于设计时，出现的关键问题的参数时应该进行论证，对于新技术或者新设备更应该进行详细研究。
1.4容易出现偏差
1）项目管理计划忽略了实际情况，盲目照搬前人经验。2）项目管理人员经验不足容易导致估算错误。3）执行者与设计者协调不一致，导致交流方面的隔阂，延误进度。4）设计管理人员对于相关专业不熟悉导致了盲目增加工程量，不能量力而行。
2设计进度管理内容
2.1设计、采购、施工与管理的结合
一个完整的项目需要设计、采购、施工按顺序依次完成。设计阶段是进行图纸设计，通过方案对比到施工图完成，需要进行详细的研究判断；采购阶段，从资源选定到进行价格商定，最后的采购需要合理的计算；施工阶段是最关键的阶段，石油化工的技术涉及范围广、工期长需要更加细致规范的管理来进行保证。三者与管理相结合，相互依存，理清关系，以完成相应的目标。设计、采购、施工三者需要高度的衔接才能保证与管理计划同步。把握三者之间的联系，需要项目计划管理统筹进行分析。首先是提前进行项目的策划，包括编制实施计划书、设计进度计划书、项目责任书、鉴定报告等等。其次是考虑穿插在其中的任务，保证在履行目标的同时实现自身的利润问题，这些都是承包商关注的问题。
2.2设计进度计划编制
石油化工总承包的设计计划需要分为四个级别，由总体到分散，由具体到详细。第一级是项目总体的计划，主要包括项目总体进度的关键日期，项目在某一时间段需要达到的理想效果，项目需要在每一阶段具体落实的事宜。第二级是在第一级的基础上进行完善，将总体项目分为几个分工鲜明的单位，每个单位需要需要做什么、怎么做、做到什么，将设计、安装、施工集为一体安排规划。第三级是详细进度的计划，每单位在每个工期的详细内容和目标。第四级计划在第三级计划上进一步的细化，具体到每一天的工期，主要包括图纸目录和工作量清单。在三、四级计划上，需要各个专业的负责人进行编制，各个阶段的衔接必须保证科学合理性。
2.3进度管理的跟踪
当项目计划制定完成后，则需要开始正式的实施阶段。计划配合项目施工，难免有问题产生，这就需要进行管理的调整。每个单位每天都需要进行项目的进展跟计划的进度比较，发现其中的差距，分析产生落后或者超前的原因并上报。每周进行提交包括施工图纸交付状态表、设计采购表、人力统计表、资源开发表等内容。月报则是对每个周的总结。这样对不合理的地方进行适当调整，使项目于施工中业主、监理和承包商三方进行相互协调，保证项目平稳进行。
2.4现代工程设计集成化系统
现代工程设计集成化系统是以数据库和网络为核心技术，贯穿于整个工程设计中的全过程。以三维模型设计为新的工作方式，实现集成化的设计思想。对于管理计划根据工作量和工作时间由计算机进行分析模拟，管理人员只需要在几个方案中优化出最有效的一个，通过数据模拟，将一个项目每一个步骤完整的串联起来，提高设计的准确度，保证数据的真实性和权威性。
3结束语
综上所述，一个好的计划进度管理对于技术复杂、投资巨大、工期长久的工程来说是至关重要的，它带动整个工程协调有序的进行建设。现阶段的项目计划显然不会一直延续下去，也会在以后的建设中暴露出弊端。未来一个时期是我国石油化工建设事业的重要战略时期，面对巨大的挑战，应该去努力摸索更符合国情的项目管理计划。
参考文献
项目实施进度计划范文第3篇
【关键词】进度管理；资源配置
石油化工是当前我国国民经济发展的支柱产业部门之一，在国民生产总值中占据举足轻重的地位，中国石油、中国石化作为国家炼油化工的龙头企业，其地位也越来越重要。在当前，许许多多的石油化工项目，特别是大型重点工程项目，工期要求十分紧迫，业主的需求很高，特别是在总承包项目中，需要设计、采购和施工方紧密配合，更加的突出了合理进度管理的重要性，它不仅直接关系到进度目标是否能够实现，还直接关系到工程的质量和成本，如何更好地配合和施工，有效地推进设计进度，减少工程施工成本支出，从而增强企业的市场竞争力，更显得尤为重要。
一、石油化工工程设计进度管理的特点和难点
1、涉及专业多，逻辑关系复杂
石油化工工程设计进度管理需要结合各业之间紧密配合，然后制定相应的进度计划，以及后期的控制跟踪及纠偏，那么，它又具有什么特点呢？
石油化工工程主要涉及工艺、配管、仪表、电气、设备、机械、加热炉、结构等专业，其中每个专业之间又有错综复杂的逻辑关系，往往上一个专业的工序没有完成，很可能影响下一个乃至几个专业的工作，这就要求项目管理人员具有很强的逻辑关系概念，通过严格的程序化管理，使项目处于高效运作与控制之中，在满足其时间约束的条件下实现总体目标。根据项目需要和业主需求编制出一个可行的进度计划来，并及时跟踪，运用动态控制原理，不断进行检查和更新，将实际情况与计划相对比，找出计划产生偏差的各种原因并记录下来，经过分析后，制定措施并实施纠偏。其中，纠偏分为两种情况，一是赶工，即加快进度抢时间，把偏差的时间赶出来，缺点是增加风险；二是增加资源，缺点是费用增多。在采取任何措施后仍不能按原进度计划执行，就要对原进度计划进行调整和修正，编制新的进度计划。
2.对计划的严肃性不够
进度管理不仅局限于项目管理人员的及时跟踪与落实，还在于各个专业室对其的重视度，如果没有足够的重视，计划得不到有效的执行，仍等于纸上谈兵。对计划上时间进行拖后，或不按计划要求，都有可能造成工期延误，另外，另外也要加强计划编制粗放，规范性不强等问题。
3.非强矩形阵型组织
由于工程设计成员都是从各个专业室抽调来的，都要接受设计经理和专业室负责人的双重领导，由于缺乏一套可行的工程设计矩形阵式管理手册和严格的考核监督制度，协调起来常感到很困难，其次，协调工作对项目管理人员的知识水平和管理经验都要要求很高，而进度控制队伍在数量和质量上都难以适应工程设计矩阵管理的要求，另一方面，它们之间无直接行政隶属关系，这在很大程度上使项目管理人员的责任往往大于权利。
4、总承包项目设计的管理特色
1）限定时间。对于总承包项目，要经历设计、采购、施工三大过程。设计阶段，从设计方案对比、确定到施工图完成；采购阶段，从询价到签订合同再到验收付款；施工阶段，从土地平整到设备安装再到竣工验收，项目要经历漫长的建设周期，需要大量而又细致的工作，由于技术工艺复杂，需要更细致、更专业化的分工，使得工作分解结构变得 比较复杂，总承包商需要同时协调业主、政府部门、监理、设计分包、供货商、施工队伍等众多的干系人，增加沟通和时间管理的难度，最后导致工期难以按时完成。所以，理顺人员、组织、系统之间的交叉，限定时间进行整体管理，以达到项目绩效的最优化。
2）限额设计。在总承包管理模式下，承包商负责整个工程项目的质量、进度和费用等目标，如何在履行目标的同时实现自身的利润，是每个承包商都十分关心的问题，因此，限额设计作为造价控制的有效措施之一成为项目管理的重要内容。
3）设计、采购、施工的高度衔接。设计阶段是工程成本控制的重点阶段，虽然设计费只占工程全部投资费用的很少一部分，但对投资的影响程度却非常大。所以，正确把握三者之间的关系尤为重要。首先是要提前策划，根据设计进度中应开展的各种活动，提前策划的内容包括编制设计实施计划、设计进度计划、专业统一规定、图纸预估目录（包括图纸复用考虑）等，其次是要考虑中间环节，例如实施30%、60%、90%的文件中间审查及100%文件审核，预先提交材料的60%（设计估算）作为备料单，超限设备的提前设计考虑，分阶段出图，设计交底和设计修改在施工前处理完毕，这些对总承包项目的提前进度、节省费用和保证现场最佳工期施工、减少现场成本投入都非常有利。
二、石油化工工程设计进度管理内容
1.设计进度计划的编制
总承包进度计划分为五大级，第一级是项目总进度计划，是以整个项目为单位进行编制的，用以展示项目的关键日期和主要活动的控制点。第二级是装置主进度计划，是在一级计划的指导下，以项目下各个装置为单位进行编制的，用以描述各装置的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的计划安排。第三级是详细进度计划，是在一、二级计划的指导下进行编制的，主要描述项目每个装置在设计、采购、施工等阶段下各主要活动的具体内容、合理周期及逻辑关系等。第四级是作业进度计划，是对三级计划的进一步细化，与三级计划有着一对一或一对多的关系，在设计阶段，四级计划为详细的专业计划，主要是由图纸目录和工作量清单构成。第五级是活动码（工作包）进度计划，主要描述所有交付物的计划安排。
总承包项目的计划管理主要体现在三、四级计划上。所以，我们就要强调一下三、四级计划的重要性及存在问题：首先，三级计划的编制属于计划工程师的职责范围。在编制三级进度计划前，计划工程师首先要熟悉项目概况，根据一、二级计划的内容，参照工艺设备表和平面布置图，考虑设计流程和各专业之间的逻辑关系、作业占用的资源和作业时间等状况，采用P6软件进行计划编制和调整，保证计划的科学合理性。其次，四级进度计划属于专业计划，应由各个室专业负责人编制，是对项目设计的详细安排，同时反映为满足设计进度要求而需要求提供的条件。
2.进度计划的跟踪及进度报告的编制
当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段，这就需要及时跟踪、落实、发现问题，定期编制进度报告，包括日报、周报、半月报和月报。其中，我们使用最多的就是周报和月报。周报主要描述本周完成的主要工作、存在问题和解决方法及下周计划的工作内容三个部分，周报的附件则是根据项目管理的需要，包括施工图纸交付状态表、设计采购进度统计表、施工状态一览表、人力统计表、机具统计表等，月报是对四周以来情况的一个总结。进度报告能促使项目周期中业主、监理和承包单位各尽其责，为项目管理层采取有效措施提供充分的依据。
3.项目问题的预警及建立纠偏措施
在项目执行过程中，要及时发现问题并预警，进行纠偏，这样才能保证进度计划的顺利实现。下面对偏差产生的根源有如下三点分析：
一是工作量的估算是否合理，是否考虑项目成员的个人经验和技能，包括人力资源和项目计划的匹配和均衡性。
二是执行者本身的控制能力和沟通能力，对于没有办法再细分的任务，项目人员的自我监控能力对进度是否偏差起到重要的影响，在这种情况下，项目管理人员必须对工程设计人员有充分的了解和信任。并且，石油化工程一般涉及的专业多，各专业之间要加强沟通和配合，这对计划的执行和推进也起到尤为重要的作用。
三是管理人员对技术领域的不熟悉，作为一个项目管理人员，对技术领域有一定的熟悉是必须具备的能力，有了这些能力才能得出比较好的WBS分解和任务工作量的估算。在项目的跟踪过程中往往体现较多的是项目管理能力，但在项目控制过程中体现更多的则是业务和技术能力。控制的目的是真正去发现问题的根源，去解决问题并纠正偏差。
当出现了偏差，就要进行纠偏措施，一般分为两种：一是赶工，资源换进度。二是快速跟进，但增加了风险。所以平时要跟踪总结并预警，及时更新问题，要做到早发现问题，早解决问题，避免小问题变成大问题的情况出现，给进度计划及时间提供可靠的信息。
项目实施进度计划范文第4篇
关键词：工程建设项目；管理；经验体会
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
工程项目管理理论不仅对投资方还是对施工方，随着时代的发展、科技的进步、管理的系统化、科学化、国际化，永远是一个不断完善、不断发展、不断积累的一门科学。
作为投资方，工程项目管理在项目实施过程中发挥着一定的主导作业，对工程的投资控制、进度控制、质量控制和安全管理等方面进行有效管理和监督，充分发挥施工方项目管理积极性，到达建设项目可行性研究阶段确定的总体规划目标，有着十分重要的现实意义。另外，项目各参与方发挥各自之长，通过对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，在各参与方项目管理中达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的，共同完成各参与方项目管理的既定目标，最终完成投资方总体项目的规划设计要求，实现共赢。
工程项目管理在项目实施中的管控措施
投资控制
项目实施阶段的投资控制是在投资决策的基础上进行有效的管理，对投资计划的执行状态进行有效的跟踪、检查、分析和评估，及时发现项目实施过程中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因，使建设工程实施能在动态变化过程中达到预定目标。建设项目投资必须坚持两条基本原则：
在项目实施阶段，在保证建设项目功能目标、质量目标和工期目标控制的前提下，合理编制投资控制计划和采取切实有效的措施实行动态控制，决不能用降低功能目标、降低质量标准和拖延工期的办法来乱压、乱减投资。
工程建设项目实施过程中的投资控制应以总投资计划为基础，充分领会总投资计划安排和项目设计规划意图、标准。有效地控制项目实施阶段发生的变更签证所涉及的功能调整，以避免影响总计划投资控制目标。
工程建设项目投资控制的责任主体是建设项目的法人，原国家计委1996年编制的《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》明确指出，建设项目法人对建设项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资金保值增值，实行全过程负责。根据我国工程建设的实际情况，在实施过程中，项目法人要组建一个具体负责项目组织的管理机构，管理机构中的项目经理在建设项目管理和控制中起着主导作用，是工程建设项目投资控制的第一责任人。所以，工程建设投资的有效控制，项目经理的工作举足轻重，选好项目经理是项目成败的关键。在项目各参与方的管理工作中也同样如此。
进度控制
建设项目进度管理和进度控制的目的是：通过对进度计划的管理，实现项目总进度的控制，使项目按预定的时间和目标竣工投产。首先要制定行之有效、科学合理的总进度计划。项目的进度计划是由不同层次的、多个互相关联的进度计划组成，逐步形成进度计划系统。进度计划系统由项目总进度计划、项目子系统进度计划、项目子系统中的单项工程进度计划组成。在具体实施过程中，根据实施的主体不同分别制定建设项目投资方（业主）编制的整个项目进度计划、施工总承包方项目进度计划、各分包方项目进度计划以及设备材料采购和供货进度计划等。在时间上按照年度控制计划、季度控制计划、月控制计划、周控制计划等进行有效的管控，以确保项目的总进度目标。
计划编制应注意的问题：首先在项目实施之前，在充分了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求和设计文件的相关内容，编好工程进度计划；为了使工程按合同要求的进度实施，建设单位和施工单位都应严格执行合同约定。为保证计划的落实，对建设方而言，首先要做到按合同约定及时支付工程进度款，同时认真履行建设方的各项责任和义务，以确保施工方工程进度计划的有效开展。作为施工单位更要严格按合同要求，进行科学有效的管理和控制，履行好施工方的责任和义务，确保工程进度指标在可控范围；另外，为加快工程进度，项目经理部可以采取一切能够调动的积极性因素、制定提高工效的激励政策和惩罚机制，奖勤罚懒。
质量控制
质量是建设项目的根本，只有坚持“质量第一”的方针，才能保证建设项目投资取得良好的效益。各项目参与方都应建立行之有效的质量管理体系和质量控制系统，完善质量监督机制，严格遵循质量验收标准，规范质量验收程序。
对建设方而言，应当按照国家质量系列标准建立符合本项目特点的质量管理体系；建设项目各参与方，应以确保满足顾客和相关方要求为宗旨，根据其在建设项目中承担的分项目范围和责任，以及项目和所在企业的质量管理体系，建立相应的质量保证体系或质量控制体系及质量计划，进行有效和高效的质量管控。通过全面质量管理提成的全过程、全员、全面的“三全”管理进行有效的控制，项目参与的每一个人、每一个团队在每一个环节都应为既定的质量目标而努力。
在质量管控方面，充分利用PDCA循环原理，即按照计划（Plan）—实施（Do）—检查（Check）—处置（Action）循环控制原理，进行有效的管控。同时，制定行之有效的三阶段控制计划，即事前控制、事中控制和事后控制。将其用于建设项目全过程和各个阶段中。
笔者经过多年参与和主持建设投资方的工程项目管理工作，充分认识到，在做好上述工作的同时，还要把好材料、设备采购这一关。材料、设备采购质量的优劣直接关系到整个项目的质量情况，通过严格的材料、设备采购质量控制，才能真正体现上述一系列质量控制工作的成效。材料、设备采购的质量控制又分为两个方面，一是建设方采购的材料设备，二是总承包方、分包方及其他项目参与方采购的材料、设备。各参与方都应制定行之有效、合规、合法的采购流程。同时做好材料、设备进场验收制度的落实工作。
安全管控
项目实施的全过程中，各种各样的不可控因素都可能会发生，所以，对项目参与各方在项目实施前应制定安全事故预防和安全事故应急预案。同样要做到实施过程中的全面、全过程、全员的“三全”管理，才能取得成效。对建设投资方而言，在项目实施前要在建设项目政府监管机构办理项目建设必须的安全事施工可证，核查有关参与方的资质和相应的安全资政审查认可证；建立并保证建设项目职业安全健康管理体系，建立安全生产责任制，明确各参与方的安全生产责任；保障安全生产的必要投入。投资建设方应督促各参与方办理法规要求所必须的人身安全保险。项目各参与方，应服从投资方（业主）对现场文明施工的统一管理，并接受监督检查。
另外，要制定施工现场环境保护制度，避免和减少现场对周边环境以及对公众生产和生活环境的不良影响。安全管控工作要明确责任主体，项目经理是环境保护和安全管理工作的第一责任人，应该严格执行法律法规和项目所在地的地方相关规定和要求，并进行有效的落实。防止大气污染、水污染、噪声污染，做好固体废物的处理工作。
作为投资建设方，应充分认识到这项工作的重要性，在安全管控工作中应起主导作用，负责督导各参与方的工作。在以往的项目实施过程中出现过很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一时疏忽，有可能是项目管理工作毁于一旦，我们为项目建设中的投资控制、进度控制和质量控制所做的工作都会受到一定程度的影响和损失。所以，只有把安全管控工作从管理者内心深处得到重视才行。
建设工程项目实施过程中应注意的几个问题
各领导层重视，投资方管理工作为主导，各参与方积极配合，严格按合同办事。
在工程建设项目管理工作中，不能孤立的抓某一单项的管理工作，应将投资控制、质量控制、进度控制和安全管控工作融为不可分割的整体工作，融会贯通的做好总体工作安排和责任分工，做到事事有把关，层层有管控，通过有效的制度管理，控制好各项管理工作。
投资控制方面：因为各项目方在实施过程中均站在各自立场上，把提高经济效益作为各自的努力目标。而对投资人的目标则是努力控制投资，防止计划超支。无形中将投资建设方（业主）和各参与方置于对立面，大家在为项目合作的同时，都在为自己的目标而奋斗。所以，作为建设方要控制好投资首先要做的是在订立合同时要充分考虑各类超额支出的风险因素，找出风险源，并将这些风险源进行有效的管控，写进合同中。在项目实施中，笔者经过多年的项目管理工作，总结认为：
努力做好项目实施全过程中设计变更签证的落实，这里主要是涉及费用的增加或减少方面。对增加方面要将设计变更的内容不折不扣的落实到项目实体中；更值得重视的是要将减量或项目“瘦身”即费用调减，节省投资的变更签证落实到竣工图中，落实到竣工结算中，这是最容易忽视的问题。在竣工结算阶段，各参与方往往将费用的增加内容编制在工程结算书中，而有意（或“疏忽”）地将费用的调减去掉，没有反应在结算书中。所以，在进行第三方审计过程中要将所有变更，尤其是减量变更签证内容向审计人员做详细交底，使审计人员在审计结算书时作为专项认真对待。
项目实施过程中充分发挥监理单位的作用，涉及增量的变更，尤其涉及需现场测量签证的变更，由监理人员亲自与相关参与方进行实地测量、核算。同时做好对监理人员的督导、检查工作，使增量变更的签证与事实相符，防止过量签证，这一点尤为重要。
对暂估价、设备材料的控制方面，建设方要派专人参与，对暂估价材料、设备进行认真的市场调研，货比三家。报价工作必须合规，对较为复杂的材料、设备或专项分包工程要事先编制好详细的招标文件，确定公平有效的评分标准，按一定的法定程序进行招标。对较为简单的且费用较少的暂估价材料设备，要采用背靠背限时封标报价，同时开标，做好开标记录，各方签字确认，就是俗话说的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公开、公正和诚实信用的原则基础上，才会使材料、设备、专项分包工程做到物有所值、节省投资的目的。
进度控制方面：
要想更好的做好进度控制工作，首先在指定进度计划方面，一定要求各参与方，尤其是总承包方的进度计划要以网络计划形式报出，由建设方专业技术人员进行认真审核。因为网络计划模型是一种直观而简明的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能直观的反应工作项目之间的相互关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而形成计划的定量分析。总承包方通过网络计划进行实时的监控、管理和调整，优化工序间的有效搭接，在实施过程中根据实际情况不断优化调整，在动态管理中保证既定的总进度计划，从而使各参与方的计划永远在投资建设方总计划的可控范围内。
确保进度计划的另一个重要条件就是严格控制实施过程中的工程量变更、调整工作，尤其是涉及工作量的增加项目。工程量的调整往往会意味着工期的顺延，当这种顺延足以影响到网络计划中的重要线路时，就会造成总计划的顺延。所以，要控制没有必要的调整。另外，为减少这类调整，还应从项目实施前开始，对设计文件进行充分的研究，找出设计文件中的存在的问题或错误，将这些修改、变更内容尽量在项目实施前完成。这就涉及到各方专业人员的素质、水平和工作经验方面，所以选好素质过硬的合作方就显得尤为重要。
质量控制方面：各参与方应全面落实质量控制责任制，全员参与，投资建设方主导。从每个人的思想上重视起来，建立定期召开的建设项目工程场例会制度，在工程例会中不仅对工程进度进行有效的督导，同时将项目实施中出现的各类隐患各方及时提出，并加以整改。建立项目各工序间交接的验收制度，前一个工序的质量问题决不能过渡到下一个工序中继续存在，使每一道工序成为防止不合格的一道屏障。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量监督员、各班长等对现场施工质量进行合理分配，完善及落实各质量管理制度，形成职责分明的执行机制。
在落实PDCA循环控制管理中，不能搞形式主义，一定要见到成效，有专人落实，有专人检查，实现各工序以及项目实施全过程的有效控制。
另外，严把材料、设备进场关，建立材料封样制度，材料、设备招标后一定要将选定的样品进行封样。当材料、设备进场时进行各方验收、交接，在实施中同样要发挥监理单位的管控作用，严厉杜绝不合格产品进场。
项目实施进度计划范文第5篇
中图分类号：C816 文献标识码： A
1、引言
项目进度管理也叫项目时间管理或者工期管理，是项目管理的一个重要方面，也是项目管理过程中重点控制内容之一，项目进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。本文结合中化扬州石化仓储项目（以下称本项目）进度管理案例，主要阐述如何进行项目进度的管理与控制。
2、项目简介
中化扬州石化码头仓储项目位于扬州化学工业园区，一期占地面积235亩，建设23.6万立方米共54座石化储罐，年周转量162万吨，新建码头一座，总投资约4.5亿元。
3、项目进度目标的设定与进度计划的编制
3.1项目进度目标设定
项目目标设定前，结合公司资源状况，综合考虑工作程序合理性、拟分包计划以及竣工验收计划等环节，充分估计五通一平施工、施工环境和拆迁等因素对进度的影响，在确定进度控制总目标时，必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的，同时适当保持一定的提前量，确保确定的项目目标合理。
3.2进度计划编制
项目目标确定后就要进行计划编制，计划编制前首先要进行作业结构分解（WBS），作业分解结构是指为完成项目所必须进行的具体活动，是整个进度管理的基础，作业分解结构也是工序排序、工序工期估算及项目进度计划制定的基础。
项目进度计划编制是根据项目工序的分解和定义、项目工序的顺序、各项工序工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，项目进度计划是项目计划的基本要素之一，是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的工期内完成的重要保证。
本项目计划编制前组织专题会议确定项目施工总体部署，根据项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来划分施工工序，建立作业分解结构（WBS），根据项目的特点和工艺要求，明确工艺流程，从而决定施工顺序，并组织各专业人员初步确定每道工序所需要的工作时间；然后借助Project软件编制项目里程碑计划及总进度控制计划。
4、项目进度计划审核
项目总进度计划编制完成后，作为进度管理控制的依据，同时也是施工方编制施工进度计划的依据，也是审核施工进度计划的依据。在审核施工总进度计划时着重审核以下几点：
通过对施工进度计划的审核，有效保证了进度计划的合理性、科学性、可行性和可操作性，同时也为施工进度计划的实施、执行、分析以及调整奠定了基础。
5、项目进度计划的实施
项目进度计划的实施，是指用项目进度计划指导施工活动，落实并完成计划。为保证施工进度计划的实施，保证各进度目标的实现，本项目进度计划实施过程中着重做了以下几项工作：
6、项目进度管理方法与措施
6.1、项目进度管理方法
编制进度计划的目的就是指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。由于项目计划只是预测而对未来工作作出的安排，在计划执行过程中由于主、客观条件的不断变化，因此制定一个一劳永逸的计划是不实际的，因此在项目实施过程中，必须不断监控项目的进程，不定期或者定期进行检查、对比、分析和调整，以确保每项工作都能尽可能的按照进度计划进行，同时不断掌控计划的实施情况，并将实际情况与计划进行对比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使项目按照预定的进度目标进行，避免工期延误。
进度控制管理方法多种多样，常用方法有横道图比较法、‘S’型曲线比较法、‘香蕉’曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。本项目选择横道图比较法和‘S’型曲线比较法进行进度管理。
6.1.1横道图比较法
本项目按照每周召开一次进度例会的方式对上周进度执行情况进行检查，并对下周计划安排进行审核，每月进行一次进度动态分析。
采用进度月报和周进度工作汇报会方式收集进度数据资料，将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度比较的方法进行比较。其比较方法的步骤为：
（1）编制横道图进度计划;
（2）标出计划完成任务累计百分比;
（3）标出相应日期实际完成的任务累计百分比;
（4）标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况;
（5）对照横道线计划完成累计量与同时间实际完成累计量，比较出实际进度与计划进度的差距。
6.1.2‘S’曲线图比较法
‘S’型曲线比较法与横道图比较法不同，它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的‘S’型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与‘S’型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
‘S’型曲线的绘制步骤如下：
（1）确定单位时间内计划任务完成量；
（2）根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，计算不同时间累计完成任务量；
（3）根据累计完成任务量绘制‘S’曲线；
（4）将实际完成量与工程进度控制 ‘S’曲线图相对应的计划完成量相比较，检查本检查周期内的进度以及整个工程进度的滞后及超前。
同横道图比较法一样，‘S’曲线比较法也是在图上进行工程项目实际进度与计划进度的直观比较。在工程项目实施过程中，按照规定时间将检查收集到的实际累计完成任务量绘制在原计划‘S’曲线图上，即可得到实际进度‘S’曲线，如图（一）所示.
图（一）‘S’曲线比较法示意图
6.2、项目进度管理措施
6.2.1组织措施：本项目业主方设立专业计划管理工程师进行进度管理，同时要求监理、承包方均配备专职、专业进度管理人员，形成业主、监理、施工三级进度管理体系。要求施工单位根据项目总体进度计划建立分层次的施工指导计划，建立业主、监理、施工三级计划管理模式，形成计划管理控制体系和保证体系，本项目实施过程中，业主、监理、施工方三级进度管理体系，为项目进度管理的规范化提供了必要的组织依据，在项目实施过程中，施工方依据业主的总体进度计划安排，编制用于指导施工的三级甚至四级施工计划，其计划编制的合理性、可行性取决于施工方综合管理实力和施工经验，而监理对施工进度计划的制定、执行、纠偏实行审查式管理，很好的承担了事前控制任务，发挥了基础作用，减轻了业主管理负担，而业主作为项目管理的集大成者，利用健全、有效的管理体系进行科学管理，极大地提高了管理效率，切实实现了管理出效益的科学管理理念。
6.2.2技术措施：进度管理遵循动态控制原则，借助进度软件进行辅助管理，实现进度信息化管理。采用日常与定期管理相结合的方法进行收集反映项目进度实际状况的信息。为保证进度数据资料的准确性，进度控制工程师与各专业工程师不定时沟通，并定期现场察看施工项目进度，确保准确掌握施工的实际进度，并按月对进度数据进行整理，利用进度管理方法与计划进度对比，分析偏差，制定纠偏措施，动态调整、掌控进度计划。本项目在计划执行过程中借助计算机网络将施工、监理、业主三方的管理人员电脑纳入项目局域网，建立进度计划管理网络，实现数据共享。引进Project进度管理软件，组织专项培训，保证了进度软件的使用效果。
6.2.3合同措施：在施工合同中明确约定项目进度管理要求，包括开工日期、竣工日期、进度管理方式、进度管理方法与措施、进度管理人员配备与培训、进度管理软件选择、人、材、机等的投入，在实施过程中对照进合同、进度计划、劳动力计划等安排专人检查施工单位劳动力投入、施工机械、材料（特别是施工方供应材料）的到场情况是否满足进度要求，根据实际进场情况，结合进度计划，有针对性的制定对应措施，在本项目实施过程中，合同管理在进度管理过程中充当了重要角色，合同中明确的进度要求，给进度管理提供了管理依据。
6.2.4经济措施：组织召开进度计划专题会分析偏差产生原因，制定纠偏措施，适当延长每日施工时间并要求施工单位加大人员和施工投入，制定奖励措施，开展各种形式的“会战”活动，掀起大干、快干，本项目在施工过程中组织各专业分包单位进行“百日大会战”活动，活动过程中累计支付激励奖金达10余万元，赶回了因人员投入不足而滞后的工期，同时极大地促进了进度管理。
6.2.5 其他措施：工程后期项目部分计划进度滞后较多，编制进度计划时备存的时间余量被消耗殆尽。后期采取统计剩余工作量，按照实际工作量倒排施工进度计划的方法，按周编制施工计划，施工安排细化到日，按日检查督促人、材、机的投入与当日工作量完成情况，依据当天工作量完成情况，及时跟进并有针对性的调整周进度计划，合理调整进度安排，及时消除进度偏差，为后期项目进度的完成提供了可靠保障。
7、项目进度管理评价与成果
7.1、进度管理方法评价
7.1.1横道图记录比较法具有记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便的优点，被广泛地采用于简单地进度监测工作中。但是由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响。
7.1.2通过比较实际进度‘S’曲线和计划进度‘S’曲线，可以查看工程项目实际进展状况、工程项目实际进度超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量及后期工程进度预测。
7.2、项目进度管理方面存在的不足
7.2.1在审核支付月进度款时没有依照月进度实际完成情况，导致部分控制措施无法落实执行，以致项目计划调整频繁，给进度控制带来不便。
7.2.2在数据收集工作中，大量数据来源于施工单位，导致数据准确度大大降低，给数据分析带来较大影响。
7.2.3没有对招标投标计划以及材料采购计划进行分析与整合，给项目进度管理与控制带来了一定的不利影响。
7.3、项目进度管理特点
本项目进度管理包含两部分内容：各作业项目的进度管理和工程总体进度管理。实际管理过程中两者相辅相成，组成了一个有机整体，为项目进度管理奠定了良好的基础。
7.4、项目进度管理方法优点
7.4.1图表简明，可操作性强，结构完整，可以反映整体工程的进度执行情况。
7.4.2参建各方对整体项目的进度管理工作有较为全面和统一的认识，增强了按计划完工的信心和决心。
7.4.3在进度的检查过程中，可方便查找进度影响因素，如劳动力、材料、机械的投入等。
7.5、项目进度管理成果
经各参建方努力，中化扬州仓储项目按计划目标顺利进入试运行，创造了一定的经济效益，降低了项目风险，实践了本项目进度管理方法与措施的有效性，为以后的项目管理提供了一定的经验积累。
