企业战略
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企业战略范文第1篇
战略分析方法的引入
公司战略事关公司的资源配置以及公司发展的长期目标，最适合对公司未来的长期业绩进行评价。公司战略是一种“内部人”，特别是公司管理层对企业增长前景和如何取得竞争优势的看法，是对公司管理层进行评价的重要依据。
公司战略分析是一种较为晚近的新方法。与传统的价值投资方法相比，战略分析方法具有注重业务性、长期性、未来性和内部观点的特点。
20世纪90年代中期，美国的战略管理教授雷蒙・苏特瑞在遍览了各种企业价值评估的方法后，深感这些方法均忽略了对企业价值具有重大影响的战略分析，因而撰写了《企业战略与证券分析――长期投资获利的关键》一书，首次将战略分析法系统地引入了公司价值分析。
他指出，战略分析是一种重要的基本面分析；同时也是一种自下而上的基本面分析；但与价值投资不同，它主要是关于企业业务的分析，而非财务分析；它深入到公司财务绩效的驱动因素――首先是公司战略的层次，对企业的未来发展和盈利前景进行分析和评估。
战略分析吸收了迈克尔・波特和亨利・明茨伯格等战略大师的理论框架，将战略分析方法用于投资分析；它将投资决策分析从财务分析和宏观经济预测中解脱出来，着重分析决定行业盈利能力的重要因素，以及使得企业在行业中获得竞争地位的行为。的确，在投资决策中，财务分析和经济预测的重要性不容质疑，但财务资源只是管理层用来实现其战略目标的工具；财务资源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生产要素，甚至不是最重要的因素。
战略分析的基本假设就是，长期持续的利润增长是决定公司股票真实价值的关键性因素，因而也是股价增值的要素。根据迈克尔・波特的观点，战略对公司长期盈利能力的影响主要体现在公司所处的行业特性和公司在行业中的竞争地位两个方面。
竞争优势往往比行业特性更重要，但是系统地评价这两个因素及其相互间关系也很必要，不仅能解释公司以往和当前业绩，也为评价公司未来业绩奠定基础。显然，高盈利行业中的表现优异者是投资首选，而强势行业中的二流公司或夕阳行业中最有竞争优势的公司也是长期投资的不错候选对象。
例如，在20世纪90年代中期，美国制药业22家公司平均净利润率为8.3%，净资产收益率则为20.5%。业内所有公司都是盈利的，但利润率相差甚远，最好的公司销售利润率达22.2%，而最差的只有0.3%。虽然当时这仍是个很有吸引力的行业，但并不能保证其持续性。利润率如此不平均，也说明有些公司的确超越了其他竞争者，能做到这一点，就是因为它们已经获得了竞争优势――拥有受专利保护的大量产品，因而能高价出售。
战略分析法为价值投资者提供一种深入、系统的评价方式。系统化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投资者收集大量有关行业及公司本身的信息，还必须能够评价这些数据的涵义。战略分析法为此提供了一套系统性收集、分析数据的方法。其次，投资者所作的每个决策都或多或少受到心理因素的影响。心理研究表明，投资者受到流行投资氛围的不良影响，因而对风险-报酬关系的认识会有所扭曲。系统方法虽不能完全消除，但有助于弱化心理因素对投资决策的影响。
战略分析方法并不试图将公司的未来加以量化，也就是说它从不预测利润、现金流、净现值。此类预测在动荡的市场环境下已被证实是极其失败的，许多知名的大公司也不用这种预测了。通用电气总裁韦尔奇曾说过，“试图用特定的定量分析来阐述未来三到五年的事情，是毫无意义的。世界远比你预想的变得要快”。
战略分析认为公司股票的真实价值在于公司的能力，它是决定未来收益的关键因素。它不仅解释了公司既往的业绩，而且，它还对既往业绩能否持续甚至改善起到了预示作用。战略分析加深了投资者对行业和公司的理解，有助于弥补现有投资方法的缺陷；它同样也可以采用技术分析作为选择投资时机的工具。
战略的基本类型及其判定
既然公司战略如此重要，那么，我们怎样才能识别一家公司所实行的战略呢？是根据管理层的宣言还是观察公司的实际行为？
要了解公司战略，通过年报、媒体报道似乎是一条有效的途径，问题是，这种公开披露的信息却往往过滤了某些重要的内容。
著名战略大师明茨伯格认为，战略不一定是公司正式规划作业的产物，就是说，不一定是一种“有意为之”的战略；公司战略在很大程度上是由一系列应急行动塑造的，就是说，我们只有在事后才能从公司策略走过的足迹中发现该公司的战略模式。因此，企业实际实行的战略大概是一种“有意为之”的战略和“脚印”式的应急战略的混合物。据此，哈佛大学的威廉・格鲁克进一步把战略分为三种类型：
计划型战略试图按照规划的方式指引公司未来发展方向，常常由企业中颇孚众望的老总向公众宣布雄心勃勃、稳定的增长前景。但这种目标在动荡、变化莫测的环境中并不见得可行。
适应型战略是指公司只是对经济、市场发展以及竞争者行为作出反应，其实是一种跟随战略。尽管这种战略从理论上来说应该在小规模企业盛行，但出人意料的是，许多大公司都采用这种战略。
企业战略范文第2篇
[关键词]企业战略；战略变革；企业成长
近年来，企业之间的竞争非常激烈，企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。所谓企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。本文对企业战略变革过程、路径依赖与路径选择进行阐述。
企业要建立正确的战略思维意识：首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维；从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维；从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业，只管自己做好，倾向于企业自身能力的。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型?这取决于内部和外部两方面原因：
1.在内部原因方面。中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2.在外部原因方面。企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需：首先企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
一、企业战略变革过程
关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质：过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程；公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是：组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或”影响环”上的一个社会系统而进行。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobde-wit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点；连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段是战略和认知产生多样性；第二阶段是系列的决策和执行权力的微调；第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
二、企业战略变革的路径依赖
20世纪70年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为：文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必然是相互协调的：文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显地表现出路径依赖的特征，路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念，企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征：企业家的行为选择受过去经验的制约；核心能力的刚性特点。企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织
的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
三、企业战略变革的主要方式
(一)调整企业理念
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念：首先确定企业使命，即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力；其次确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象；最后靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有在这种不断地演化、渐进变革中，才能够构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时：首先与行业特征相吻合；其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色；最后企业理念和竞争对手有所区别。
(二)企业战略重新进行定位
如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔・波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，对于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额；对于“金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润；对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；对于“瘦狗”产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产；对于市场和企业价值系统的重新定位，由于企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。
企业战略范文第3篇
「关键词企业战略管理战略思维战略比较
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
「参考文献
1.徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与创新》，《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。
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6.徐二明、张初愚：《中国人民大学工商管理案例企业战略管理》，中国人民大学出版社1998年版。
7.宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社2000年版。
企业战略范文第4篇
关键词：企业 战略管理 战略成本管理
一、企业战略成本管理的内涵及其管理思想
企业战略管理（Strategic Management）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。其定义为：企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性谋划和指导。①
战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术与科学。以及重新审视内外环境，度量业绩，采取纠正措施的战略评价。其目标是使企业持续而有效的适应环境变化。
二、企业战略成本管理的基本特征
为了更好地说明企业战略成本管理的基本特征，我们不妨从剖析现行成本管理的不足入手，以更好地得出战略成本管理的结论。
（一）现行成本管理的弊端
1.未能与企业战略相联系。如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。尽管降低成本任何时候都是重要的，但对采用非成本领先战略的企业而言，为实现产品差异和目标聚集而提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。
2.只注重内部的成本降低，忽视企业供应与销售环节的成本问题，对企业外部价值链更是视而不见。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，了解整个行业和竞争对手的价值链而进行成本管理有利于企业战略目标的实现。
3.只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，认为只有像材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。它们经长期积累而形成，一经形成就难以改变，因此更应强调从战略上予以综合考虑。
4.未对竞争对手的成本状况进行分析与研究。对于处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持可持续性竞争和取得竞争中有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就必须了解竞争对手的成本情况，就必须模拟计算竞争对手的成本。
5.过分依赖现有的成本会计系统，未采用灵活多样的成本方法，手段单一，使成本管理始终陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，从而误导企业战略的制订。
（二）战略成本管理的基本特征
与传统成本管理相比，战略成本管理具有十分明显的特色优势，表现在：
1.外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业和竞争对手价值链分析，把企业成本管理放在整个市场中予以全面考虑。
2.竞争性。战略成本管理的重点在于发展企业持续竞争优势，其目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈市场竞争中立于不败之地。
3.全面性。战略成本管理对象涵盖了整个价值链，从企业内部到竞争对手以至整个行业，包涵了产品整个寿命周期成本，既包括生产过程又包括研究、开发与设计，还考虑到售后环节；既重视与供应商的联系，又重视与客户及经销商的联系。
4.长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取了较长时期竞争优势。
5.灵活性。战略成本管理手段和方法灵活，采用曲线、价值工程等多种其他学科分析方法，从多方面改进成本管理技术，使企业成本保持领先优势。
三、企业战略成本管理的程序和方法
（一）战略制定――建立降低成本目标
企业站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，为培育企业长期的成本竞争优势而确立战略成本管理的策略，建立降低成本的目标。
（二）战略成本分析，包括：
1.内外环境及价值链分析
通过分析企业在成本方面所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与弱点，使成本管理能够发挥优势，抓住机会，克服弱点，回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。
企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。通过对价值链分析来确定适合企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
2成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因。从战略角度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义且更具战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机的选择、企业政策、地理位置等。
3.竞争对手分析。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。通过对竞争态势和竞争对手分析，突破企业主体的限制，探求竞争对手的价值链，获得有关竞争对手的信息，明确竞争对手所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，从而确立企业相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。
（三）战略成本管理的方法措施
战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。依据成本源流管理思想，以改变成本发生基础条件为目的战略成本管理的方法措施大致可以概括为：
1 重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手价值链存在差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。
2、控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免措施之间的相互矛盾。
3、重视成本日常管理与控制工作。在企业中树立全员管理的成本意识，建立和健全各项成本管理制度，使成本管理渗透到企业经营管理的各个环节。
（四）战略成本管理保障措施
为了保证成本管理方法的顺利实施及其有效性需要，建立各种规范措施包括制度保障措施和组织保障措施，以及对外部环境、竞争对手及企业自身条件变化进行长期观察并及时预报的成本预警分析系统。
四、企业战略成本管理未来发展趋势━━成本企划
成本企划于20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头━━产品的企划、构想与设计阶段，从而达到通过目标成本来降低成本的目的。
五、简要结论
战略成本管理是国外20世纪90年展起来的，用以提供企业战略管理过程中发挥管理作用的成本信息的一种管理思想和方法。由于战略成本管理具有传统成本管理无法比拟的外向性、竞争性、长期性、全面性和灵活性等优点，因而使其能在内外竞争十分剧烈的情况下，为企业构建战略管理体系，及时了解竞争对手的情况，从而争得持续发展优势。
注释：
①蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，1998.1.
②夏宽云.战略成本管理.上海：立信会计出版社，2000.1.
参考文献：
企业战略范文第5篇
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释写作论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化写作管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
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