酒店员工流失

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酒店员工流失范文第1篇

“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够成为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。因此，对员工的研究一直是酒店的重要课题，而酒店员工的流失问题与酒店的生存与发展有着密切关系。正确分析酒店员工流失原因，找出对策是解决问题的关键。

一、酒店员工流失的原因

（一）受传统观念影响改变工作环境

受我国传统观念的影响，酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要原因。

（二）追求更高报酬，展现自身价值

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店员工来说，这种相对工资水平过低的，特别是一些基层员工，他们做的最辛苦的工作，可拿到薪酬几乎是最低的。在我国酒店业中，不同规模、档次的酒店之间报酬差距较大，酒店与其它行业间的报酬明显偏低，许多员工把酒店支付给自己的报酬作为自身价值衡量的标尺，有了这些不公平感导致一些员工在寻找了能够提供更

（三）酒店没有建立合理的评估机制和选拔机制

管理模式机械，制度缺乏人性，挫伤了员工的工作激情。在酒店五花八门的规章制度中，多数是带有处罚性的内容，奖励性的很少表现出来。例如某酒店质检部为了使工作能够有效的进行，制定了多项罚款条例，按此条例罚一圈下来金额竟达万有余。这种做法很容易使员工产生一种消极压力和恐惧心理，工作积极性和主动性受挫，员工失去了工作安全感和乐趣。

二、酒店员工流失对酒店的影响

（一）员工的流失会给饭店带来一定的成本损失

饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他行业中，饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。这时，饭店又要为招新新员工而支付一定的更替成本。

（二）员工的流失会影响饭店的服务质量

一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不再像以往一样认真负责，饭店的服务水平显然会大大折扣。此外，饭店的员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替代者到位之前，其他员工不得不因完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这间接影响饭店服务质量。

三、针对酒店员工流失应采取的对策

（一）健全企业薪酬制度，完善人才选拔机制

薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。 寇俊剑认为薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才，激励员工努力工作，发挥人力资源效率的最有利杠杆之一，要调动员工的积极性，重要的是将员工的个人利益与企业的经济利益相联系起来。所以旅游饭店管理者一方面应制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店贡献做出的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔机制也是激励机制的一项重要内容，酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往不满足于丰厚的薪酬，他们更加关注自己的发展前景，这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同酒店共同

发展。

（二）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境

首先，建立一个信息知识共享的电子话互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识。其次，建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工存在的各种问题，有利于员工流失的防范。另一方面可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对地及早采取相应

措施。

（三）为员工提供学习培训机会，建立面向未来的培养计划

杨娇认为酒店培训是酒店按照一定的目的有计划、有组织地通过讲授、训练、实验和实习等方法向员工传授管理活动和技能以及企业文化。王文利[认为一系列有效的培训能为酒店减少员工的流失率，培养处优秀人才，激励员工的士气和战斗力，强化员工敬业精神，最大程度降低成本，塑造完美的企业文化，保证顾客的最大满意度，赢得企业更好的形象和效益。彭小舟、尹光华在对张家界酒店业员工高流失率问题研究中指出交叉培训是一种通过接受额外服务技能的培训，来满足不只一个工作岗位需要的培训方式。在国内许多优秀企业正在采用这种培训模式，团队里的成员进行交叉培训便于互换工作，相互支持，有利于工作团队的发展。因此，建立合理有效的培训机构，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少知识型员工流失的可能性。

（四）帮助知识型员工自主进行职业生涯管理

开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心中的职业生涯

路径”。

（五）实施内部流动制度

轮岗和岗位职责延伸，轮岗提高了员工的部门协调能力与沟通能力，有利于相互配合与相互理解，提高了工作效率，也避免了员工对单调的工作产生厌烦情绪。某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如通过实行工作论调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具有挑战性、重要性工作的知识型员工能有几回获得新的职位，从而满足其流动意愿。如：SONY公司定期公布职位空缺职位情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以获得新工作；如果应聘不上，则仍可以从事原来的工作，同时等待下一次机会，而且不必担心受到主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出

酒店员工流失范文第2篇

【关键词】 员工流失;净现值收益;员工满意度

一、酒店业人力资源管理现状

目前,酒店业发展迅速,在国民经济中的地位也日趋重要:吸引人们花钱去享受,助长了国家经济的发展;促进了与其相关行业的发展,如家私业、装修业、食品业等,活跃了国民经济;酒店的客人来自世界各国各行各业,有利于科学技术、文化艺术、经济的交流。

但我国酒店业的人才流失情况也相当严重。外语好,学历高,能力强,年龄不大,并处于管理岗位或专业技术岗位的员工流动最为频繁。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计,近5年酒店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。

人才流动是我国酒店业人力资源优化配置的可喜现象,也是人才竞争的必然。过于频繁的员工流动会带走客户和商业秘密,员工也难以积累完整的工作经验,增加酒店的培训成本和管理成本,最终影响到股东权益。

二、酒店员工流失原因分析

根据劳动经济学的观点,人力资本的流动是基于对其净收益现值的考虑,当预期收益大于由于劳动力流动带来的货币和心理综合成本时就会发生流动。下面就从这两个角度出发,分析酒店员工流失的原因。

(一)社会因素

在传统观念里,认为服务是侍候人的工作,从事服务职业的工作者是低人一等。这种旧观念至今还不同程度地影响着人们,对酒店的员工也造成很大的影响。酒店的员工会承受不了这种舆论的压力而自动辞职,流向其它的行业。

我国社会主义市场经济体制还在建设之中,在这过程中,滋生了利己主义和拜金主义,影响到职业规范执行和遵守的好坏,也使部分人背弃“敬岗爱业”的美德,向高薪、福利优厚的公司流去,有的甚至出现违约而导致劳动纠纷。

(二)企业内部因素

第一个重要的原因是工资水平不高,工资结构不合理。酒店业与其它行业的工资差距,导致酒店中优秀的人才向其它行业转移。就如劳动经济学中所说的,在其它情况不变的条件下,两种工作之间的年收入差越大,净现值就越大,就越有可能流动。

第二个原因是员工发展机制不健全。在中国的酒店业,很少会为员工制定适合员工本身的职业生涯计划。员工进入酒店后由于看不到自己的发展方向,对前途充满了疑惑,当他们觉得所在酒店不能提供发展机会,而酒店方面未能与其进行及时的沟通时,他们就会产生流动的倾向。

第三个原因是工作本身。酒店员工,尤其是身处第一线的服务人员,工作单一、辛苦,工作量大,工作时间长。多班次的轮班工作市员工可自由支配的时间少,有时还会颠倒了正常的作息时间。这样的工作内容及工作时间令酒店员工觉得劳累,从而对工作产生厌恶。

另一方面,酒店的员工大多需要直接面对顾客,有时会遭到少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱,这样就更加挫败了酒店员工的工作热情,增加了酒店员工对工作的厌烦程度。当员工对其工作环境感到不满意时,其流动倾向就会增大。

(三)员工个人

根据劳动经济学的观点,劳动者年龄越大收回投资的年限越短,同样的劳动力流动成本,流动后获得收入的时间越短,其净收入现值就越小,而且年龄大的人离开家庭、朋友和已经建立起来的关系网到一个新的工作环境中去重新建立一切,心理成本会更高,所以年龄较大的流动率比较小。酒店的员工年龄集中在20～40岁间,占酒店从业人员的73%,年纪比较年轻,其净心理成本较低,净收入现值较大,更加容易流动。

三、酒店企业对员工流失的防范

(一)利用个人性格特征甄别应聘者

员工的选择不当是导致员工流失的首要原因,企业所聘用的员工可能根本就不喜欢酒店这一行业,从而造成员工流动性大。企业要把好人员“进口”关,先要对空缺的职位进行工作分析,按照岗位的不同特点选拔符合其要求的员工。在选用员工时,选择个人发展目标与组织目标相一致的,并优先任用那些充满激情、快乐、友善的员工。酒店企业的员工大多需要直接面向顾客,性格外向的员工可以更好地开展工作,提高员工胜任感的同时提高自身的工作效率。

(二)完善酒店激励机制

根据波特-劳勒模型,一个人的工作积极性高低及由此衍生的投入工作的努力的大小,取决于目标的效价以及努力、绩效、奖酬间关系的主观概率。下文以此模型为基点结合上文分析的流动原因,提出以下激励对策。

首先,提供激励性薪酬及多元化福利。为更有效地激励员工,酒店可有针对性地设置技能薪酬,一方面可以让员工知道酒店重视的是员工所拥有的技能而非样貌,酒店是对员工为酒店作出的贡献付薪而不是只对他的服务时间付薪。另一方面,针对需求特性和员工构成的复杂性,酒店可对员工采取多层次,多方位的奖励方法。如针对酒店女员工比例大的特点,酒店可注重医疗保健和员工托儿所、幼儿园的福利。针对酒店工作紧张,所承受的压力大这一特点,酒店可应用员工援助计划,通过专业人员为员工提供专业指导、培训和多种形式的咨询,帮助解决员工的各种心理和行为问题,以改善员工工作情绪,提高工作绩效。

其次,制定有个人特色的职业生涯计划。在员工进入酒店后应告知酒店的晋升制度和路线,让其了解自己的职业发展方向的定位。另外辅助员工作自我诊断、评价,从中分析中得知其个人需求、愿望及特长,再由其所在部门主管、人力资源部据此制定员工在某一个阶段的员工职业生涯管理计划。并在制定计划后,完善跟踪管理制度,及时反馈,跟进不同阶段的需求。

再次,让培训成为竞争优势。实行交叉培训,使酒店员工熟悉并最可能实践其他岗位的工作,以便在有人离开酒店时,其它员工可介入并取代其工作。不但使员工掌握岗位的服务技能,还能让其熟悉其它岗位的服务程序,适应不同工作的需要,提高自身素质。另一方面交叉培训为员工的轮岗工作提供了条件,丰富了工作内容,增加了工作的挑战性,使员工更加地热爱工作。

而后,要鼓励员工参与管理。员工是企业的一线情报员,他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议和意见会提高客户服务的质量,酒店可以授予他们一定的权力,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求。当员工与其它人合作一起解决问题时,其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时,其尊重需求得到了满足。

要做好人才储备。一方面酒店可与这些院校建立合作伙伴关系,为学校的教学提供实习场所,酒店也可根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库。另一方面要合理配置人才,在平时注意更新本酒店的人才数据库,判断哪些员工有潜质,可以成为培养对象,或调到其它合适的职位上,这样就可保证酒店出现空缺的岗位时有相应数量的员工来填补。

最后,用劳动合同的约束。酒店应充分利用合同制的优越性协调劳资关系,运用法律手段保护酒店的财产和利益。目前已有一些酒店逐渐在劳动合同中加入一定限定条款,禁止员工跳槽后在一定时期内,以相同的职位效力于一定地理范围内的同行业竞争对手。

综上所述,酒店员工流失问题是一个既重要又复杂的问题,涉及的因素很多,这个问题与员工满意度及酒店内的激励有着密不可分的关系。酒店应该从员工满意度出发,加强对员工流失原因的分析,强调激励因素的作用,采取适合的措施,将员工流动率控制在合理的范围内。

参考文献

[1]陆一敏,胡建伟.对酒店员工流动的创新思考[J].中外酒店.2003(5):70～73

酒店员工流失范文第3篇

关键词：酒店；员工；流失；预警；对策

一. 攀枝花得天独厚餐饮酒店集团公司员工流失概况及我国酒店员工流失状况

（一）企业概况

攀枝花市得天独厚餐饮酒店集团管理有限责任公司起步于2002年，是一家以打造餐饮酒店知名品牌为主，集餐饮、酒店、休闲、娱乐、健身、商贸流通为一体的民营企业。公司在发展道路上一直主动担负引领攀西餐饮酒店发展潮流、促进地方经济发展的社会责任，目前已经成为攀枝花市餐饮行业的领军企业。

（二）员工概况

目前公司拥有员工总人数972人，其学历和年龄结构如下（注：数据来源于公司2012年6月）其中本科及以上学历占2%，大专占7%，高中、中专中职占36%，初中以下占55%，；年龄20岁下占29%，20-30岁占33%，30-40岁占22%，40-50岁占12%，50岁以上占4% 总体来看学历普遍偏低，30岁以下的年轻人居多。

（三）攀枝花得天独厚餐饮酒店集团公司员工流失状况及特点

1.酒店员工每月人数变动及流失现状如下图：（注：数据来源于公司2012年1-6月）

分析流失状况有如下特点：

（1）酒店员工集体流失严重

（2）高职称、高学历员工流失现象突出

（3）客房、餐厅服务员流失严重

（四）当前我国酒店员工流失现状

据中国旅游协会人力资源开发培训调查统计，近5年来，酒店服务业员工的平均流动率超过了25%，在北京、上海、广州等地更高达40%，甚至有的地方已经超过60%，其中饭店经营管理人员流失率在35%左右，基层工作人员流失率高达80%。

二.员工高流失给酒店带来的损失及影响

（一）影响酒店的凝聚力。酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪会产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，尤其是核心员工的流失在外得到了更好的发展机遇或因流出而获得更好的待遇时，往往会导致其他员工工作积极性和效率受到影响，从而影响到酒店的整体凝聚力。

（二）导致酒店服务质量的下降 。如果出现大量员工集中离职后，造成人手短缺新员工刚招聘来其服务技能及工作适应性与老员工存在一定的差距，就必然会造成服务质量的下降。

（三）客源流失 。老员工离职使酒店服务质量的不稳定会导致客人满意度下降，引发客人投诉增多，导致酒店部分客源流失。酒店营销人员一旦流失就会带走大批客户，假如在同一地区还会成为原酒店的竞争对手，严重影响到酒店的市场份额和经济效益，给酒店带来很大的损失。

（四）削弱企业竞争力。经过调查显示，酒店跳槽的员工选择去同档次的其他酒店就业的至少占80%以上。尤其中高层员工流动后不仅将客户带走，还把好的下属及同事带走造成管理脱节，而且这些人流失到新酒店后，也带去原酒店的管理经验、资料或特色菜式，成为原酒店的竞争对手，甚至使商业秘密受到严重侵害，会带来不可估量的损失。

三. 攀枝花得天独厚餐饮酒店集团及中国酒店员工流失原因分析

从上面攀枝花得天独厚餐饮酒店集团员工流失原因分析图3可以看出，其中主动流失占56%最大比例，这也是中国酒店员工流失最主要的原因。下面就其影响员工流失的因素进行分析：

（一）影响酒店员工流失的主要社会原因

1.传统观念成酒店员工择业的心理障碍。

2.行业薪酬与福利低。

3.行业“互挖墙角”现象严重。

（二）影响酒店员工流失主要管理原因

1.人本管理流于形式。酒店组织的直线领导制度和等级分明的层级制度，使员工参与管理的机会较少，致使员工产生被排斥于酒店经营管理之外的疏远感和受人摆布的雇佣感，损伤了他们的自尊心和工作热情，容易造成流动。酒店的用人环境不利于员工个人发展，员工看不到希望。酒店重视工作及企业效益，忽视员工，对“好效益出自好员工”的道理认识不足。

2.薪酬考核体系不完善 。我国大多数酒店薪酬存在很大弊端。没有完善的薪酬考核制度，对内缺乏公平性。如奖金发放，一般应由人力资源部门按薪酬制度、奖惩条款组织发放。而在酒店中，员工工作好坏，全由主管一句话，中间掺杂了人为因素，有时会出现同岗不同酬，致使员工感觉不公平，怨声载道，久而久之，对工作就会离心，最终离职。

（三）员工个人因素

1.年龄因素。年龄与流动存在高度的负相关关系，年轻的比年老的有更多的流动性。酒店从业人员平均年龄较小，处于变换工作频繁的年龄阶段。

2.个性因素。酒店员工的个性特征也是导致流失的主要因素，酒店从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通能力强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。

3.缺乏事业目标。酒店基层员工大多数文化知识、学历较低，其个人追求目标低，缺乏长远目标，工作更多的看重实际的收入，哪里工资高点就往哪里去，也导致基层员工高流失率。

（四）其他原因

1.工作环境复杂 。酒店硬件环境一般都很好，但员工仅仅是这种工作环境的创造者和保持者并不是享受者，与客人相对比极容易产生心理落差。尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，部分素质不高的客人有时还会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱造成心境不愉快使之想离开；再就是酒店工作环境封闭压抑，内部女员工较多，心胸相对较小，也容易使人员关系过于复杂、紧张。

2.工作时间不稳定。服务行业工作时间相对不固定，尤其是餐饮行业由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大、不能正常下班，尤其是节假日更忙，使员工对家庭的照顾很少，在中国还是以女性照顾家庭为主，所以许多30岁左右的女员工为了照顾家庭孩子而离开酒店行业。

四.降低酒店员工流失率对策探析

（一）提高人力资源管理水平。

酒店人力资源管理水平是员工流失率高低的直接影响因素。具体可从以下几方面入手：

1.重视员工培训与职业生涯规划 。健立全面的人才培训体系做到：第一，培训方案的多样性。第二，培训内容的针对性。第三，引导员工做好个人职业生涯规划，以事业育人留人。

2.加强绩效考核管理。酒店在建立动态的绩效考核体系基础上，还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

3.提高员工薪酬待遇。在员工待遇上，首先酒店付给员工的工资应高于或基本持平于行业内的平均水平。合理设计薪酬，绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，核心员工参与酒店的收益分配，真正形成酒店与核心员工利益共享、风险共担的共同利益机制。按国家规定完善职工福利待遇，兑现承诺。

（二）采取合理雇佣期限

当前我国相当多的酒店采用过度的人才“拿来主义”和“短期性消费”，使人才队伍的稳定性和忠诚感降低，人心不稳的结果不但影响其贡献才智的热情而且增大了流失可能性。应对于某些特定职位的人才尽量采用中长期雇佣制度，增强人才的归属感、稳定人才队伍，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

（三）实施多重职业发展路径。酒店管理岗位是有限的，相当多的员工不可能得到升迁，实施多重职业发展路径无疑是满足员工多重需要的有效措施。酒店可针对酒店员工不同需要，深入地进行调查研究，了解核心员工需要层次和需要结构的变化趋势，实施多重职业发展路径，从职务提升、工作重新设计、技术等级提升等多方面进行尝试，使员工有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得职业发展的成就感和促进个人成长。

（四）切实贯彻“以人为本”管理

1.强化管理人员“关爱”员工的意识。“没有满意的员工就没有满意的顾客”，管理者在处理任何问题时要 多一些指导，少一些指责 ，真正的去让员工从内心认识到自己的问题，而不是一味的“强权、打压、严管”。

2.加强与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制。首先，建立畅通员工申诉机制，使员工在受到不公平待遇时可以通过正常渠道反映；其次，建立员工定期交流制度，管理者以各种形式及时掌握员工的思想动态，及时解决管理中存在的问题，提高员工的工作满意度；最后，建立员工离职谈话制度，通过与员工的离职谈话，了解员工离职的原因，及时修正酒店方不对的行为，减少员工的再流失。

3.营造支持性的工作环境。为员工营造一个“人格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮，饥苦有人疼”的良好的企业氛围，让员工切实感受到领导对他们的关心与爱护，增强员工对企业的凝聚力和归属感。构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境使员工安心、心情愉快地工作。

（五）建立酒店员工流失预警机制

随着我国旅游业的进一步发展，酒店人才争夺将会更加激烈，建立酒店员工流失预警管理机制，从员工进入酒店到流失进行全程预警管理控制，提高员工流失可控度和企业人才储备度、应变度。

人才是酒店最宝贵的财富，酒店之间的竞争归根到底是人才的竞争。当前，酒店人才主动流失、隐性流失较为严重，需要引起高度重视。如何吸引人才、防止人才流失是值得我们深入探讨的重要课题。

参考文献：

[1] 张 娅.现代饭店人才流失现象分析及对策研究[D].天津大学管理学院.2006

[2] 牟真臻.饭店员工离职影响及对策研究[D].四川大学旅游学院.2007

酒店员工流失范文第4篇

[关键词]酒店业；人力资源；人员频繁流动；专业人才培养方案

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）15-0059-01

支稳定且结构合理的员工队伍是任何酒店成功经营的重要因素，酒店业也不例外。但困扰酒店业，影响其发展的又恰恰是其员工流动率比其他行业更为频繁，这给整个行业内带来了显性和隐性的各种危害。究竟是什么原因导致人员的频繁流动？人员频繁流动对酒店的经营管理有何深层次影响？如何才能引导、控制并最终达到合理流动的途径？针对这些始终让人纠结的问题，笔者在区域性调研的基础上进行探讨与研究，希望找到问题症结、提出相应对策尤其是高校酒店管理专业人才培养方案设计以给行业经营一些有益的借鉴和参考。

一、酒店员工流动的现状分析

从目前人员流动的状态来看主要呈现四个特点，即合资酒店员工流出量大于内资酒店；高档酒店流出量大于中低档酒店；高学历者包括高校酒店管理专业毕业者、尤其是具有定专长者的流出比例较{；调出人员的年龄相对偏低。究其原因，笔者结合江苏地区的具体情况分析大致有以下几点：

1.1社会原因：随着改革开放的不断深入，人才市场的竞争日益激烈，员工希望寻找自己喜欢的并且能快速获取财富的工作类型，而随着经济形势的变化尤其是人们出行理念和住宿需求高性价比和宾馆酒店运行成本的矛盾突出，酒店业作为服务业在市场经济中所具有吸引力已经不高，加上传统意识的影响，使宾馆酒店人员在内心深处存在逆反心理，一旦条件具备即纷纷离开宾馆酒店业；另外我国宾馆酒店业的专业教育相对滞后，受过专门训练的人才缺乏，宾馆酒店之间互相挖墙脚，造成人员流动频繁。

1.2员工个人原因：首先是升职的需要，通常来说一家酒店的管理岗位是有限的，相应员工升职机会就较少，只有通过人才流动方可获得晋升机会，尤其是从大型、高级酒店到中小型、低档酒店普遍如此；其次当员工不适应或者与管理者有矛盾时，会因为各项诉求无法等到满足而改变工作环境造成流动。

1.3酒店的原因：首先过于强调组织意识、团队精神，忽视员工个人需求，在员工队伍中着力倡导并培养团体精神和组织意识固然十分必要，但一味强调个对组织的服从，而置员工个人需求于不顾，难以获得自尊感，物极必反势必造成工作效率低下；另外沟通渠道不畅，酒店管理中没有形成让员工参与管理的氛围，自上而下的指挥系统运行通畅，但自下而上的反馈渠道不畅，员工只能被动通过工作而谋生，而不是积极工作去追求幸福感和成就感，无法满足高层次需求。

二、酒店员工频繁流动的后果分析

员工高比例的流动会给酒店业态带来严重的后果，影响其持续发展的潜力和竞争力。具体说来，这种频繁流动所产生的影响力主要表现在：

2.1服务质量的不稳定：酒店的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出酒店时，酒店的各项工作的衔接必然受到极大的影响。新老交替所导致的不一致的服务质量会影响到酒店形象的建立；同时，流走的人员很有可能将酒店得以形成竞争优势的商业或技术秘密带走，很可能因此影响经营效率和关键流程的运行。

2.2培训和经营成本的增加：人员流失造成的损失最终都会反映到酒店的经营成本上，酒店要重新招聘、培训新的员工，所以酒店人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。一名员工从进店培训、轮岗培训、部门培训直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

2.3客源的流失：一般来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会形成良好声誉，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交，这些员工的流失很可能影响客源总量。

2.4品牌的损害：员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，而在酒店外部也会因为口口相传给宾馆酒店的声誉带来一定负面影响。

三、酒店员工频繁流动的人力资源管理对策分析

合理的适度的流动不仅是允许而且是正常的，反之较高的流动对宾馆酒店业的发展则极为不利。那么怎样才能留住员工呢？

3.1设计有竞争力奖惩制度。毫无疑问如果酒店的薪酬低于行业平均水平，在一定程度上肯定会影响员工的积极性从而影响绩效，员工流失率就会增高。酒店可采用如计分工资制根据员工知识、技能、能力来确定不同的岗位，按其业绩、贡献大小和工作差错率增减分数，期末根据业绩分数的多少来确定工作和劳动报酬。

3.2培养与员工感情留住员工。努力以人为本营造良好的人才生态环境，把思想政治工作化作浓浓情谊去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪，例如主动帮助员工解决家庭困难和矛盾、帮助员工认识酒店有他们所喜爱的并愿意为之奋斗的事业且经过自身的努力能获得成功以此激发员工的归属感和成就感。人非草木孰能无情，“士为知己者死”是人性关怀的必然结果，在洋溢着真挚情爱的环境中会激发员工的敬业情怀和责任意识，启发员工为酒店发展贡献力量的自觉性和积极性。

3.3直接用人部门参与招聘。人员流动的一个重要原因在用工源头上HR部门和直接用人部门缺乏深入沟通和明确分工，职位描述不清楚，不明确职位所应具备的核心能力及具体考核标准，导致试用后出现主管对于员工在招聘时就应该被考查的核心能力不认可。所以HR部门应首先跟直接用人部门就职位描述进行沟通，并且沟通招聘时的核心考核内容，HR对应聘者的简历初步筛选后进行测评、第一轮笔试和面试，随后安排直接用人单位进行面试。

3.4与高校合作开发宾馆酒店管理专业人才培养方案。与国际化管理接轨不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，而且要有把握市场动态和发展趋势的能力。掌握着最有价值的知识资本的酒店管理专业大学生，无疑是酒店提升竞争能力的宝贵资源，是酒店人才储备的重点培养对象，这部分人才的大量流失是酒店的重大损失。目前虽然很多宾馆酒店与高校开展了“订单培养”、“顶岗实习”的培养模式，但更主要的是为了解决酒店暂时性用工问题，缺少对长效就业导向的人才培养的重视。在校企合作方面宾馆酒店应更主动的参与专业合作课程开发、人才培养方案的设计，例如帮助高校设计课程中的工作任务模块，植入酒店的实际工作情境，将未来进入本酒店工作的学生可能接触到的业务流程、岗位职责、酒店文化等内容前置到在校期间，让学生通过见习、培训等方式及早融入酒店生活，避免毕业后进入岗位后不适引发落差。

参考文献

酒店员工流失范文第5篇

[关键词]BSC理论；辽宁省；星级酒店；员工流失

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1 引 言

辽宁省旅游局信息中心显示，截至2015年6月末，全省接待入境过夜游客132万人次，同比增长1 8%；实现旅游外汇收入7 9亿美元，同比增长2 1%；接待国内游客2 5亿人次，同比增长11 5%；国内旅游收入2899亿元，同比增长12%；完成旅游总收入2947亿元，同比增长11 8%。随着我省“旅游热”的兴起，酒店业也随之发达起来。但是，在我省的星级酒店行业内部，有一个问题一直困扰着酒店管理者，那就是人员流动率大，人力资源不稳定。酒店业的竞争，归根结底就是人才的竞争，员工流失率越高，酒店面临的风险就越大。员工流失的原因多种多样，有酒店自身的原因，也有员工自身的原因。所以我省酒店管理者必须重视人员流失的问题，找出解决办法，这样我省酒店业才能稳定地发展。

2 BSC理论介绍

20世纪80年代，随着《BSC――业绩衡量与驱动的新方法》一文的发表，“平衡计分卡”的概念问世。哈佛大学教授罗伯特・S 卡普兰和复兴方案公司总裁戴维・P 诺顿对几十家在远景与战略发面遥遥领先的公司做了深入地调研后，创新性地提出将学习与成长、内部业务流程、财务指标和客人四个方面综合起来，去考虑或评估企业的业绩。

1996 年，《把 BSC 作为战略管理体系的基石》一文发表于《哈佛商业评论》，作者是卡普兰和诺顿。此篇文章的重大突破点在于其第一次将BSC理论与企业战略管理相结合。客人角度（Customers）、财务角度（Financial）、学习与成长角度（Learning and Growth）与公司内部流程角度（Internal Business）四个指标是BSC理论的核心内容。而这四个指标相互之间又是驱动的因果关系（Cause-and-Effect Relationships），很好的显示出了组织的战略轨迹。而这四个指标的核心就是远景与战略。

BSC 作为一种全新的绩效管理体系，它主要着眼于以下四个维度：一是财务维度。其目标是解决如何使股东利益最大化的问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。二是客人维度。为了满足股东的利益最大化，我们必须关注我们的利益相关者――客人。客人是企业之本，是现代企业的利润来源，客人理应成为企业的关注焦点。客人方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。三是内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，即“我们具有什么样的优势？”的问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点。四是学习和成长维度。为了提升效率，满足客人，最终创造股东利益最大化。企业发展必须要由人即公司员工来实现，它是 BSC 的基点。详见下图。

BSC结构图

许多具有大胆战略性精神的公司没有只将BSC作为操作性的衡量系统，而是将其作为一个战略系统，从宏观的角度规划战略、实施战略和管理战略。

为了更好的满足星级酒店人力资源的战略需求，将BSC理论运用到人员流失的战略管理上，可以全面地解决人员流失的问题，使酒店人力资源更加稳定，发展更加顺畅。

3 辽宁省星级酒店人员流失现状及原因

3 1 人员流失现状

辽宁省旅游业近年来发展迅猛，所以酒店业也随之蓬勃发展起来。但据统计资料显示，我省酒店业人才缺口较大，而且人员流失现象较为严重。而人员流失，尤其是高学历人才流失，对星级酒店的影响无疑是巨大的。酒店的蓬勃发展离不开高水平、高素质的管理人员和员工，而如果人员总是流失的话，酒店发展必然会受到阻碍。

从辽宁省旅游局获得的数据显示，截至2012年3月，我省共有星级酒店552家，而且这个数据仍在增长。统计结果显示，2014年辽宁省从事星级酒店的工作员工数达到17622人，占全省旅游酒店业工作人员总数的30 2%，辽宁省星级酒店能提供客房总数达53751间，床位数达93286张。2014年年底辽宁省星级酒店运营收入约65 8亿元，同比2013年提高了5 6%。详见下表。

数据来源：辽宁省旅游局，数据截至2012年3月。

辽宁省旅游局统计结果显示辽宁省大部分星级酒店职工流失率大于23%，服务员流失率更为严重达到68%，有趣的是员工流失率大小随酒店的级别大小正相关，四星以上的酒店员工平均流失率将近27%，三星及以下的酒店为20%。

3 2 人员流失原因分析

3 2 1 员工激励制度凌乱

我省星级酒店员工流失与酒店内部的激励制度缺陷有着直接关系。据调查。我省大部分星级酒店员工激励制度设计凌乱，导致员工对工作热情不高，导致了满意度也不高，所以每年大量人才从酒店业退出，而转投其他行业。高学历的酒店管理人才更是如此，他们认为自己有高学历，当然是哪家酒店工资给得高去哪家，导致酒店留不下人，管理岗人员频繁流动，给酒店业造成了极坏的影响。不论是物质激励制度还是非物质激励制度，我省星级酒店设计的都不够完善，急需改革。

3 2 2 员工满意度重视不够

酒店管理的管理理念中有一点是“以人为本”，而这个“人”不光指光顾酒店的顾客，还指酒店的员工。而现实中，能真正做到以人为本的酒店却并不多，大部分酒店都是重视顾客而大于重视自己的员工，这样的管理模式造成了我省星级酒店店员工满意度相对于其他省较低，时间一长，员工对自己工作现状不满意，就造成了人员的流失。员工满意度提升了，员工才能善待顾客，这样酒店才能有长足地发展。我省有些星级酒店没有充分重视员工满意度的管理，例如认为只有加薪才能提高员工满意度；认为提高员工满意度是在做无用功，不愿意投入精力进行调查和改进等。

3 2 3 人力资源供给不足，员工素质较低

随着市场经济飞速地发展，我国旅游业兴起。酒店是构成旅游业的重要因素，这就导致了酒店业竞争的加剧。我省近几年来酒店快速兴建，外国许多星级酒店也入驻沈阳、大连等城市，这样就使我省的酒店业竞争越来越激烈。人力资源供给不足一直是困扰我省酒店业发展的难题。酒店工作人员难招，招不到高学历、高素质的人才。即使招到合适的员工，很多人也认为酒店行业就是一个“跳槽”的行业，要在趁“成为老员工之前”找到合适的机会就会跳槽。于是就导致了酒店业人员的大量流失，据统计，我省的酒店业人员流失率和其他各个行业相比是最高的。

3 2 4 酒店培训缺乏系统管理

我省的星级酒店目前在对员工培训方面有很大的误区。许多酒店高层将所有员工放到一起培训，不分职位、不分年龄，这样的培训不仅耗时耗力，还达不到预期的效果。有的酒店负责培训的人员则认为培训也是做无用功，酒店人员流动率这么大，今天培训完，明天可能就会有人离职，长此以往，酒店的培训环节越来越弱，员工学不到新的东西，时间长也懈怠起来，对工作产生了厌倦感，就会想到要跳槽或者转行，这就陷入了一个恶性循环。同时，酒店里的管理人员对员工学习的激励手段尤其单一，没有因人而异、多方面激励，使员工对培训学习的兴趣也不高，缺乏积极性和主动性，上级不强迫就没有人去培训。

3 2 5 内部沟通管理不力，缺乏员工参与意识

在酒店人力资源管理中有很重要的一项就是管理人员与员工、员工与员工之间的沟通。据了解，很多酒店都建立了员工与领导沟通的渠道，看似有效，实则非然。许多员工不敢直接跟领导提出异议或不满，就算以匿名方式提意见，他们也怕被领导查出来，这就导致了基层的问题反应不到上级部门，意见箱总是空空如也。其他渠道像例会、座谈会等效果也都不理想。员工与员工之间存在着竞争关系，缺乏沟通，导致员工之间关系紧张，久而久之，员工满意度越来越低，就会选择转行或者跳槽。

4 基于BSC理论的对策建议

4 1 基于财务角度

福利待遇的水平高低直接影响到员工的满意度，对控制人员流失起到了至关重要的作用。根据来自于美国耶鲁大学的克莱顿・艾德佛教授提出的ERG理论，人的需求可分为三大部分：生存需求、关系需求以及成长需求。这三种需求中生存需求是最基本的，例如工资、奖金、福利和津贴等。

而福利待遇的发放应该基于个人绩效，所以我省的星级酒店应该建立起一套完善的绩效薪酬体系。包括员工自己提出绩效计划，始终有专门考核人员对绩效进行考核，事后根据绩效表现发放福利津贴并进行面谈，以改进员工工作中的不足。

在建立起科学的绩效管理之后，根据不同的岗位，设计薪酬福利待遇等级，实行绩效工资加提成，让员工干起来有动力。除了工资待遇奖励外，还应增加非物质奖励激励，例如升职机会，逢年过节的话语关怀，评奖评优等。这样双管齐下，让酒店里的员工提升自己的存在感，从被动变主动，从不爱干到爱干，这样就能大大降低人员流失的可能性。

4 2 基于客人角度

BSC理论中的客人角度指的是公司的客户和顾客，而我们在前一章也讨论过，酒店业中，我们应当坚持“以人为本”的原则，不但要善待来酒店进行消费的客人，首先我们更要善待酒店自己的员工，这样员工才能善待顾客。

所以基于客人角度，我省星级酒店应该做好两点，以降低员工流失率：一是定期了解员工需求。有这样一则寓言：有一把结实的大锁锁在一扇大铁门上，一根铁杆想法设法想撬开这把锁，但是大锁始终无动于衷。这时候，小巧的钥匙来了，轻轻锁眼中，一转，锁就开了。铁杆急了，问：“为什么我这么结实的铁杆撬不开，你一把小小的钥匙一下就打开了呢？”钥匙回答说“因为我最了解钥匙的心”。酒店的管理人员要做到将心比心，多与员工沟通，了解员工需要什么，也就是做那把“钥匙”，能了解员工的心，知道员工的需求，才能给予关爱，才能稳定员工的心，使员工能够踏实地工作。二是重视员工满意度调查。员工流失的很大一个原因就是员工满意度不高。而我省很多星级酒店也都有误区，认为做员工满意度调查是无用功。其实不然，等员工提出辞职，再去了解他们为什么辞职，有哪些不满已经为时过晚。平时，酒店的管理人员就应制订相应的工作计划去进行员工满意度的调研，从而了解员工的思想动态，做到发现问题及时解决问题，留住员工。

4 3 基于学习与成长角度

培训是一种人力资本投资，所以岗位培训也必定会为员工带来人力资本收益，所以，它既是提高酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。岗位培训对酒店的发展来说，起到了举足轻重的作用。

我省的星级酒店目前在培训方面还有许多欠缺，应从以下几方面进行改进：一是重视岗前培训。岗前培训是最不可小觑的，许多酒店只进行短短的1～3天入职培训就草草结束了岗前培训，这样反而起不到作用。致使许多新人不适应新的工作岗位，入职不久便要离职。除了获得专业技能之外，岗前培训的重要性还在于它能帮助入职的新人熟悉环境，消除陌生感，从而帮助新进职员快速融入酒店的大氛围中，可以起到稳定军心的作用。二是分层次培训。对员工的培训必须分岗位、分层次，否则所有员工都混在一起培训，没有针对性，培训很难起到效果。例如，对管理层员工单独培训，注重理论上的培训，而对于客房、餐饮、服务部则需更注重实践。因此在培训师的选择上需谨慎，找对口的培训师进行培训很重要。三是多手段激励。我省的星级酒店员工素质普遍偏低，对培训的重要性认识度偏度，他们意识不到酒店培训的重要性，所以总是能省就省，导致领导采取逼迫的手段。为了改善这样的恶性局面，酒店应该采取多种多样的激励手段，例如将培训出勤和考核成绩纳入到绩效考核中，对培训中表现突出的员工予以奖励等，这样员工就会从被动变主动，积极参与到培训当中来，同时也提高了他们对酒店的认可度，从一定程度上可以帮助降低员工流失率。

4 4 基于内部流程角度

从内部管理流程的角度，我省星级酒店有两点需要加强：一是加强企业内部沟通。沟通是拉近人与人之间距离的最好办法。而在星级酒店的人力资源管理中，沟通尤为重要。上级与下级之间、员工与员工之间需要建立有效的沟通机制，让员工敢于张嘴，敢于提出自己的意见，例如每周设一对一的上下级面谈以及员工之间的联谊会，拉近员工之间的关系等。二是加强企业文化建设。酒店文化是企业灵魂的具体化，是企业的核心价值，激励员工的思想，也是酒店做大做强的必备因素。酒店文化首先应以人为本，将员工放在酒店发展的核心地位，尊重员工才能获得员工的尊重，卖力为企业工作。其次是酒店的团队建设，企业的人力资源讲究一个梯度，从上到下，组织结构应该是严谨的，这就要给员工树立一个思想，就是每一个位员工都是企业的一分子，每位员工的共同努力才能造就企业的发展和前进。只有这样的企业文化，才能招收、培养和留住员工，得以长足的发展。

5 结 论

现代酒店业的竞争归根到底就是人才的竞争，人员的流失是对酒店业巨大的威胁，所以在辽宁省的旅游业和星级酒店业蓬勃发展之际，应更加重视人员流失的问题，采取切实有效的方法阻止人员的流失，分别从客人角度、财务角度、学习与成长角度与公司内部流程角度全方位考量我省酒店人员流失问题，从人力资源战略的角度去改善人员流失的问题，促使我省酒店业长足发展。

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