家电导购

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇家电导购范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

家电导购范文第1篇

关键词：家电；销售渠道；重构

中图分类号：F724.2文献标识码：A

一、引言

从20世纪九十年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而，现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为“永远吃不饱的孩子”，面对这种现象，众多家电企业面临艰难选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑。笔者认为，目前解决之道是营销渠道设计以价值分享展开，企业的销售网络要走多元化发展的道路。

二、决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时地将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来，影响销售渠道选择的因素有：1、产品因素。包括单位产品价值量的大小、产品重量和体积大小、产品的式样和时尚、产品的腐败性和易腐性、产品的技术服务程度、新产品的使用；2、市场因素。包括市场面的大小、用户的购买习惯、市场销售的季节性和时间性、竞争者的销售渠道等；3、企业自身的因素。包括公司规模和声誉、管理能力和经验、销售渠道的控制程度等。选择什么样的销售渠道，既与产品的特性和复杂程度有关，也与产品的价值有关。一般说来，复杂的产品用直销方式比较有效，因为消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍；而简单产品消费者知道自己如何选择，所以大多采用或零售的渠道。

三、家电销售渠道的行业特征

我国家电市场已经度过了导入期（从20世纪七十年代末期至八十年代中期）和高速增长的成长期（从上世纪八十年代中期至九十年代中期），上世纪九十年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然与卖方市场时大不一样。

我国家电销售渠道传统、新兴并存。中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%；其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同产品，各种渠道的销售效率有不同表现。总之，城市规模越大，新兴渠道的流通成分越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。

此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此，其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进后得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，促进产品销售。目前，家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求。企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

四、家电业销售渠道的重构

运用不同的渠道要权衡制造商的能力和满足用户需求的平衡，因为选用不同的销售渠道将直接影响到制造商的成本结构、服务质量、品牌形象、市场覆盖率和市场控制能力，所以多数家电厂商应该重构自身的销售渠道以适应这个飞速变化的市场。

（一）以总经销商为中心变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。在“决胜终端”的动作中又需要有效的动作要点：1、终端最大化是决胜于终端的最基本的前提。2、终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多、卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。3、直接激励零售商积极性――直接返利到商场。4、对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。5、完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。6、贴心服务到终端的当地市场。2009年在全国设立更多二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。7、推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。8、重视市场和消费者需求，通过全国大规模市场调研增强市场管理的透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。

（二）以满足、创造顾客的个性化需求为营销重点。根据马斯洛的需求层次理论，随着经济的发展，消费者购买力增强，一旦生理需求得到满足，个人的需求就会上升为心理需求。因此，企业应该努力贴近顾客，体会顾客的心理需求与感受，进行“情感营销”，给顾客的心理需求以满足。

日本电通公司调查发现，在20世纪五六十年代，10位顾客只有一种声音，到七八十年代，10位顾客有几种声音，到九十年代，一位顾客有十种声音。面对个性化和多样化消费倾向。美国通用电气前任总裁韦尔奇说：当质量、品种、价格等与消费者“正式关系”和竞争对手不相上下时，营销活动的重点就在于建立与客户之间的“非正式”关系，即以十倍于追求情人的热情，精确了解客户希望的商品和个性，找准顾客，精确地介入他购买和更新产品的愿望。要达到这一点，企业经营者必须有良好的创意，才能把产品概念通过某种个性的表达方式诉之于目标消费群，由这些目标消费群来检验这些创意中的个性表达方式与诉求，是否真正代表他们的内心感受，假设果真如此，那就是“挡不住的感觉”了。今后，个性就是顾客概念，成功的个性演出成为产品概念与消费者内心需求的共同交集点，在未来的营销趋势演变下成为生活形态的一部分。

在体验经济时代，过去那种单一的大批量生产已远远不能满足需要，为了达到产品的差异化、多样化及个性化，现代企业必须以消费者的心理特征、生活方式、生活态度和行为模式为基础去从事生产经营、产品设计、制造及销售，紧扣人们的精神需求，使产品和服务引起消费者的遐想和共鸣，才能创造市场业绩。

（三）戏剧化和互动概念将成为营销策划的核心概念和指导方法。现在，许多企业完全依赖广告和降价来推广产品。一方面致使企业的广告投入呈几何级数增长。而实际上，广告资源却只有20%在起作用，其余80%则因为媒体高度分散而浪费掉了。这一现状令企业非常沮丧，又无可奈何。更为残酷的是毒瘾一样的广告浪费正毫不留情地吞噬着企业的利润空间；另一方面价格战造成的行业性集体自伤更是让企业痛心疾首。在体验经济时代，企业可以通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近产品，成为忠诚客户。不仅要强调企业和客户的互动，更要强调客户与客户的互动。让事实说话，让“美好的感觉”口碑相传。

1、企业以消费者为中心。通过对事件和情景的安排和特定体验过程设计，让消费者在沉浸于体验过程中引爆他们心中的欲望，产生深刻的印象，并获得最大限度的精神满足。

2、建立健全企业与顾客的沟通联系网络。重视技术创新，注意使用高新技术，特别是现代通信技术和手段，争取做到实时响应，快速反应。为满足客户需求提供方便、快捷的产品和服务。

3、在促销战略上创造强化体验的品牌形象。如今，消费市场已逐渐进入成熟期，消费者的需求也正在超脱“同质”的阶段，进入较高层次的“品味”水准。品味不是商品，而是概念，在产品多得令人眼花缭乱，且同质化趋势日渐明显的激烈市场竞争中，单纯的利益需求不足以打动消费者的心，而能满足消费者自尊、自我实现的高层次品味追求，更能引起消费者的共鸣。所以，21世纪商品推广重点不再是卖商品本身，而是运用卖概念为主的推广策略，即创造一种强调体验的品牌形象。因此，结合企业产品的特点及消费心理，提出征服消费者内心的“品味”概念，创造一种强调体验的品牌形象确属时代的必然要求。

（四）从交易营销观念转向客户关系营销观念。传统经济的营销注重的是有利可图的直接交易，着眼于经营业绩与股东利益的高低；而新经济的营销则更强调重视客户的终身价值以及股东利益，强调通过较高的顾客满意度与客户保持率来维护与客户的长期紧密关系。企业要在竞争中取胜，不仅要改善服务环境和服务态度，而且更重要的是要不断完善服务，提高服务质量，向顾客提供“超值服务”，从而提高企业信誉，树立良好的形象。

（五）由交易型关系向伙伴型关系转变。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由“油水关系”变为“鱼水关系”。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如联合促销、专门产品、信息共享、培训。

企业在营销活动中，要顺应可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的统一。绿色营销观要求企业在营销中，要以可持续发展为目标，注重经济与生态的协同发展，注重可再生资源的开发利用，减少资源浪费，防止环境污染。绿色营销强调消费者利益、企业利益、社会利益和生态环境利益等四者利益的统一，在传统的社会营销观念强调消费者利益、企业利益与社会利益三者有机结合的基础上，进一步强调生态环境利益，将生态环境利益的保证看作是前三者利益持久地得以保证的关键所在。注重安全、优质、低能耗、少污染的绿色产品的开发和生产。

家电导购范文第2篇

关键词：近海风力发电； 导管架平台； 数值模拟； 结构分析； 有限元分析； ABAQUS

中图分类号：P752；TK83；O241.82文献标志码：A

0 引 言

目前，海上风电场建设有2个发展趋势：(1)其建设水深由浅海向深海发展；(2)风力机的单机容量不断增大以及带来的机组大型化.［1-3］这势必对海上风力机组的基础提出新的要求.目前已投入使用的基础形式有重力式、吸力式和单桩式，还有近几年国外开始投入使用的三角架式和导管架式等，其中导管架式来自海洋油气工业中的导管架平台.导管架平台在海洋油气工业中是各种水深（600 m以下）的最佳选择平台之一［1，4-5］，技术比较成熟，可以满足未来大型风电场建设的需要，因此有很好的应用前景.

由挪威船级社(DNV)标准［4］可知，导管架平台在海上风电开发中的经济水深为50 m以内.本文采用这一标准对用于海上风力发电的导管架平台进行结构选型和设计，结合目前世界上已投入商业运行的最大5 MW风力机组［6］，采用ABAQUS软件对导管架平台结构进行建模及结构总体静力分析，并在此基础上对其结构形式进行一系列调整、计算和比较研究.

1 结构选型

导管架平台结构形式的选择取决于甲板层数、导管数量及支撑形式.由近海风力发电机组的结构特点可知，单层甲板即可满足其布置要求.世界上对导管数量要求的发展总趋势为少量，目前已建的平台绝大多数为四导管和八导管［7］，结合上部结构特点，这里选择四导管.X型、宝石型、倒K型、K型和对角型5种斜撑的布置形式见图1，这里选择X型，因为在相同条件下，X型的平台极限承载力最大，且在底层受压斜撑失效后，内力重新分布，X型平台的承载能力略呈上升趋势，相对其他4种形式，在提高极限承载能力方面是最好的选择［8］.横撑暂不考虑.

2 计算模型

导管架平台采用单层甲板、四导管和X型斜撑何模型结构形式，且双斜对称，见图2.总高度为36 m，层间高度从上往下分别为11 m，12 m，13 m，导管斜度为1∶8，平台上部甲板面积为10 m×10 m，导管和斜撑的截面积分别为1 000 mm×25 mm，600 mm×12 mm.其有限元模型采用ABAQUS一次梁单元B31，单元尺寸选为0.5 m，平台上部甲板以刚性体形式进行简化，其甲板中心点设为参考点（Reference Point，RP），其材料属性见表1［9-10］.

3 边界条件

目前有3种导管架平台的等效简化计算模型［11］可以考虑桩和土的影响，即固定支座、弹性支座和基桩支座等效模型.这3种模型各有不足［12］，采用任何1种模型进行计算都不利于结构本身的研究.因此，对导管架平台的导管底端进行固结处理，见图3.

4 载 荷

应用于海上风力发电的导管架平台承受载荷分为3部分：(1)自身受到的波流载荷、风载荷和冰载荷等水平载荷；(2)导管架和风力机组的自重；(3)风力机组受风载荷作用而传递于导管架平台结构的水平载荷以及对应的弯矩.相对而言，第(3)部分所占比重最大.由此可知，导管架平台受到的载荷种类主要为水平载荷、弯矩和结构自重.这里采用单位载荷的形式及其倍数对导管架结构进行计算分析，其单位载荷的大小主要通过对风力机组的塔筒结构进行风载荷计算得到.

(1)单位水平载荷:简化成1.5×106 N集中力施加于甲板刚性RP上，然后转移到导管顶端.

(2)单位弯矩:与单位水平载荷对应，大小为3×107 N，同样施加于甲板刚性RP上，然后转移到导管顶端.

(3)自重:导管架自重在程序中会自动进行计算，风力机组选择目前已投入商业运行的世界上最大的5 MW机型，其相关参数见表2.［13］

表 2 5 MW风力发电机组相关参数构件尺寸重量/t风轮61.5 m/片机舱18 m（长）×6 m（宽）×6 m（高）塔筒直径5.5 m，等截面，高59 m900连接件直径6 m左右，高9 m150

由表2可知其大小为1.05×107 N•m，同样以集中力的形式施加于刚性RP上，然后转移到导管顶端.

5 计算结果

采用ABAQUS软件对上述导管架平台有限元模型进行单位载荷作用下的总体静力计算，按计算模型上节点编号(见图4)顺序输出每个节点的位移值，即x,y,z方向的线位移和绕x,y,z轴的角位移.由于节点和单元过多，这里只列出部分结果，见表3和图5.由表3可知，RP(即节点1 870)x方向线位移U1值约为1.596 cm；由图5可知，导管B和D受拉，导管A和C受压.

将单位水平载荷和单位弯矩分别乘以载荷因数λ，采取上面同样的计算过程进行计算，得到甲板RP在不同λ下x方向的U1值，见表4.由表4及ABAQUS程序计算监控器可知：当λ≤7时，导管架结构变形还处于弹性阶段；当λ>7时，导管架结构变形开始进入塑性阶段；当λ=9时，程序计算无法进行，意味着导管架结构已经进入坍塌阶段；还可以看到当λ=8时，U1=12.945 1 cm.这里取U1=值对比10 cm作为导管架平台甲板刚性RP的极限位移，这时可取λ=6作为极限载荷因数进行后续研究.对结构方案进行调整，设置λ=6，计算过程同上.

（1）加横撑.横截面尺寸同斜撑，见图6.由计算可知，甲板RP x方向的U1值为9.223 27 cm，比调整前减少3.73%.由图7可知，当导管架平台加横撑后，受压侧导管各个刚节点U1值均有减小（导管底端刚节点除外），分别为3.68%，4.90%，7.64%，受拉侧导管3个刚节点U1值大小变化分别为：减小3.70%，减小1.47%，增大4.34%.分析可知，加横撑后，导管架平台在x方向的线位移总体减小，说明结构总体刚度有提高，从位移减小程度看，提高的幅度不是很大，之所以出现部分节点位移增大，是因为变形协调的缘故所致.

（2）调整层间高度.从上往下分别为13 m，12 m，11 m.经计算可知，甲板RP x方向的U1值为9.661 99 cm.图8表示导管架平台在λ=6时，3种情况下甲板RP在x方向的U1值：其中节点1 870对应调整前计算值，节点2 070对应加横撑后的计算值，节点1 878对应调整层间高度后的计算值（3个节点编号均对应RP）.由此可知，当层间高度从上往下减小时，甲板RP位移变大，导管架总体刚度减小，说明层间高度从上往下增大更有利于导管架平台结构总体刚度的提高.

（3）增加斜撑横截面厚度t值，外径不变.尺寸调整在ABAQUS中比较容易操作，直接在Property中Profile Manager修改即可.经过运算，对应不同的t值，甲板RP在x方向的U1值计算结果见表5.

由表5可知，当Δt=3 mm时，U1=9.193 8 cm，由前面可知，加横撑后，U1=9.223 27 cm.进一步比较见表6，两种结构调整方案所增加的钢材量相同，方案3所对应的甲板RP的U1值还要小一点.由此可知，在提高导管架平台总体刚度的方法中，增加斜撑截面厚度（外径不变，下同）的方法可以取代加横撑的方法.

下面对表6中的2种方案再次分别进行运算，比较各自结构所对应的最大载荷因数.由表7可知，方案1比方案3的载荷因数大.因此，在同样情况下，与增加斜撑横截面厚度相比，加横撑对提高结构的极限承载力更有利，前提是所增加的钢材量相同.

6 结 论

对导管架平台结构进行一系列研究，利用结构总体静力计算方法，采用ABAQUS软件先对其结构进行单位载荷作用下的运算，并进一步运算确定合 适的载荷因数，然后在此基础上，对其结构进行一系列调整，包括加横撑、调整层间高度、增加斜撑截面厚度（外径不变，下同），并进行调整方案的比较研究，得到以下结论：(1)加横撑后，导管架平台结构的总体刚度提高，从位移减小的程度看，刚度提高不是很大.之所以出现部分刚节点位移增大，是因为变形协调的缘故所致；(2)层间高度从上往下增大更有利于导管架平台结构总体刚度的提高；(3)在相同钢材增量条件下，增加斜撑横截面厚度和加横撑2种结构调整方案，对提高导管架平台结构总体刚度的效果基本相同，前者更加有利；(4)与增加斜撑横截面的厚度相比，加横撑对提高导管架平台结构的实际极限承载力更有利，前提是所增加的钢材量相同.

因此，为了使应用于近海风力发电的导管架平台结构简单合理，建议采用单层甲板、四导管、X型斜撑和层高从上往下逐渐增大的结构形式.在实际设计中，建议采用增加斜撑横截面厚度的方法提高结构总体刚度；如果要提高结构的实际极限承载力，建议加横撑.

参考文献：

［1］ 宋础, 刘汉中. 海上风力发电场开发现状及趋势［J］. 电力勘测设计, 2006(2): 55-58.

［2］ 薛清梅, 王金柱. 大型海上风力发电的开发［J］. 发电设备, 2007, 21(2): 161-163.

［3］ 王素霞. 国内外风力发电的情况及发展趋势［J］. 电力技术经济, 2007, 19(1): 29-31.

［4］ 邢作霞, 陈雷, 姚兴佳. 海上风力发电机组基础的选择［J］. 能源工程, 2005(6): 34-37.

［5］ 王立成, 宋玉普. 基于水深和地质条件的海洋平台的选型优化［J］. 石油工程建设, 2003, 29(5): 1-6.

［6］ 倪安华. 我国海上风力发电的发展与前景［J］. 安微电力, 2007, 24(2): 64-67.

［7］ 陆文发, 李林普, 高明道. 近海导管平台［M］. 北京：海洋出版社, 1992.

［8］ 邵炎林, 何炎平, 关宇. 构造形式对导管架平台极限承载力的影响［J］. 中国海洋平台, 2005, 20(4): 29-32.

［9］ 王文明, 张世联. 导管架平台极限承载力的有限元解法［J］. 中国海洋平台, 2006, 21(5): 27-33.

［10］ 石亦平, 周玉蓉. ABAQUS有限元分析实例详解［M］. 北京: 机械工业出版社, 2006.

［11］ 罗传信, 王柳君, 唐红英, 等. 海洋桩基平台［M］. 天津: 天津大学出版社, 1988.

家电导购范文第3篇

我们的结论是：保障导购队伍高素质的有效机制及优秀的导购员标准应是压力、动力、沟通力、反应力、执行力、创造力之“六力合一”，只有这样才能有终端的良好业绩以及为企业的人才战略培养、储备可用之材，其间的逻辑关系如下图所示：

所谓压力，乃是指企业针对导购管理而设计的竞争机制，包括业绩评估、准导购员制、未位淘汰制、情感管理制、考试制度、临时导购制等一系列的制度和思路。所谓动力，乃是指企业针对导购管理而设计的激励机制包括星级评定制、职业规划制、具竞争力薪酬制、情感交流、培训制度等。压力与动力是一种同向合力的关系，是一种机制，有了这种机制才能保障企业能蕴育、诞生具备沟通力、执行力、反应力、创造力的高素质的导购员。前者是达成后者的充分且必要条件。正如一位管理学专家所言“杰出的表现一定要全力以赴，并且需要沉重的压力”。所谓沟通力，主要指导购员说服消费者、经销商、公司内部人员的能力；所谓执行力，主要指导购员将总部经民主集中后的政策、方案、思路不折不扣的执行到市场一线的能力；所谓反应力，主要指导购员现场把握机会及将市场一线竞争对手、消费者等的情报或信息快速反馈至直属部门的能力；所谓创造力，是指导购员对导购技巧、方案、策略等业内“游戏规则”创新性运用或提出的能力。

力是物理学上的一个概念，如作用力与反作用力，分子引力、斥力，地球重力，万有引力等。力无时不在，无所不在。力是万事万物平衡与发展的动因，力的平衡与和谐是美的基础，也是宇宙法则。同样，管理领域，大至企业的发展，小至导购员的管理，也赖于各种力的推动与和谐。导购管理中的“六力合一论”的理论依据正源于此。

导购管理的第一要素是压力与动力的同向合力，即有效的、科学的管理机制，这是保障导购队伍高素质的必要基础和充分条件。压力，主要是导购管理机制中的竞争机制，包括业绩评估、准导购员制、未位淘汰制、情感考评、考试制度、临时导购制等一系列的制度和思路。动力，即激励机制包括星级评定制、职业规划制、具竞争力薪酬制、培训制度，现分述如下：（由于篇幅所限，以下的论述重点为纲要性质及策略层面，具体的执行性的细化制度，由于各企业环境不同，因此会有差别，愿与各界同仁探讨）

1、压力即竞争机制第一任务是对所有导购员进行业绩评估，主要为一些硬性指标，如任务完成率，同期增长率，市场占有率提升等进行量化考核。在实施过程中注意数据运用及来源的准确性，如任务分配数，实际完成数，同期完成数，竞争对手实际完成数等。严厉杜绝数字出官的现象。否则就失去了公平竞争的基础，造成竞争的不合理性；

2、压力即竞争机制第二项措施是引入“准导购员制”，根据杰克·韦尔奇的活力曲线理论，企业队伍中导购队伍20%优秀的，另外始终有10%最差的，“准导购员制”就是针对差等生的竞争机制。准导购员薪酬定为取消底薪、只有普通商场的标准提成。保底销量规定的普通商场导购员基本销量的80%，考核期可以考虑为为1个月度，如果准导购员在考核期内没有完成保底销量，当月即自行离职。如果准导购员在派驻卖场考核期的销量，超过某一正式在编导购员所在卖场的销量，并且达到基本销量时，下月度即接替其成为正式导购员。同样，现有在编导购员由于业绩不好，也可能降职为准备导购员；

3、压力即竞争机制的第三项措施是引入“末位淘汰”的方式，在人们的日常话语中有“老虎赶猪”的说法，即老虎往往把跑得最慢的那头猪吃掉。因此对销量差的卖场导购员已不能仅仅加以严格考核，而必须是对最差的导购员快速更新，以“末位淘汰”的方式确保导购资源的合理使用，并促进零售销量的增长。操作的办法可以每月根据导购员的销售报表汇总排序，对连续三月排名倒数后十名的导购员，确认后立即淘汰，甚至作为是否对卖场派驻导购员的核定，以撤消对分销质量低下卖场的导购员支持，保证并稳定所辖网点的平均分销效率，如此建立每月导购员的销量倒排名制度。倒排名在每月初统计汇总完毕后，即刻通知分公司各区域的相关营销主管及营销代表，对导购员进行调整。

4、压力即竞争机制的第四项措施是引入“情感考评”的方式，情感考评不以销售数据做为指标，而以导购员的报表或信息反馈的准确性、及时性、完整性；销售模式的创新，考试的合格率，直属上司及经销商对其印象等作为考评指标。为什么要引入“情感考评”呢？实际上，对于某些特殊渠道，如新开发的商场、老品库存过大的商场、终止合作的商场等，这些网点乃大势所趋，导购员即使能力优秀，其零售业绩亦不可能突飞猛进。所以，以情感考评的方式较为合适。同样，即使是正常的网点，以情感因素作为一定的比重来考评，亦可以防止“滥杀无辜”；

5、压力即竞争机制的第五项措施导购考试制度，导购员达成交易的概率，导购员对企业文化，产品技术功能、主要竞争对手市场情况、顾客消费心理了解程度等同样是达成交易的关键所在。最终销售量的完成是靠导购员的“临门一脚”。导购员考试制度考核可以考虑分两方面，一方面是营销代表对导购员岗前及在岗的日常培训管理绩效。二是面向全体导购员，对导购员基本技能、知识水平的把握。

6、压力即竞争机制的第六项措施即临时导购员制度；由于家电业高度市场化，表现在终端上就是竞争激烈，因此，临时导购便应运而生，临时导购重在临时性，一般用于节假日购买高峰期，临时导购员的作用主要是提升卖场人气，招徕顾客，宣传介绍产品卖点。卖场临时导购员的设立，其主要作用是提升销量，并且所在卖场正式导购员是销量提升的直接受益人，管理的中心应放到零售卖场去，实行“一带一”传帮带的方式，强化提高临时导购员销售技能、知识水平等。因此，通过竞争，一些表现较好的临时导购员可以脱颖而出，加强这部分临时导购的管理与培训，并为之建立人才档案，可作为固定的临时导购长期聘用。

以上论述了何为压力即导购管理中的竞争机制，同样，导购管理中的动力，即激励机制（星级评定制、职业规划制、具竞争力薪酬制、培训制度）也同样重要。以下分而述之：

1、动力即激励机制之导购员星级评定，乃是对现有导购员做星级评定，优秀导购员，是取得零售业绩增长的中坚力量，他们个人工作能力强，企业忠诚度高，对分公司营销工作所做出的贡献最大，他们工作能力也可以为其他导购员提供借鉴。同时其卖场销售量所占比重与分销效率均比较高，提升绝对量也远远高于普通卖场导购员的零售销量。况且培养优秀导购员的过程是有着很大人力、物力、财力投入的——培训、激励，薪酬、重点培养等等， “失去一名优秀员工都可能成为一种罪过”（杰克·韦尔奇语）。对这部分导购员的星级评定的主要依据为工作年限、工作绩效、及沟通力、执行力、反应力、创造力等指标。不同的星级可享受不同的福利待遇，福利待遇可以为保险、带薪休假、福利套餐、联谊会、报销商场征收的各种管理费用等；

2、动力即激励机制之职业规则，主要表现为对优秀的导购人员进行晋升途径的描述，因为“不想当将军的士兵不是好士兵”，人与生俱来除了生存，还有要求发展的权利。只有这样，优秀的导购员才能有企业的归属感，荣誉感。才能“我爱我家”！同样，通过导购员的晋升机制，建立了企业的人才库，一但需用人时，可以就地材；

3、动力即激励机制之具竞争力薪酬制，指导购员的薪酬制设计上一是底薪设计可以采取行业平均或偏上水平，但单台提成，应是本行业内最高水平之一；二是薪酬制设计应考虑地区差别，不同的地区如北京、上海、深圳等地与内陆省市等的消费水平及工资水准是不一样的；三是考虑淡旺季的差别，如冰箱、空调类制冷产品在夏季较好卖，所以底薪可降低，提成可拉高，冬季则反之；

4、动力即激励机制之培训制，就是定期召集导购人员进行交流、培训，培训的内容一般为产品知识、企业文化、导购技巧、竞争产品攻略、实战模拟等，培训的教师可以外聘，可以内部自身培养。通过培训、交流，不仅很好的增长了专业知识，而且融洽了干群关系，增加了导购队伍的归属感。

压力（竞争机制）与动力（激励机制）是相辅相成的关系，压力是法制，重在以理服人，讲究铁面无私；动力是人性管理，重在以情感人，讲究发挥人的主观能动性。二者的有机结合，才能培养出具备沟通力、执行力、反应力、创造力的高素质的导购队伍。关于导购员的素质论，众说纷纭，我的观点是，优秀的导购员应是沟通力、执行力、反应力、创造力缺一不可的综合能力，只有这样才是衡量优秀导购员的充分且必要条件。以下对导购员的“四力”进行逐一论述：

一、沟通力：沟通力是优秀导购员必备的基础，是综合能力中的重中之重。因为导购员的工作虽然是推销产品，但本质上是与人打交道，与消费者、经销商、内部员工打交道，因此，必须具备良好的沟通力，以下对导购员沟通力重点解释：

1、诚信为本：不仅企业要讲诚信，促销员也要讲诚信。诚信是一种做人的品德，“德者，才之主也”，如果做生意不讲诚信，等于有才无德，这样的促销员技巧再高明，也难成大器。如有些促销员往往为了销量任务，不择手段，利用夸大、隐瞒等欺骗手段掩盖事实。如某冰箱品牌的促销员为了将产品卖出去，将某些冰箱不具备的功能夸大，消费者卖回家后用了一段时间发现根本与事实不符，结果反而造成退货。所以，促销员这些“美丽的谎言”吃亏的终是企业；

2、一流的说服技巧：良好的导购员应是德才兼备，这种才更多的表现为说服能力，关于说服技巧的书与论述较多，业界流行有“FABE”推销法则，有人提出“5S”法则（SMILE、SPEED、SINCERITY、SMART、STUDY），有人提出“MAN”法则（MONEY、AUTHORITY、NEED），还有人提出“AIDA”法则（ATTENTION、INTEREST、DESIRE、ACTION），也有人提出推销36计等，这些均是说服能力、达成交易的宝贵的经验总结。但是，我认为“无法之法方为定法”，所有的法则都有一个共同的基础，那就是以消费者的利益为导向，了解顾客的心理”；

3、注重仪表 ：企业选促销员对身高、外形都有要求，一名促销员要注意修饰仪表，促销员着装以干净为好，得体大方，有工作服要穿上工作服，以便与促销的产品和企业形象一致；现在很多厂家委派的促销员都统一着商家的工作服，以便在终端实行统一形象。这也未尝不可。但导购员的言谈举止同时也代表了厂家的形象。因此，仪表的好坏关系厂家的品牌形象。

4、掌握产品知识 ：促销员在销售一线，在消费者眼中代表了企业和产品的形象，产品知识，产品利益点要善于用口语化的通俗的语言表达出来，满口的专业术语是很难让那些对产品了解基本是“门外汉”的顾客理解的，当然也无助于说服顾客购买。当你已经成为产品知识方面的专家时，对顾客提出的种种问题就能轻易作答，而且还可以当顾客购买顾问，让顾客买到合适满意的产品，这样不仅为顾客提供了产品，还提供了附加价值——良好的服务，提高了顾客购物的愉快、满足感，节约了顾客的购物成本，顾客的满意会通过口碑的宣传让更多的人知道你所推销的产品和企业，那么顾客盈门，生意兴隆就不是梦想了；

5、处理好和商家的客情关系 ：良好的客情关系使促销员占尽地利人和，工作起来也感到身心愉悦，业绩自然突出。但差的客情关系却会严重影响厂家零售业绩。和商家的良好的客情关系，可以使你的展区陈列在最有利的位置，使你的产品的出样率最多、最齐，将你的货源保持最充足，喜欢在你的产品上动脑子、搞活动，容易接受你的销售建议，容易利用商场资源推出新产品容易谅解你的过失容易接受你在店内外张贴pop广告及配合促销员在店面开展的促销活动。特别是在中国，靠人情世故，面子办事的不在少数。这也是有中国特色的市场经济之一吧。

二、执行力，执行主要表为导购员将企业的促销策略及各种促销工具不折不扣的贯彻到市场终端的能力：企业搞的促销活动都有很强的组织性和系统性，有严密的监控和评估。促销员在现场派发各种宣传资料——如传单、企业杂志报刊等；发促销品；做好卖场的生动化陈列；现场示范产品的用法；张贴pop海报和挂促销横幅等等。特别大家电业务如冰箱、空调、洗衣机等销售流程较为复杂，一件产品的销售要经过很多个环节，其中包括提货、送货，以至于售后的安装，每一个环节上出了问题都会影响到销售的成功与否；促销员工作不是到填好单为止的，应该注意到影响到销售的每一个环节，并且辅助这些环节工作的做到位；这就需要促销员具有良好的执行力，不折不扣的将这些销售的环节跟进到位。所谓营销无大事的说法就体现在主这里。所以，作为微利行业的家电业，所有的营销传播手段大部分将落实到终端，试想，如果导导购员的执行力大打折扣，企业的终端竞争效果也必将大打折扣。

三、反应力：

1、市场如战场，市场第一线的较量就体现在终端上促销员间的较量。每一个促销员都应该有着一种忧患意识、竞争意识，快速反应，不放过任何一次介绍的机会；因为当顾客走到其它品牌柜台前时，你就没有机会再介绍了，因此，优秀的导购员应快速反应，第一时间抓住顾客，引起顾客驻足的兴趣，尽可能的让顾客在自己的柜台前多呆一会儿，尽可能的把产品介绍的详细些，尽可能的让顾客提出自己的观点，家电虽然是理性产品，但是顾客做出的购物决定时往往是那么一瞬间，这就要求导购员能及时捕捉顾客的需求点。能够对症下药。所谓“能攻心，则反侧自消，从古知兵非好战；不审势，即宽严皆误，后人治蜀要深思”说的就是这个道理。

2、市场一线导购员，除了卖商品之处，还担负着收集竞争对手情报、收集消费者信息的责任，尢其是节假日，各企业的促销手段五花八门，市场如战场，企业的市场部的很多政策、策略、思路均是根据市场一线的情况迅速调节的，因此，优秀的导购员应将市场上收集到的信息如消费者需求、竞争对手促销手段、新品上市情况等快速反馈到直属部门（市场部或传播部），以期作相应的对策。

四、创新能力：

家电导购范文第4篇

足不出户领补贴

实际上，网络零售商中标“以旧换新”并不是什么新鲜事。去年11月，国内知名家电网上商城新蛋网即成功中标家电“以旧换新”销售企业。但与本次京东、卓越的中标相比，二者最大的不同之处在于新蛋网只是作为“以旧换新”的销售企业出现，只具备销售以旧换新商品的资格，而京东、卓越本次却是销售与回收“双中标”，也就是说他们不需要与其他中标的家电回收企业合作，即可独立完成家电“以旧换新”的整套流程。

据了解，一旦“以旧换新”活动正式启动，京东商城将提供新家电配送、旧家电回收的一站式服务，待消费者录入的相关信息在北京市家电以旧换新管理系统通过验证后，电器折旧款及国家10%的补贴款将由京东商城先行垫付，直接返入消费者的银行账户或京东账户中，消费者足不出户即可获得国家给予的补贴。京东商城这种新型的以旧换新服务方式比之传统的家电连锁卖场有着很大的不同。长期以来，手续繁琐、拖延时间长一直是“以旧换新”政策实施最大的问题，许多消费者抱怨说，为了讨要补贴款消费者需要反复出入卖场数次，甚至有网友称“5次只是个平均值”。领取补贴的周期更是少则一周，多则半月。而京东商城这种仅通过与配送人员的一次“见面”便可完成一切手续的方式，明显对消费者更有吸引力。

价格优势愈发明显

自从国家 “以旧换新”政策推出以来，国美苏宁等全国性家电渠道一直是这项政策的最大受益者。国家家电以旧换新管理信息系统数据显示，截至今年第一个季度，苏宁以旧换新销售收入首次超过百亿元，占全部销售的一半左右，市场占有率近1/3。与京东、卓越等网上商城相比，国美、苏宁等实体卖场原本在价格上不占优势，但是通过以旧换新获取补贴之后，在某些品牌种类的家电价格上，国美、苏宁反而比网上商城更占优势。虽然相差不大，但是也足以左右消费者的选择。

不过，通过这次的销售与回收“双中标”，京东们在价格上又重新占据了优势地位。以一台西门子KK19型冰箱为例，京东的网购价格为1799元，比卖场的2200元便宜了近400元左右，而卖场在享受以旧换新的情况下，二者的差距又减少了200元。而京东、卓越中标后，二者的实际差价又回到400元左右。也就是说，网购消费者参加以旧换新后，将可以用接近市场价7折的价格换购到心仪的家电。

网购瞄准主流渠道

家电导购范文第5篇

论文摘要:工程项目管理的好坏，是决定承包工程项目盈亏的关键环节，一般来说，以EPC总承包模式的国际工程项目的采购支出约占项目投资总额的50%以上，因此加强国际工程项目采购管理，从项目资金的合理使用角度出发，有效降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率将是国际工程项目管理的重要内容，也将是本文重点探讨的内容。

最近几年，随着对外承包国际工程项目的增多，已经由最初的市场开发为主要目的转变为以项目最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的。目前对外承包的国际工程项目多为EPC总承包项目，即为完成管道建设项目所进行的设计、采办、施工、试运等工作全部由承包商来完成。在这种模式中如果没有业主供应设备材料，而全部的采购活动由承包商来完成的话，那么整个项目的采购成本（包括原材料费用及整个采办过程的管理费用）将约占到项目总投资额的50%以上，从中可以看出，采购费用的降低将会对整个项目的盈利产生直接而重大的影响。本文将对国际工程采办工作的特点和已建国际工程采办工作存在的主要问题进行分析，浅谈几点关于降低项目采购成本的看法。

一、国际工程项目物资采购供应工作的特点

（一）技术性强

在国际工程承包的招标文件中，对适用于该工程的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。

（二）程序复杂

国际工程的物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划、初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理。

（三）货源广泛

国外的物资供应渠道十分广阔。同类产品有许多国家和多家工厂生产以及众多的商经销，质量和价格在不同品牌和规格下差异很大，给物资采购部门提供了竞争择优的机会。

（四）价格影响因素多

国外的产品价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；同时，还受国际市场需求、币值汇率变化等影响；甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。

（五）资信水平参差不齐

不同国家和不同厂商在资金、信誉、经营方式和作风等方面各不相同，有些大品牌厂商往往比较注重信誉，有些厂商或商则惟利是图，缺乏诚信，容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，部分采购项目甚至严重影响项目的顺利进行。

二、项目实际执行过程中出现的主要问题

国际工程项目的唯一性、特殊性和复杂性决定了在采购的每个环节都要谨慎，任何时候和任何条件下都不可掉以轻心。以笔者曾参与过的利比亚西部陆上管道工程建设项目为例，这是本企业第一个真正意义上的EPC 总承包工程项目，业主与监理严格按照欧洲标准进行管理，要求十分严格。在大量物资的采购供应过程中出现了以下影响采购成本的问题。

（一）采购过程中缺乏有效的信息沟通

1、与设计部门

项目开始之初，由于受设计文件批复时间的影响，为了不影响施工进度，很多长周期设备的采购工作会提前进行，与供货商签订定单有时采用的技术规格书和数据单是过程版文件，与业主批复的最终版文件有差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的交流和沟通，就可能造成供货商生产出来的货物到达现场之后不满足技术文件的要求，造成了货物返厂或在现场进行改造。

2、与施工部门

一般施工是在项目所在国进行，而采办工作多数时候是在国内完成，造成了施工与采办的脱节，以至于出现了项目后期很多增订材料的情况发生，增加了大量的运输等过程费用。

3、与试运部门

在试运过程中往往需要相关设备厂商派出技术服务人员进行现场调试，如果与试运部门缺乏交流与沟通，往往会造成技术服务人员提前进场或者延迟，形成了技术服务上的大量资金浪费，也容易影响试运的顺利进行。

4、与业主

与业主在理念、思维方式存在差异，交流沟通不是很顺畅，经常会受到业主的干涉与阻碍。如在进行供货商推荐时，如果业主提供了VENDOR LIST的，往往会比较被动，一般会被要求尽量选择清单中的厂家，会造成材料设备费用的增加；如果业主没有提供VENDOR LIST的，我们在推荐供货商时往往显得力度不够或资料不完整，很难被业主认可通过，造成了采购周期的加长。 转贴于

（二）对供应商缺乏有效的管理与监控

国际工程项目中多数供应商为国外制造厂商或其商，受时间、地域以及人力资源的限制，无法进行货物生产过程中的质量监控以及交货进度的督办。在利比亚项目上有很多采购的设备材料到达现场验收之后不能满足技术文件上的要求，造成了返厂修理或者重新订货的情况，增加了大量的采购费用；有些供应商在签订合同时会什么条件都承诺，但在实际交货时又会以各种各样的理由延迟交货。另外有些采购合同是与中间商签订的，中间商与制造厂商缺乏有效的信息传递，也会造成上述情况的发生。

（三）采购人员的综合素质有待提高

目前国际工程项目采办人力资源方面存在严重不足，受语言限制，有经验的老同志无法参与国际工程项目的采购，现在多数为新毕业或工作几年的大学生，项目管理及采购经验不足，中间断层局面严重。

三、加强项目采购管理、降低采购成本的建议

（一）制定合理的采购预算与估计成本

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。

（二）加强采购部门与项目其他部门的沟通

虽然项目上每个部门都是相对独立的部门，都有各自相应的职责范围，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个项目的建设。建议在项目开始实施之后，设计、采办、施工、试运的工作都应在项目所在地进行，并定期开会沟通采购过程中应注意的事项，争取在采购之前尽量发现问题，尽早解决。

（三）加强对供应商的管理，实施供应商绩效管理方案

正确地选择、认证、考核、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。应成立专门的部门建立管理制度，制定相关文件，对供应商进行管理与考核，主要包括严格供应商选择标准和程序、项目结束后对供应商进行评价、坚持索赔制度、建立不同的供应商关系类型、加强FAT检验工作等几个方面。

（四）充分利用互联网来降低采购成本

在采购过程中经常会由于过多的人为因素和信息闭塞造成了采购价格过高或者质量低下，利用互联网可以使采购人员及时了解市场信息，把握市场供求情况的变化，有效减少上述问题的发生，最大限度的降低采购成本。另外可以通过网上采购与网下送货相结合的方式扩大采购市场范围，缩短供需距离，简化采购手续，减少采购时间，同时还可以减少人为因素的干预，从而降低采购成本。

（五）加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质

目前项目上的采购人员缺乏成本意识，认为只要能按时供应项目所需的设备材料，不影响项目的进度就算完成了采购任务，至于采购成本的高低没有过多考虑。要确保项目盈利目标的实现，必须加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质。

四、结束语

随着管道局市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目越来越多，项目管理在不断的成熟与完善，作为项目管理中的重要部分项目采购管理将越来越受到项目高层领导的重视，项目采购部门工作业绩的高低将直接影响到项目的利润和管道局的国际市场竞争力，采购部门的有效运作是每一个项目成功的基础。每个项目采购管理者之间应积极相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索尝试新的管理方法，总结出适合自己的管理模式。

参考资料：

[1]《国际工程承包总论》中国建筑工业出版社