现代成本控制

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现代成本控制范文第1篇

摘 要：针对目前我国企业成本控制中存在的问题和产生问题的主要原因，提出现代企业应建立健全责任成本控制系统及其他有关责任控制的对策和措施。

关键词：责任成本；责任成本控制系统；环境成本；环境成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0038-01

目前，我国许多企业对成本控制做了大量工作，取得一定成绩，但未能有效地控制成本，其主要原因有以下三个方面：一是企业员工成本意识淡薄，认为成本控制只是财会人员的事情，与其他人员关系不大；二是企业成本控制责任制不够健全，没有建立起科学、合理的责任成本控制系统；三是企业对产品成本之外的其他成本控制考虑甚少。本文就现代企业成本控制有关问题进行初浅探讨。

现代企业主要特征是所用权与经营权相分离。为保证我国现代企业制度产权清晰、权责分明、政企分开、科学管理的实现，其主要目标是企业在依法经营前提下，最求投资者资产达到最大的保值和增值能力，要求经营者创造出所经营资产最大获利能力。在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争优势的日趋激烈，企业以低成本战略取得产品竞争优势，使成为企业在竞争中提高获利能力的关键。企业要取得成本优势，必须强化成本控制工作。

1 建立健全责任成本控制系统

责任成本控制系统是为实现企业成本预算目标，在企业内部划分若干成本中心，将企业成本预算指标分解落实到个成本中心，编制各成本中心责任成本预算，对各成本中心责任预算执行过程进行分析控制，对责任预算执行结果进行考评与奖惩。

1.1 成本中心的划分

成本中心是指企业内部对成本附有责任的单位。他应以企业内部自治机构为基础，结合所处那里层次高低、责权范围大小划分，如企业分总公司、分公司（或分厂）、车间、工段和班组五级管理层次，那么，总公司为一级成本中心，分公司（或分厂）为二级成本中心，车间为三级成本中心，工段为四级成本中心，班组为五级成本中心。

1.2 责任成本预算的编制

责任成本是各成本中心的可控成本。成本可控与不可控是相对而言的，较低层级成本中心的不可控成本往往是较高层级成本中心的可控成本，就整个企业来说，所有成本都视为可控成本。因此，在编制各成本中心责任成本预算时，应以编制企业总预算（包括产品生产成本、管理费用和财务费用预算，以及销售费用预算）为基础。成本总预算应由企业预算委员会根据企业发展规划和预算年度生产经营活动安排，拟定出预算年度成本总预算，再以成本中心为对象，将成本总预算指标层层分解，初步确定各成本中心责任成本预算（既包括本中心自身的可控成本预算，也包括所属下一级成本中心的责任成本预算），并下达各成本中心讨论。各成本中心按照各自生产经营特点，对预算委员会下达的责任成本预算提出修改建议，上报预算委员会。预算委员会经过审核，再与各成本中心反复协商，最终确定各成本中心责任成本预算，并下达执行。为确保责任预算权威性和有效性，预算委员会还应与各成本中心负责人签订成本责任书。

1.3 责任成本的控制、考评与奖罚

为保证责任预算的完成，各成本中心应对责任预算执行过程中有关成本数据进行收集、传递、记录、计算和汇总，将当期发生的实际成本与责任成本预算对比，找出成本差异，分析成本差异，使责任成本得到有效控制。

对责任成本预算执行结果，要编制月度责任成本报告，从最基层成本中心开始，逐级向上汇编，直到最高层成本中心。每一级责任成本报告既包括成本中心自身的可控成本报告。也包括下一级成本中心转来的责任成本报告，在责任成本报告中，应揭示当月各项责任成本预算数、实际数和差异数，分析当月责任成本节约或超支的具体原因，并归属经济责任，对各成本中心业绩作出客观、公正的评价。

为调动各成本中心的积极性和主动性，应建立相应的激励机制，对完成责任成本预算好的给予一定奖励，对完成责任预算差的给予合理的惩罚，做到惩罚当月兑现，张榜公布，接受群众监督。

以上责任成本控制系统中有关责、权、利关系和要求等内容，应通过制度形式固定下来，建立起责任成本控制制度，以便在实际工作中有章可循。责任成本控制制度和贯彻执行必须在企业高层管理者高度重视下，依靠企业内部管理人员和全体员工共同努力。因此，在责任成本控制时，不能只根据实际成本与责任成本预算差异原因分析，消极地限制人们的行为，更重要的是充分发挥人们的主观能动性。为此企业应加强员工培训，不断提高他们的技术文化和职业道德修养，使他们牢固树立强烈的成本责任意识，能够自觉遵守，模范执行责任成本控制制度。

2 与责任成本控制有关几个问题

2.1 成本与收益问题

上述责任成本控制是以企业内部各成本中心为主体，对各成本中心责任成本实施有效控制，起到节约成本、增加收益的作用。但建立责任成本控制系统需要投入一定的人力、物力和财力，会增加少量的管理费用，如果以整个企业为主体进行成本控制，也必须权衡所投入成本和预期产出收益。当某些成本增加也会增加企业收益时，就不能单纯考虑成本发生额大小。比如企业进行自主创新或引进先进技术、设备项目，从短期来看，是需要付出较大的成本，但在今后若干年使用过程中，则可缩短产品生产周期，增加产品产量，提高产品质量，增加企业收益。再如，企业增加广告费、展销费等销售费用项目，就会扩大产品销售量，增加销售收入等等。只要增加的收益超过其增加的成本，增加成本项目也是可行的。当然，对增加的成本也应进行责任成本控制，力求使增加的成本降低到最小限度。

2.2 环境成本控制问题

近年来，国家为保证企业可持续协调发展，制订了许多环境保护方案，提出了一些约束性污染控制指标。于是对环境成本控制问题研究刻不容缓。所谓环境成本是指企业为预防和治理环境污染而发生的各种成本,以及由此而承担的各种损失。最主要包括环保产品科研、环保设备构建、使用绿色材料、采用环保生产工艺、为减少或消除废水、废气、废渣排放和废弃物回收再利用所发生的成本，以及应造成环境污染所支付的违规罚金等。

对环境成本控制时应首先制定企业各项环境成本标准，然后收集、记录、计算各项环境成本实际发生数据，再将实际与标准环境成本指标对比，找出成本偏差，并分析环境成本偏差形成原因，采取有效措施加以改进，使环境成本得以有效控制。

总之，随着我国市场经济的发展，现代企业经营环境日益复杂，成本控制在企业管理中地位与作用也日益突出，只要从本企业生产经营实际出发，建立、健全行之有效的责任成本控制制度，就会使企业成本控制水平上一个新台阶。

参考文献

［1］王满,贺鹏.神东煤炭公司四级成本管理体系的实施［J］.财务与会计,2009,（7）.

现代成本控制范文第2篇

【关键词】现代企业；成本控制；结构优化

一、企业中成本控制的现状

为了对在企业的成本控制中存在的问题加以改进，就必须首先对现状加以分析（1）现代企业多元化经营的开展，削弱了对成本控制的重视程度。随着市场竞争的逐渐加剧，市场经济体制的进一步深化，企业已从原来的单一行业经营转向多种行业经营，而这样做的目的无疑是出于追逐更高的利润率、增加市场占有率以及打造行业产业链的需要，但是由于这种投资渠道多样性的存在，使得企业不再将更多的注意力放在通过降低自身成本来增加企业的整体效益上了。（2）现代企业的成本受到诸多因素的制约，成本控制的难度加大。在目前的情况下，影响企业成本的因素逐渐增多，从而使企业有目的地进行成本控制的难度增大。（3）企业各部门执行各自的成本管理，使成本控制缺乏协调统一。企业缺乏对各部门成本控制工作的统一协调会无端地增加企业各部门之间的内耗，从而会使企业整体的成本控制目标无法实现。

二、传统成本管理思维的弊端

现代企业制度与传统企业制度不同的是现代企业的管理类似于一种社会管理。因此，如果沿用传统的那种管理方式显然会造成员工心理上的不适。现在企业管理更趋向于的是一种民主化。因此，传统管理不但无法提高员工的积极性，反而会让员工觉得过分压抑。这一点，在成本管理上尤为明显，可以试想一下，谁愿意为一个守财奴式的老板工作呢？传统成本管理的思维主要停留在压榨与剥削劳动力之上，这种做法从表面上来看的确能够获得不少利润，但是这些利润的空间是有限的。同时，长此以往必然会让员工对企业失去信心，对工作失去热情，工作效率大幅度降低，最终会给企业造成更大的损失。因此，传统的成本管理模式不仅是一种理念上的误区，同时也是实践上的误区。现代企业管理必须选择一条全新的发展道路，走出传统管理模式的误区是当务之急。作为一个管理者必须要清楚的知道成本到底是什么，如果对于企业成本构成没有一个明确的认识，那么必然会犯认识对象的错误。简而言之，就是把不该节约的当成是要节约的。最终的结果是可想而知的，这种成本管理方式必然是低效、甚至是无效的。这也就是传统成本管理模式的弊端。那么如何才能高效地控制成本呢？笔者将从以下几个方面来论述。

三、资产的高效管理

成本控制不等于不花钱，而是要明白怎么花钱。管理大师麦肯锡说过，控制成本其实就是花钱的艺术。把钱花在该花的地方那不仅仅是节约成本，同时也是在创造利润。然而对于现代企业来说，那些地方史该花钱的，那些地方是不该花钱的，企业的领导者似乎都一头雾水。传统的管理理念对于成本控制的看法是相当片面的，单纯认为尽可能地减少浪费就是控制成本，恰恰相反的是企业存在的意义在于追求更多的利润，而利润是通过资本的增值来完成的。因此，控制成本不是不花钱，而是怎么花钱的问题。对于现代企业管理而言，控制成本最为有效的方式是提高生产效率，减少流通环节，缩短生产周期，提高生产质量等等，通过这种方式，不仅能够节约大量的人力成本，同时也能够使企业获得更多的利润，只有加速生产才能够尽可能地降低折旧等无形耗损。其次，我们要明白削减成本的前提是不降低效率，不损害产品质量。如果简单地从原材料上去降低成本，其结果只能让企业被市场所淘汰。因此，我们认为降低成本需要科学的管理技术以及先进的管理理念。

四、建立科学的成本控制机制

1．要有明确的战略目标。没有战略也就没有战术，因此一个正确的战略目标能够保证管理者选择正确的战术手段。那么什么才是成本控制的战略目标呢？那就是赢利，企业的存在就是为了赢利。因此，控制成本必须为这个目的服务，而是为了控制而控制，为了节约而节约。同时，成本不是某个人产生的，因此成本控制必须落实在每个人。但是，这种落实不是简单地、机械地节约，而是通过先进的管理手段不断地提高每个人的工作效率。为了实现这一战略目标，企业管理者必须做到以下几点：首先，企业要做好项目分析工作。企业的每个项目不仅关系到企业的利润，同时也关系到企业的生存，在投入一个项目之前，必须要做好项目的评估工作，尤其是项目利润的空间，如果无法控制好成本，那就要及时果断地停止项目以免造成更大的损失。其次，是进行产业链的结构分析。产业链是企业的生命线，过于陈旧的产业链必然会导致企业无谓地付出大量的时间与金钱。从而在市场竞争之中处于劣势。因此，一旦发现问题就必须要及时解决问题，调整产业结构，优化产业链是控制成本的关键所在。最后，分析竞争对手。正所谓知己知彼，百战不殆。行业内必然会有一些优秀的企业，值得学习和借鉴，吸取竞争对手的优秀管理经验为我所用，不仅能够增强自身的实力，同时也能够在学习的过程不断创新。

2．要有科学的控制方法。首先，要谨慎地选择项目。一个项目一旦开启，如果无法实现赢利的话，那就是百分之百的损失。这种损失是无法挽回的。其次，要把成本控制责任化，落实到每个部门之中，落实到每个人。同时，要发动全体员工参与到成本控制的行为之中，并且设计合理的奖罚机制。促进员工培养起优秀的成本控制意识。再者，精细化管理。没有准确的计算，那么也就没有行动的依据。该做什么，怎么做都是实行成本控制之前所必须要搞清楚的。成本控制一方面需要的是战略目标，另一方面需要的是战术，没有精细化的数量分析，也就没有行动的具体方式方法，最后也就无法实现战略目标。最后，成本控制的市场化。也就是说成本的控制必须与市场反应做对接，成本控制的目的是为了市场服务的。一旦市场发生了变化，那么成本控制也应跟随市场及时作出调整。

3．要有先进的管理理念。要想控制好成本就必须在观念上转变。思路决定出路。成本控制是一项系统性工程，如果没有先进的管理理念，那么再好的管理技术也难以被接受，被实施。因此，需要成本控制的管理者首先要加强自身的学习，尤其是要学习西方先进的管理理念。成本控制必然会出现在各个环节，有企业本身的管理环节，更为重要的是在产品环节上，因此如何提高产品质量，如何提升产品的生产效率等问题，都是成本控制的核心问题，如果没有先进的管理理念，就很有可能无法发现真正的问题。很有可能将实质性的问题掩盖起来，从而错过了时机，最终造成不可挽回的损失。

传统成本控制理念是一种只追求数量，不追求质量的。是一种守财奴式的资本管理技术。对于现代企业而言，要想高效地实施成本控制就要学习先进的成本管理技术。通过上述研究，我们认为要做好一个企业的成本管理必须建立起健全的成本控制机制，尤其是要有先进的成本控制技术。同时，要落实成本控制责任制，成本控制的目的是为了获得更多的利润，而每个参与成本控制的人员，也应当从中获取利益，因此建立起公平的管理机制，能够不断地提升员工参与到成本管理之中，这能够有效地保障成本管理活动的持续性，从而保障企业的长期发展。因此，作为一个现代企业必须要战略眼光，不能够墨守成规，甚至短视地以牺牲产品质量等低劣的成本控制手法，获取短期利益。这种做法不仅会将企业置于死地，同时也会让消费者对于整个行业失去信心。成本控制是一门艺术，值得管理者去深思。

参考文献

现代成本控制范文第3篇

20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者库伯（RobinCooper）和哈佛大学教授开普兰（RobertSkaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（ActivityBasedCosting，简称ABC法）。

ABC法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。

作业成本分析方法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过程。第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业（活动）对总成本的贡献。如图1所示。

ABC方法对于研究物流成本的意义

用传统的会计方法核算的成本往往不够准确。传统成本计算方法也不能揭示出产出量与间接费用之间的关系，使产品计算结果失真，因而不能满足管理部门在进行定价、自制与外购、生产批量等决策的需要。

现代物流业已把信息的统计、处理、分析作为重要的发展方向，为企业现代化发展打下了良好的基础。作业成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））为适应这一目标提供了一个有利的工具。ABC是一个过程，它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。作为一种现代战略管理工具，ABC克服了传统的成本会计过程中的不足。它的出现，是基于活动消耗资源而产品和服务消耗活动的理念。

作业成本计算法

在作业观念下，产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的支出，因而，应记入产品成本。也就是说，作业观念下强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出有关。应用ABC法会使我们正确分析产品成本的形成原因，从而有利于工作绩效的评估，找出成本差异的原因，不断改进工作方法，以降低产品的实际成本，增强企业产品的竞争力。

综上所述，ABC方法通过区分不同的作业标志和作业目的（如采购、运输），可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是：

分析活动

分析活动的内容包括：范围、性质、数量、比较和联系等。

活动的必要性。即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要，通常可以从两个方面进行考察：一是用户必要否，若用户是必不可少的，那么这项活动是必要的；二是对成功运营必要否，若对成功运营是必要的，那么这项活动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的，不必要的活动应尽量消除。活动作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题，需要将其与其他公司的活动进行比较分析，从而发现相对差距和值得改进之处。各项活动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动，而这一系列物流活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。

挖掘成本动因

寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因，从而为最终消除不必要的活动和活动成本找到依据。

建立活动计量体系

活动分析、成本动因分析都是定期进行的，但是物流活动是每一天都在进行的，为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献，需要建立活动计量体系。该体系的主要内容包括：确定目标。即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。目标落实到参与活动的人员。每一参与活动的人员都应了解企业目标的重要性，以及各目标之间的关系。采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的方法，正确反映每项活动对总目标的贡献大小，作为改进活动和进行奖励的依据。

实施ABC的步骤

实施ABC的第一步是获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键，原因如下：ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。

实施ABC的第二步是，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可以从企业的总帐和平衡帐目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据-资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务，同时还提供定期数据-资源的成本、消费量和产量的信息，结构数据一般保持稳定不变，而定期数据会随着ABC评估时期的变化而改变。

最后，跨部门小组利用企业总帐及平衡帐目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。

物流作业成本控制（ABM）

物流成本控制是以物流作业成本计算为基础，说明物流管理会计系统如何提供改善了的产品或服务和顾客信息，使管理者能够更好地制定关于产品定价生产组合、产品设计及建立顾客联系等决策。ABM以ABC作为主要的信息来源，进行作业分析、作业重构、标杆比较、业绩评价等活动。可以从两个角度认识ABM：分配观和过程观。分配观下的ABM，追踪成本到成本目标-首先追踪资源到作业，然后到成本目标；过程观下的ABM识别，引发作业成本的因素、确认作业、评价作业完成的质量。它是一个不断发展循环的过程。它包括四个阶段：

确认作业的增值性

确认作业的增值性是指辨别作业是增值作业还是非增值作业。

增值作业是那些为物流和客户带来利润的作业，他们是物流兴旺的关键。增值作业有两种类型：给客户带来价值的作业；是保证物流正常运转的必不可少的作业。非增值作业是那些可以消除或减少，但不会对物流迎合客户的需要和物流竞争力造成影响的一些作业，非增值作业是一种浪费。对于非增值作业来说，物流系统应考虑的不是如何使它们更有效率，而是如何消除这些非增值作业。

作业重构

作业重构即是从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的各个基本活动，所以重购作业，也即重构了组织，重构了物流系统。

在作业重构时，需要注意如下两个问题：努力寻找引起成本的根源。有些时候，有的非增值作业，如移送原料不能被完全消除，有时很多企业就会想方设法使这个非增值作业更有效率。然而，企业的注意力更应集中在移送原料作业成本产生的根源上，从而找出降低成本的措施。而不应只看到引起成本的表面原因，应努力寻找深层次的根本原因。保持简单性。简单性是作业重构的一个重要原则。一般来说，复杂性都会引起成本的增加，企业中通常有下列一些引起复杂性的因素，分析这些因素有助于管理者找到成本发生的根本原因。

标杆瞄准

作业重构后，物流企业建立起了一个只有增值作业的“该是如何”的模型，但是一个增值作业本身并不意味着它就能高效率地工作并产生高效益，所以，还必须对增值作业进行改进和完善，也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较，以最先进的物流系统为基准，争取达到或超过它。物流企业首先要详细了解自身的作业，最有问题的作业也就是最应改进的作业，然后再去了解作为基准点的物流系统是怎样做的。需要说明的是，对物流的改进并不是静态的，市场的竞争会促使改进的基准点不断提高，改进的目标便也应不断提高。ABM是个动态的过程，是个周而复始不断循环的过程。

建立绩效评估系统

现代成本控制范文第4篇

一、企业财务管理与成本控制中存在的问题

1.企业管理者对财务管理缺乏重视。

现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。

2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。

企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行总结，这就给企业的整个财务活动增加了难度，在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位，不能及时发现企业经营过程中产生的问题，也就做不到对问题的及时上报，不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者，造成企业决策的失误，给企业带来经济损失，给企业的发展带来不利的影响。

3.企业成本控制工作不到位。

随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。

4.企业的成本核算监督不到位。

企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。

5.企业缺乏高素质的财务管理人员。

在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。

6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。

在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。

二、做好现代企业财务管理的成本控制

1.建立成本控制系统。

企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面，需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况，考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素，进行系统设计。企业管理者必须明确意识到，成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责，而是需要由企业的所有员工共同努力，无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系，将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配，通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。

2.完善有效的成本管理激励机制。

加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾，如果这种矛盾处理不好，会造成员工对企业的不满，不仅不利于企业工作环境的优化，也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时，应该让员工参与其中，减少来自企业和员工之间的冲突，更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中，可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感，让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性，如果目标能够轻易实现，容易导致员工对控制行为的轻视，无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用，完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当，如果控制目标是根本无法实现或极难实现的，员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连，对于完成目标的员工，企业应该适当给予精神或物质奖励，否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。

3.从企业实际出发采用成本控制方法。

现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用，而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的，采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合，考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式，以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制，在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平，而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念，实行全员成本管理。

4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。

为了让产品在市场上更具竞争力，对企业的成本管理就不能只限于生产过程，还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说，企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中，需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理，才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力，帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本，对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

5.以战略成本管理理念强化成本控制。

现代市场商品数量已经趋于饱和，大多数产品都处于供多于求的状态，所以顾客在没有数量限制之后，对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入，使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争，企业应该将成本管理加入到企业管理战略中，来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中，并且随着管理进入循环，成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息，成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析，还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

6.加强市场信息应用。

企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分，对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段，企业能否正确运用这些手段和评估成本信息，决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变，但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平，积极学习中外成本管理的经验，加强对风险和机遇的评估，使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

三、结语

现代成本控制范文第5篇

【关键词】财务管理；成本控制；经济效益

随着全球经济一体化进程的加快，当代企业在市场中的竞争加剧，企业管理对企业发展产生的作用也越来越明显。科学的财务管理和成本控制可以减少企业的成本投入，扩大企业的收益。但是现阶段企业的财务管理和成本控制方面还存在很多问题需要解决。

一、财务管理与成本控制

在现代企业的发展过程中，企业的财务管理与以往有了很大的不同，企业的财务管理主要是对企业的资金、生产成本、固定资产以及预算等方面进行的管理，作为企业管理中重要的一个组成部分，企业的财务管理要对企业各项经济活动进行全程的监管，使企业可以用最少的资金获得最高的经济效益。

财务管理的作用：①财务管理的约束机制，企业要想真正在市场竞争中占据有利地位就需要建立完善的约束机制，财务监督作为企业管理中重要的约束机制，对于企业在经济活动中的各项举动进行监督，保证企业的长远发展。②通过合理的激励机制调动企业员工的生产积极性。企业的财务部门在进行利润分配的过程中，根据员工的不同表现进行利益的划分，按劳分配与按生产要素分配相结合，在员工工作当中采取适当的物质激励和精神激励，目的在于提高员工的积极性。③企业财务管理最重要的目的就是管理企业的资产安全，保障企业的正常运转。企业的财务部门对企业在经营过程中的需要的资金进行合理的预算编制，对于企业经营过程中的各项经济支出和收入进行详细的统计，对部门资金的支出情况进行科学的核算，对企业的成本进行控制，保证企业有足够的资金周转。

企业的成本控制是企业财务管理的一个组成部分，主要是对企业生产经营过程中产品生产成本、经营成本以及企业内部各项管理费用的支出进行控制。现代企业中的成本控制突出了成本的核算与控制。因为在市场的发展过程中，企业的产品在性能与销售价上面的差距都很小，企业要加大自己的市场份额就需要降低自己的产品成本。但是在降低产品成本的过程中需要注意不能忽视产品本身的质量，而且对企业的人工成本和管理成本都需要做到有效的控制。

二、企业财务管理与成本控制中存在的问题

1、企业管理者对财务管理缺乏重视

现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。

2、企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理

企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行总结，这就给企业的整个财务活动增加了难度，在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位，不能及时发现企业经营过程中产生的问题，也就做不到对问题的及时上报，不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者，造成企业决策的失误，给企业带来经济损失，给企业的发展带来不利的影响。

3、企业成本控制工作不到位

随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。

4、企业的成本核算监督不到位

企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。

5、企业缺乏高素质的财务管理人员

在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。

6、企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系

在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。

三、如何加强企业财务管理与成本控制

1、加强对财务管理的重视，合理设置企业的财务管理机构

当今企业的发展过程中，企业的财务管理在整个企业的管理中的发挥的作用越来越大，所以企业要充分重视这点，在企业的发展过程中，对于企业财务部门的设置要不断完善，严格制定企业的财务管理制度，约束企业领导者在企业财务管理中的行为，保证企业的财务管理工作可以有序进行。合理安排企业财务管理岗位，使企业的财务管理人员对自己岗位的工作可以顺利完成。

2、对企业的财务管理进行全过程的管理

企业的财务活动在企业的整个生产经营活动中都有体现，所以企业要对各个环节中企业的经济活动进行管理。在企业进行经济决策之前，对于财务管理进行目标的预定，在企业经济活动的发生过程中进行严格的控制，在经济活动结束之后，对于整个经济活动进行有效的评估，对于活动中产生的问题进行深入的分析，在整个财务管理过程中重视细节管理，保持风险意识，对于出现的问题要及时解决，或者是及时向企业决策者反映，避免企业的经济利益遭受损失。

3、做好成本控制工作

企业的财务管理部门要重视企业的成本控制工作 ，在企业财务管理中对于企业的经济活动中成本的耗费有详细的了解，对于各项人工费用和材料费用都需要按照预算编制进行，对于超出预算的财务活动要有严格的审批制度，了解清楚资金的去向。在财务工作的基础上，要求会计人员进行成本的控制工作，这就需要企业的财务工作队伍要保持充足状态，满足对于各个财务管理和成本控制的需要。

4、建立有效的成本监督机制

建立有效的成本监督机制，首先要制定科学的成本控制目标，企业要按照生产经营的实际情况，进行企业的成本控制目标的设置，然后在企业生产的各个环节按照具体的控制手段进行控制，在一项生产经营活动完成之后，对控制的结果进行总结，看看是否有不合理的地方存在，关键是了解有没有超出财务预算。

5、逐步提高企业财务管理人员的综合素质

企业要想做好财务管理和成本控制就需要不断提高企业财务工作人员的素质，在财务工作者的任用上要选择专业知识较强的，还要定期对现有的财务人员进行培训，加强对财务工作人员的思想道德建设，关键是职业道德建设。

6、正确处理财务管理与成本核算之间的关系

企业在生产经营过程中对于会计核算足够重视的同时，对于企业的财务管理也要进行关注，因为财务管理是整个企业对经济活动的整体规划，企业的成本核算是原属于企业财务管理的一部分，在核算中对于企业的资金情况进行明确，然后进行财务管理，使各环节的资金使用情况可以更加规范。

四、结论

在新形势下，企业的财务管理在企业管理中的分量越来越重，企业要想有长远的发展就需要做好企业的财务管理工作。有效的成本控制可以减少企业的成本投入，扩大企业的经济效益。

参考文献：

[1]黄芙萍.我国企业成本控制面临的新问题及对策[J].赤峰学院学报(汉文哲学社会科学版),2007(02).

[2]吴冬敏.成本控制与财务管理目标的探讨[J].现代商业,2010(21).