新产品推广计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇新产品推广计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
新产品推广计划范文第1篇
然而现实中往往有很多企业投入了大量人力、物力、财力研发的新产品却在推广的过程中早早夭折了。为什么适合市场的新产品会会在推广的过程中夭折呢？事实证明原因如下：一、凡是新产品推广较好的企业都有推进计划，并按计划一步步进行落实。而那些推广不好的企业则是企业将新产品分给客户就万事大吉，不采取其他积极推进措施。二、真正的销售是靠人来落实的，往往企业的销售人员和经销商会对新产品存在严重的抵触情绪，抵触的原因是，销售人员和经销商不愿意去费心费力推广新产品，他们都会把注意力集中在成熟产品做促销，迅速起量上，这样做既轻松销量提升也明显。那么，企业要确保新产品成功推广应采取哪些步骤呢？
确保销售队伍的关注度和士气
新产品上市前举办新产品上市培训会，充分调动渠道中各个成员的积极性。提高销售人员、经销商、二批商的积极性，共同参与到新产品推广中，形成“三级联动”的推广氛围。如：向销售人员、经销商和二批商进行“新产品推广的重要性”宣导，向他们介绍清楚新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装功效、价格描述等等，使渠道中各成员对新品的上市做到心中有数，增强信心。另外针对销售人员、经销商和二批商进行新产品上市各项过程指标的专项考核，加快新产品铺市速度，形成新品销售氛围，让他们明白“过程做的好。结果自然就好”，只要能把新产品推广过程中的各个指标（铺市率、促销、价格体系等等）落实到位，新产品自然就会推广成功，销量自然就好。如：新产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保新产品推广的各项活动有条不紊的进行。
确保经销商进货并积极推销
要确保经销商在规定的时间内按照企业的进货标准进新产品，并且把新产品在正确的渠道分销。因为在实际推广的过程中，企业的销售人员和经销商往往凭自己的主观判断新产品不好卖，这样肯定会影响新产品的成功推广。例如：有一家农资企业在新产品上市初期，对所有渠道人员召开了新产品推广培训会，也制定了详细的推广计划。可是在具体推广的时候，A经销商主观认为新产品不好卖，就迟迟不肯进货，经销商连新产品进都没进是不可能推广的；B经销商到是按照企业的规定时间和数量进货了，可是没有主要推销这类产品，结果导致新产品动销缓慢。
确保渠道中各成员的参与和协助
要确保渠道中各成员对产品推广的指导、协助必须参与进去。就是经销商进货后要做到让销售人员下市场车上必须装新产品，拜访终端店时必须把新产品上市的信息告知终端店并把促销政策准确无误的介绍给终端店（卖新产品的利润比老产品利润大）。如：C经销商是按照企业的要求进了新产品，可是新产品进了以后，每天业务员的送货车上不装新产品，业务员下市场也没有把新产品上市的信息告诉终端店，更没有把新产品的促销政策介绍给终端店，终端店也就不知道新产品上市的信息，也不知到销售新产品比销售老产品的利润空间大，结果导致新产品在该市场推广失败。因此渠道成员如果没有对新产品的指导、协助参与进去，就说新产品不好卖，新产品的推广肯定是不会成功的。
确保新产品的价格体系准确
确保新产品按照企业规定的价格体系销售，因为新产品上市前，企业是经过大量的市场调查，根据市场的实际研发出来适合市场的新产品。因此在新产品推广的过程中必须检查经销商的出货价是否正确，有没有按照企业规定的价格执行；终端的零售价格是否正确，有没有按照企业规定的统一零售价销售。在实际推广过程中往往渠道成员擅自更改企业新产品的价格体系销售，结果影响新产品的推广，反倒说企业研发的新产品不适合自己的市场不好卖。
确保新产品按企业标准陈列
要确保新产品按照企业的陈列标准陈列。因为在新产品研发阶段，企业经过大量的市场调查，确立了新产品在该市场的竞争优势，在推广的时候制定相应的促销政策和陈列标准。因此在新产品推广的过程中必须确保按照企业的规定的陈列标准做好柜台陈列，并且在维护的过程中不厌其烦的告知终端店新产品的优势以及销售新产品的利润空间，以及销售新产品的奖励政策。如果陈列不合格，店主不知道销售新产品的利润和政策，那么新产品推广就不可能成功。如：A企业在新产品推广的过程中渠道成员都反映新产品不好卖。结果企业派市场部人员去市场走访过程中发现，终端店是签了陈列协议，但是新产品有的在终端店的库房根本就没有摆上柜台；有的即使摆放在柜台但也不在明显位置。当问到终端店新产品是多少钱进的，卖多少钱，终端店也不知道，意味着终端店销售新产品都不知道比销售同等价位的竞品利润空间大。结果导致新产品在该市场推广迟缓。
确保新产品的铺货率
铺货率检验是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，因此必须确保新产品在市场上达到规定的铺市率（低于60%的铺市率是很难判定新产品是否适合该市场的）。如：某企业在新产品推广的时候，经销商是打款发货了，结果经销商在新产品推广的时候，只把新产品放到跟他关系特好的几家终端店销售，因为这些终端店在吃独食，所以他们零售价卖的很高。结果导致新产品在该市场没有形成一定的市场占有率，市场占有率低使得市场影响力低。
新产品推广计划范文第2篇
市场环境在不断变化，政策环境在不断变化，顾客需求在不断变化，企业内部的资源和能力也在不断变化。唯一不变的就是变化，创新正是应对各种变化的有效手段。
对于创新而言，既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是管理决定成败，有效管理成就卓越创新。
对于一个制造企业而言，企业命系产品，而产品又魂系开发。成功的新产品开发策略与适宜的产品开发管理体系是企业在目前竞争日益激烈的市场中生存发展的根本。国内许多企业往往重视主观产品定位，忽视客观市场需求；重视短期效益，忽视长远规划；重视产品忽视技术；重视内部资源协调而忽视外部资源整合；重视产品研发部门而忽视整体协同创新；重视单个产品群的设计，忽视产品整体形象识别和品牌的培育等种种现象，使企业在产品开发中缺乏系统性和科学性规划，新产品缺乏核心竞争力，往往事倍功半，达不到预期的效果。
因此，无论从企业面临的外部经济环境，还是企业内部环境，建立科学、系统的产品开发管理体系非常重要。
1 产品开发管理体系的关键环节
针对纺织产品的开发特点，结合企业产品开发现状分析和内外部环境优劣势分析，来确定企业产品开发战略定位，明确产品开发方向、细分市场以及采取的手段。从而提高市场反应速度，构建以顾客价值导向为核心，在企业内建立科学的组织机构，最大限度发挥整体的资源优势。另外，提供科学适用的管理工具，利用项目管理手段，进行有效的产品开发流程管理，以便达到提高效率和产品开发成功率，降低开发成本，控制产品开发风险，避免盲目开发的目的。通过对环境资源分析和产品开发管理流程的梳理，结合成功企业案例，本文提炼出了产品开发管理体系中应该具备的六大部分，13个重点环节。
1.1 产品开发战略管理
1.1.1 企业面临的竞争与挑战分析
分析内容包括国内外经济发展形势分析及趋势展望，企业面临的内外部环境压力及挑战；消费者个性化、差异化生活方式的转变对企业发展的影响和企业建立核心竞争力的切入点。
1.1.2 企业产品开发战略
产品开发战略包括企业内外部资源优劣势分析，企业产品市场定位；主要竞争对手分析和企业产品竞争策略。
1.1.3 制约新产品开发成功的影响因素
产品开发不能仅仅定义为研发部门的职责，大部分纺织企业往往缺乏公正科学的评价体系与激励机制；输入需求信息的失真；技术障碍和推广方式缺乏针对性等问题。
1.2 组织机构设置与激励机制建设
1.2.1 产品开发组织机构的设置
这包括企业组织机构设置的科学性与合理性，产品开发组织机构在企业整体机构中的位置及相互关系和产品开发人员必备素质。
1.2.2 激励机制的建设
这包括激励机制在新产品开发中的作用，激励机制建设的原则与重点内容。
建立科学、高效的组织机构，是实现企业快速反应的前提，科学合理的激励机制，可以激发相关人员的工作潜能，发挥组织的最大效能。
1.3 产品开发创新管理
1.3.1 产品开发创新方法
这包括产品开发创新途径，产品开发创新方法及项目管理方式。
1.3.2 产品开发创新管理工具
这包括流行趋势研究与应用，重大项目应用质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）方法等。适宜的产品开发创新方法和工具，可以达到事半功倍的效果。
1.4 产品开发流程管理
1.4.1 信息输入
这包括新产品开发的信息来源（客户信息、市场调研信息、展会信息、科技信息、媒体信息及流行趋势研究信息等）。在此基础上进行信息筛选，将需求信息按重要类别进行分类排序，结合企业产品定位及设备技术优势，筛选出符合目标市场、可实现的需求信息。
1.4.2 新产品开发计划的制定
这包括新产品开发计划的类别（新产品年度、季度、月度开发计划及一对一开发计划等），新产品开发计划的主要内容（原料、组织规格、组织图、色彩、风格、应用领域、价格、时间进度及负责人等）；新产品开发的技术立项（企业应该在产品规划的基础上，制定系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制定关键技术的开发计划。
关键技术开发应该先于相应新产品开发，在关键技术没有解决之前，企业不应该启动相应的新产品开发项目）；新产品开发的成本控制与价格策略；新产品开发计划的审批及流程等。
1.4.3 新产品开发计划的执行
这包括新产品开发计划的下达与变更；新产品开发计划的过程控制；新产品开发的实施结论及新产品开发档案的管理。
1.4.4 新产品开发的技术保护
这包括技术标准文件的建立与移交，技术创新与专利保护及新产品鉴定。
1.4.5 新产品推广
这包括新产品推广手册的策划与制作（如推广手册的分类、推广手册的策划、推广手册的制作），新产品的推广形式（客户推广、展会推广及专题或专场会等）；客户跟踪与改进及参与流行面料入围评审等。
1.4.6 客户服务工具包
这包括建立“一对一产品策划开发体系”联盟，客服流行营销服务设计平台（VFM）系统等。
产品开发流程管理是产品信息分析、产品开发策划、产品开发设计、执行以及客户服务的实践环节，是真正检验企业内部资源整合能力和反应速度的关键。
1.5 产品生命周期管理
这包括产品生命周期管理的主要内容，系列化产品开发与管理。
1.6 新产品开发的新趋势
这包括网络时代的信息化；产品开发的产业链合作；技术安全和跨界融合。
新产品开发管理体系是企业指导产品开发的体系文件，需在实践中不断修改和完善，摸索出一条适宜企业的独特产品开发管理体系，实现企业健康可持续发展。
2 案例分析企业如何建立和完善产品开发管理体系
产品开发的各个环节有着紧密的内在联系，成功企业的产品开发管理体系大致如此，但每个企业又不尽相同，在产品开发实践过程中，各个企业结合自身设备、技术、人才和资源优势以及资源整合能力的不同，形成了各具特色的产品开发特点，形成了鲜明的比较优势，产品开发管理体系的建立切不可照抄照搬，只有适合的才是最好的。下文结合成功企业案例逐一分析，供企业参考。
2.1 山东鲁泰：健全完善产品开发创新体系，实现上下
游产业的跨界整合
山东鲁泰在发展过程中，本着提高产业的原始创新、集成创新，提高引进消化再创新能力的原则，积极构建科学合理的产品开发创新网络，不断健全完善科研创新体系，逐步建立了内外并重、产学研相结合的产品开发创新格局。
在内部，组建了以技术研发中心为核心，以专业工程技术委员会为创新主体，各事业部、工厂、车间班组、工程技术人员共同参与的 3 级研发体系，具备了集生产课题攻关、品质控制、产品研发创新为一体的综合研发功能。
在外部，公司先后与东华大学、美国陶氏化学、瑞士科莱恩等建立了合作关系，实现了资源共享、互利双赢，形成了生产、研发“直通车”，引领中国色织面料的最新流行趋势。
2.2 德州华源：打造核心技术优势，定位差异化产品竞
争策略
核心技术是创新型企业产品差异化和竞争优势的根本来源。通过多年的实践与发展，德州华源已经发展成以“锦梳纺®”自有技术为核心的技术保障体系。“锦梳纺®”是当今最新的纺纱技术和华源原创技术的组合，具有华源自主知识产权的纺纱技术总称。“锦梳纺®”是一个系列的新产品群，具体品种包括：柔软纱、超光洁纱、无疵点纱、和单纤维染色纱等。这将分别满足不同层次的高端客户群体的多组分，功能化、时尚化、品质差异化需求。
德州华源在“差异化”新型纱线开发生产中摸索出了一条“无法复制”的“差异化”创新之路。
2.3 苏州志向：整合外部优势资源，快速赢得市场
为突出“主动开发，快速服务”的开发理念，苏州志向强化了与上下游各户沟通进行合作开发。选择有实力和开发能力的上游企业，通过筛选后选定 1 ～ 2 家，由双方共同投入合作开发所需的原料，成功后，研发产品由公司全部在限定时间内拿走，确保双方合作保密性；与下游企业合作共同打吊牌，由公司提供部分合作经费，聘请面料设计师与服装企业的服装设计师设计新产品，共同开发产品、市场，将公司的产品延伸至终端消费。
2.4 常州旭荣：搭建优质客服平台，提供超值服务
旭荣集团不断创新顾客互动体验，推出价值型VFM平台。该平台提供在线样品数据库浏览、市场流行趋势及旭荣研发设计新情报。将集团强大的样品系统数字化并图像化，客户可直接登入VFM平台，利用关键词搜寻感兴趣的样布，在网络上即完成索样申请，快速、高效、便捷的服务极大强化了一大批忠诚客户对公司的信任和依赖。
2.5 山东南山：快速反应机制推动企业快速发展
对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成综合竞争优势。
通过“天然牧场精梳毛条精纺呢绒高档服饰”，完整产业链的建立和有效控制，为南山整体发展提供强有力的原料、技术和信息支持，使公司进入了由原料采购、研发生产、营销服务为一体的快速反应高速车道。南山独具特色的纺织服装产业链，整合各方面信息资源，为南山全面快速反应机制的建立奠定了坚实的基础，不断赢得高端客户的信赖。
2.6 华孚色纺：时尚源动力
新产品推广计划范文第3篇
一、创新型理财产品的作用分析
理财公司年度工作计划：创新型理财产品是利用各种新的投资品种和投资策略构建出来的理财产品，在产品创设过程中，通常是针对某一项新业务品种或特定类型客户需求而设计的。由于创新型理财产品与传统的基金产品相比更具有针对性，能够实现客户、营业部和公司三方共赢。
对客户而言，创新型理财产品能提供更多的投资选择，例如单一客户很难直接参与股票定向增发或大宗交易，但是通过参与相应的专户理财产品，就能够分享相应事件性投资收益;对营业部而言，成功推广创新型理财产品有利于稳定并吸引新增客户，在市场下跌，股票投资收益水平低的情况下，如果没有除股票以外的其他可投资品种的推介和策略维护，经纪业务客户资产极有可能被银行、保险等其他金融机构的理财计划和分红保险抢走，创新型理财产品恰好是股票以外的其他交易选择，不仅能起到稳定客户的作用，而且还能帮助客户资产保值增值，为行情转暖时的股票交易提供更大的资产基数;对公司而言，创新型理财产品一般是由基金公司或信托公司发行，与这些公司的合作进行创新型理财产品推广将会为公司带来一定的基金分仓收入。
二、创新型理财产品推广的思路
考虑到创新型理财产品的重要作用，我部计划在xxxx年充分发挥产品支持岗的作用，以“深入研究，快速反应，持续推介，有效沟通”为整体思路，在产品开发、策略制定、理念宣导和同业交流等四个方面扮演好“先锋队、参谋官、教导员、传令兵”的角色。
三、创新型理财产品推广的工作安排
(一)在产品开发方面深入研究，做公司创新型理财产品学习的“先锋队”
由于创新型理财产品种类繁多，每一只产品都有特定的目标客户群体，在不了解产品基本属性时，很难对产品进行有效推广，因此，产品开发是推广创新型理财产品工作的第一步。在xxxx年，我部将从“创新型理财产品的基本特征”和“市场创新带来的客户需求”两个角度双管齐下，深入进行产品研究，具体工作安排如下：
1.对市场上现有的创新型理财产品进行全面梳理，重点研究其产品特征及适应的客户群体
目前，市场上现有的创新型理财产品主要包括基金公司设计的专户理财产品和信托公司设计的信托产品。这些产品在设计时通过投资方向、客户分级等方面的安排，形成了迥然不同的产品特征，有的承诺保本，有的进行杠杆放大，有的参与定向增发或股权融资，有的进行套利交易……因此有必要对这些产品进行梳理分类，从而在未来出现市场机会时能迅速选择相应的产品。
第一，根据投资方式对创新型理财产品进行分类，初步计划将所有产品分为杠杆类、套利类、保本类等。
第二，根据投资方向对创新型理财产品进行分类，初步计划分为定向增发类、股权投资类、大宗交易类、债券类、货币类、基金类和权益类等。
第三，根据创新型理财产品要求的最低资金、投资期限等规定进行分类，初步计划分为短期高资金类、长期高资金类、短期低资金类和长期低资金类等。
在完成以上分类后，再将所有分类维度进行整合，从而形成更多的细分子类，一旦公司某一营业部提出相应投资需求时，可自动进行对照，选择适合的创新理财产品。
2.持续跟踪证券市场上的业务创新带来的投资机会，根据客户需求寻找相应创新型理财产品
创新型的理财产品最大的特点就是针对证券市场上的业务创新
进行开发设计，因此，在分析创新型理财产品的同时，也应对市场上的各类投资机会保持紧密的跟踪度。在这方面，我部计划每天由专人跟踪《中国证券报》等权威媒体的资讯内容，紧密关注市场可能推出的新产品和新业务，在发现可操作的新业务品种后，由产品支持岗进行专项分析，讨论新业务品种的可行性，适合的客户类型，并分析未来业务开展可能需要的人才、业务资格和客户等方面的储备。
(二)在策略制定方面快速反应，做公司推广创新型理财产品的“参谋官”
产品策略是决定产品推广能否成功的重要因素。因此，在推广创新型理财产品的过程中，一定要保证产品策略能够制订得有针对性，否则再好的产品也无法取得客户的认可。我部计划在xxxx年重点以《创新产品简报》为依托，向公司各个营业部提供适应不同客户需求的产品策略。
第一，在覆盖范围上从原有的基金类品种扩充为所有的创新产品，对市场上存在的股指期货套利、分级基金套利、债券正回购投资机会等其他可能为投资者提供更多盈利选择的创新产品和创新交易方式进行分析，为营业部提供更全面的创新产品策略支持。
第二，在频次上进行固定，初步计划每月制定2期《创新产品简报》，并在每一期的开头回顾上一期介绍的创新产品目前的市场情况及当前公司开展及推广的情况。
第三，在内容上淡化基础的概念性语言，将介绍重点确定为产品的主要优势和劣势分析，适应的客户类型及推广中可以采用的推介话术等内容，凸显《创新产品简报》对营业部推广工作的现实指导意义。
(三)在理念宣导方面持续推介，做员工和客户投资理念培养的“教导员”
由于创新型理财产品在市场上并未得到完全的认同，不仅客户对此认知很少，公司员工对这些产品也鲜有了解。因此我部计划在xxxx
年着重进行员工和客户理念的培训，并通过培训对所有创新型理财产品进行持续宣导，对重点的创新型理财产品进行深入推介。初步计划培训的内容分为员工培训和客户讲座两个方面：
1.员工培训方面，计划通过一系列的日常培训、重点培训和专项培训，提高公司各营业部市场营销中心员工对创新型理财产品的了解和认知程度。第一，以我部定期下发的《创新产品简报》为基础，对公司各营业部员工进行日常培训，要求各营业部市场营销中心员工认真学习，并每月上报一次学习心得;第二，对国内各个营业部按地区划分，在每个地区培养出1名员工对创新型理财产品进行专项学习，学习的方式以视频为主，计划每月至少一次，主讲人为我部产品支持岗人员，在未来的产品推广时期，参加专项学习培训的员工负责本地区内所有营业部关于创新型理财产品的客户沟通及推介工作;第三，在公司重点推介某一创新型理财产品时，组织各营业部全体人员进行项目介绍的重点培训，培训的方式以视频为主，主讲人为相应产品的公募或私募基金经理，重点培训的时间视产品的推广情况而定，初步计划全年举行两次。
2.客户讲座方面，计划以重点宣传培训并结合各营业部需求进行。我部负责将相应产品的特点、适合的客户群体、推荐的标准话术制作成材料下发至各营业部，由营业部视情况向客户进行宣传。在我部重点推介某一创新型理财产品时，计划就每一个创新型理财产品举办一次大型的视频培训，届时将邀请相应合作机构(即与公司合作的公募或私募基金)的相关人员进行产品的重点推介;另外，如营业部出现相应资产较大的目标客户，我部将视情况指派我部产品支持岗员工或邀请合作机构的相关人员与客户进行小型的沙龙研讨，协助营业部进行客户理念培养和产品推介及宣导工作。
(四)在同业交流方面有效沟通，做客户与公募及私募基金间的“传令兵”
对创新型理财产品的研发工作，仅仅依靠公司员工闭门造车是不够的，只有关注行业的最新动态，与各个公募及私募基金积极沟通才能让产品开发工作走在市场前列;另外，如公司成功推广某一创新型理财产品后，从关心客户资产的角度讲，也应保持与各个公募及私募基金的紧密沟通。因此，无论从产品研究还是后续服务的角度，都应该重视同业交流。
目前，公司已经初步建立了与嘉实、南方、易方达等基金公司的良好关系，并且与平安国际信托及日出财富管理公司等私募基金有过初步的接触。在xxxx年，我部计划由专人负责与这些公募及私募基金保持紧密联系，第一时间捕捉其产品动态，为公司的市场营销工作争取到好的产品和交易量返还政策;同时，对已经开展的合作项目，积极跟踪相应产品的市场表现，并保持与相应产品管理人定期沟通，将其对市场的看法传达至各营业部。
另外，就产品开发的角度而言，扩大公司接洽的公募及私募基金数量将会让公司在未来推广产品时有更丰富的选择，因此，我部计划在xxxx年利用现有渠道，力争与更多的基金及信托投资公司进行了解和接触，并第一时间将其产品纳入公司的研究视野，保证公司推介的创新型理财产品能做到优中选优。
四、xxxx年计划推广的创新型理财产品介绍
考虑到创新型理财产品是针对客户的某一特定需求设计的，因此产品推广时机的选择应根据市场环境及行业最新动态来确定，我部计划在xxxx年重点推广下列三类创新型理财产品：
(一) 创新型伞形信托产品
1.推介背景：目前融资融券业务已进入全网测试阶段，预期在xxxx年初即将全面推行，未来公司的核心客户必将逐步开始尝试进行这种杠杆交易方式。而由于融资融券业务规定客户开户时间必须在6个月以上，并且融资融券的期限不得超过半年，再加上保证金比例
的限制，融资融券标的股票的限制等，这些制度上的约束必然会限制部分客户，从而使客户产生其他方式的以个股为投资标的的杠杆交易需求。
2.产品优势：创新型伞形信托产品实质上是一种变相的“以资融资”的投资方式，只要客户资金充足(一般在千万以上)，就可以通过参与劣后级投资，最多使用3倍于自有资金的资产，投资于在上海和深圳交易所上市交易的股票、基金、债券、国债逆回购等品种，不受开户时间、融资期限、投资标的范围等限制。
3.适用客户：高风险承受能力并且喜欢进行杠杆交易的客户，尤其是经常喜欢操作中小市值个股的成熟投资者;有融资融券需求但不能参与融资融券交易的客户。
4.公司收益：一方面，客户参与劣后级投资，将会在相应营业部开立信托账户子单元，开发出1名1000万资产的客户相当于营业部新增资产3000万元;另一方面，参与劣后级投资的客户成交也会成倍放大，增加了对营业部的佣金贡献。
5.推广建议：在推出时机方面，建议在市场出现阶段底部时推广;另外，由于信托账户的操作与普通的交易系统不同，选择目标客户时尽量以熟悉不同网上交易方式的客户为主，如客户缺乏网上交易知识，则应在推广之前重点进行培训。
(二) 结构化信托产品和保本类专户产品
1.推介背景：2011年市场持续低迷，部分核心客户已停止进行股票交易，转向风险收益特性低的债券品种和银行理财产品。目前市场已进入降息通道，未来资金面紧张的局面将会有所缓解，债券和银行理财产品的吸引力将会有所降低，而如果市场继续低迷，股票交易也很难取得好的收益。
2.产品优势：结构化信托产品一般采用“一般/优先”模式，普通投资者是优先受益权委托人，承担相对较低的风险，并在收益分配
上优先于一般受益人，虽然产品不承诺保本，不保证收益，但特有的设计适合风险承受能力低的客户。保本类专户产品分为风险资产和保本资产，采用安全垫的设计，保证保本资产不被侵蚀，运作风险资产争取高收益。这两类产品的设计能让投资者在市场不出现大幅下跌的情况下不产生亏损，而在市场转头向上时也能分享市场上涨带来的收益。
3.适用客户：低风险承受能力并且喜欢享受固定收益的投资者;风险承受能力适中，但担心市场短期内难以回暖的客户。
4.公司收益：一方面，客户参与结构化信托产品和保本类专户产品能为公司带来一定的分仓收入;另一方面，在市场低迷的情况下，推广这两类产品有助于公司为客户资产进行保值增值，起到稳定客户的作用。
5.推广建议：在推出时机方面，建议在市场持续低迷时推广;另外，由于对应的客户类型为风险承受能力较低的客户，建议的推介过程中向客户详细介绍产品的设计思路，避免出现保证收益或保证不亏损等违规的宣传内容。
(三)风险对冲阿尔法收益产品
1.推介背景：股指期货和融资融券推出后，国内的交易方式和交易手段呈现出逐渐丰富的态势。而在国外，利用创新式的交易手段的产品已经完全成熟，各类对冲基金和以程式化交易为代表的各类特殊交易策略的产品得到了客户的全面认可。可以预见，在未来，我国成熟的投资者必然会产生相应的投资需求。
2.产品优势：风险对冲阿尔法收益产品的投资方式是精选股票组成股票池，构建多头组合，同时运用沪深300股指期货对多头组合进行对冲，实现阿尔法收益。这样的安排只要在能够捕捉到市场相对热点的情况下就能盈利，其收益为所选股票相对于指数的上涨幅度;尤其是在指数下跌时，只要所选股票池跌幅低于指数，同样可以实现正收益。
3.适用客户：成熟并且对市场上的创新交易策略有较深认知的投资者，尤其是机构投资者;喜好捕捉市场热点但收益一般的客户也可适当进行部分配置。
新产品推广计划范文第4篇
是什么原因让经销商把新品扼杀在“摇篮”里？
1、 人自身具有的惰性。每个人都有惰性，经销商也不例外，对于产品销售来说，他们
往往只卖对的（好卖的老产品），不卖贵的（盈利的新产品）。新产品进入市场，要有导入期、成长期、成熟期等这些过程，而要想成功推广一个新产品，需要花费大量人力、物力、财力，而这些远没有卖老产品省心、省事，正是人生来就具有的这种惰性，阻碍了经销商推广新产品的动力。
2、 怕承担风险。很多经销商之所以抗拒推广新品，有时跟企业对新品上市缺乏有效规
划有关，比如，随意换个包装，就算是“新产品”，造成新产品卖点不足；新产品导入市场，缺乏广告拉动；缺乏相关专业人员协助推广等，都会导致经销商有一种惧怕心理，即惧怕推广新品有风险，卖不掉不好退造成损失等。
3、 以往推广失败留下的阴影。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，一些经销商由于以往有了
新品推广失败的惨痛经历，因此，对于企业要求的推广新品，有着一种本能的自然抗拒，一谈到新品，他们就会“触景生情”，就会担惊受怕，老怕重蹈过去的覆辙，让自己蒙受亏损，倒不如一拒了之。
4、 营销人员做得不到位。一些营销人员没有在新品推广当中发挥应有的作用，也是导
致经销商推广新品的阻力之一。由于一些营销人员在推广新品前，说的“天花乱坠”，“前景辉煌”，经销商进货后，营销人员就不管不问，任由经销商去销售，造成经销商心理失衡，不愿做这好像“帮人”的事。
5、 新品利润空间不足。一些厂家在设计新品利润空间时不合理，经销商所获取的利润
空间，与实际付出差距较大，尤其是一些强势厂家，要求经销商必须按指导价销售，不准“越雷池一步”，造成经销商加价或者独立操作空间较小，也导致经销商推广新品意愿不足。
怎样才能提高经销商推广新品的积极性？
解铃还须系铃人。要想解决经销商推广新品动力不足的难题，还须针对以上问题点，来对症下药，只要切入经销商的“命脉”，就可以实现经销商自主、自发、自觉推广新产品的目的。
1、 充分挖掘产品卖点。有卖点的产品，经销商推广才更有积极性。因此，作为厂家，
要更多地从方方面面来挖掘产品的独特卖点（USP），让经销商眼前有一亮的感觉。产品卖点可以从产地、包装、功能、材料、技术等方面进行提取，有卖点的产品可以充分地激发经销商的内在动力，从而更好地推广新品。
2、 合理设计新品利差。新品推广难度大，这个地球人都知道，因此，要想让经销商心
甘情愿地推广新品，就必须给其留够足够的利润空间，要充分地考虑经销商的仓库、人员、车辆、资金、管理等方面所给经销商带来的成本压力，只有有了足够的利润，作为“无利不早起”的经销商才会主动去推。
3、 打造样板市场以树榜样。要想让经销商顺利接受新品推广这一要求，作为厂家，可
以前期成立新品推广行动小组，选择一个潜力大、经销商配合程度高、资金、车辆、人员都充裕的经销商作为样板市场，来强力打造，通过强势铺货、陈列、促销、标准化巡访服务等，营造畅销、热销的声势，这时厂家可以组织其他经销商来实地考察，影响和带动其他经销商经销新产品。
4、 销售人员做新品推广示范。对于厂家销售人员来说，要想让客户更好地推广新品，
作为销售人员就要做新品推广模范，就要亲自出马，带领经销商的营销人员，选择合适的场所，为其做铺货、促销、现场售卖示范，通过现场操作，以及后期的手把手的教，教会经销商的人员如何去推广新品，从而通过做示范，以及现场传授技能，让经销商感觉新品是可以卖掉的，从而口服心服，更好地配合新品推广。
5、 建立无风险经营模式。所谓无风险经营模式，就是通过一定的制度，明示或者暗示
新产品推广计划范文第5篇
其一：现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍，新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短，但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风，有利可图的新产品一旦在市场上热销，进入成熟阶段，马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品，导致成熟产品的利润率下降很快，甚至会将毛利做穿，导致产品的生命周期也是越来越短，必须有新产品来不断的填补企业的产品线。
其二：企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的，作用行业的领导者，就必须有能代表行业新高的新产品不断推出，不断刷新行业的最新理念，引领着行业的发展方向，而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的，通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。
其三：为了更好的面对渠道商和消费者，亦是为了未来发展的需要，很多企业的产品线都在不断的延长，不断的进行着更为优化的产品组合，也需要有新的产品来填充和搭配。
基于以上原因，不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求，还是其他什么原因，绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情，甚至看作是救命稻草。但事实是严酷的，在快速消费品行业，耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品，上市成功率却是很低，在国企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新产品表现一般，未曾达到了企业的预期目标，而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。
为什么会是这样的呢？为什么与原先所设想的不一样板呢？许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候，一般都不外乎总结出如下三条原因：
1．产品的研发方面存在先天性的不足。
2．前期的市场调研不够充分，导致后期的消费群体定位与宣传定位错误。
3．销售部门的执行力度不够。
这其中，又以销售部门的执行力度不够最为多见，销售部门的执行性工作主要体现在产品的铺市进度及质量，广宣品在终端的有效使用，促销推广活动安排落实的等等，这些基础的市场工作没有做好，市场部门投入再多的空中广告又有何用？研发部门耗费大量资金精力呕心沥血研发出来的新产品，市调部门奔波于全国各地辛辛苦苦做的市场调研与分析，市场部门那一套套精美的策划案上市案推广案促销案，都会因为销售部门的执行力度不到位而付之东流。
销售部终为千夫所指，被老板拉出去打板子。
实际的原因真的只是一个执行力不到位吗？即便是如此，那执行力又为什么不到位呢？笔者在所工作过的三家企业正好是一家私营企业、一家合资企业、一家外商独资企业，而这三家企业在快速消费品行业中的行业地位都是属于领导者或者说是比较靠前的，我也经历了每家企业一个或是数个新品的上市过程，其间有三分之二的新产品上市失败，加之纵观行业中其他企业新品失利案例，深入分析后，综和得出一些更深入的认识，那么，让我们换一个角度来看新产品失利的原因。
任何事故都不是一个人所能造成，新品的上市失败也是众部门众员工齐心协力的结果，也就是就，新品的失利绝大多数因素在企业内部的。这内部的原因主要分为五大块：
1．企业以什么来论证新产品的研发投放必要性；
2．企业内部环境（机制）是不是有利于新品的推广；
3．企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作；
4．新品的内部传播工作是否到位；
5．决策型高层，管理型中层，执行型底层之间不同利益观点的差异性；
其一：企业之所以开发投放新产品是不是真正考虑到了市场的需要，还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断，认为自己新产品的推出就能有效的满足市场的发展与需求，如果是属于概念全新的新产品，企业有没有足够的宣传影响力来让经销商渠道商终端乃至消费者来接受。就新产品的研发与投放市场来说，业界有句名言：领先一步是先进，领先三步是先烈，个中尺度，企业的决策者把握好了吗？
目前许多企业了解市场需求及判断未来发展方向的论证依据是根据市调结果分析得来的，在以此进行新品的研发计划，而进行市场的调研和分析是需要多角度来进行的，现在大多数人企业都喜欢外请专业的市调公司来做，这些外请的市调公司固然专业，但他们毕竟不太深入了解行业特性，加之受访群体的样本数毕竟有限，消费者内心深处的表面需求与潜在需求又很难分析得清楚，这对市调公司的要求很高，目前国内还很少有市调公司能做到这一步的。大多数的市调公司只能做出个面上的分析，所得出的市调分析结果只能作为一个方面来参考，而很多企业直接就当作诊断书来看的。在这点上，在市场一线浸润多年的基层业务人员接触最多，很有发言权的，但很奇怪的是，很多企业高层宁可花大价钱去请昂贵的市调公司，也不愿花点小钱来进行内部市调情况收集，追问原因，那倒是不复杂，企业管理层总是习惯性的认为基层业务人员重在进行执行性的销售工作，专业分析水平有效，且收集到的信息也是杂乱无章的，再着，在进行过员工参与调研工作的企业里，企业的管理层往往认为安排基层业务人员做点市调的活是份内的事情，极少会因此多额外增加些报酬的，既然没有额外报酬，基层的业务人员还会那么认真的做吗？布置下来市调任务，胡乱写点东西交差了事。如此循环，企业管理层对安排业务人员进行的市场调研就没什么信心了，以后干脆就省了这些麻烦，直接找外面的市调公司好了。还有，国内企业很少有认真对待业务人员给公司的建议信，业务人员一腔热情投上去的建议信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的管理层还可能会板起脸训业务人员要安心工作，不要想东想西，好好做你手头的事情。给予及时回复奖励的企业就更是罕见了（但外企特别是欧美企业在这点上做的特别好，很大程度上保护了员工的积极性）。
其实，基层业务人员专业的分析经验虽然有限，但毕竟他们接触的消费者群体数量大，整体上所反馈的信息量也很大的，视角也很多的，市场部门认真的静下来整理分析，是完全可以收集上来的报告中整理出有用的信息。
其二：企业的内部环境(机制)；
总经理们在新品的内部动员会上总喜欢说一句话“XX新产品推广成功与否事关所有部门，事关所有的员工，要求所有部门所有人员都要动员起来，做到涉及到新产品的事务安排要通畅无阻，一路绿灯，共同为XX产品的推广成功出一把力等等，但是在越大的企业里，部门也就越多，能负责的人就越少，因为一件事分成好几个部门来做，细则细埃，但踢起皮球来也更方便了，更别说新品推广这钟贯穿全局的大事，总经理们要所有人都来重视来负责，那往往就是所有部门所有人都不重视都不负责，就象产品线上所有的产品都是重点产品的时候就没有重点产品了。欧美企业的产品经理制非常有效，单个新产品的推广就由某个人全面负责下来（不是某个部门），所有的工作包括涉及到其他部门的协调都要由这个产品经理来主导，浇水施肥都是他，果子他也能先尝，而国内企业更多的部门负责制，这个部门只要有两个人，就会产生扯皮和责任推卸。新品的推广入市不亚于企业的重新进入市场，会涉及企业每个部门和个人，涉及到的杂事是非常多的，必须要联动所有的部门，形成一个紧密的联合体，那么，是靠大家的自觉来实现紧密结合吗？现实吗？想必还是欧美企业中直接落到个人头上的负责制更为有效吧。
其三：企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作
新产品能否有效的推广成功，很大程度要看企业目前所拥有的网络质量和资源状况能否支撑的起新产品全面运作平台和需求，这种全面的评估与计算能做到的亦是寥寥无几，此外，测算销售网络质量（广度和密度）的重要依据就是企业销售档案管理系统，想必现在是绝大多数的企业都有这套销售/市场/客户档案管理系统的，市场的容量计算、战略步骤制定等等重要策略的起草往往都是靠这套销售档案系统作为重要依据的，但这些销售档案的是真实性的吗？是有效性的吗？有及时更新吗？实在不敢让人放心，至少在我工作过的两家企业中，随说都是行业的领导者，但销售档案管理系统的真实性及有效性实在是````````````
但要反过来看问题是，新产品的市场投放一方面最能检验企业的销售网络质量，新产品的市场投放难度及所要面临的问题在有的时候不亚于整个市场的重新进入，所以，一个优秀的新产品反过来也能刺激通路，吸引客户，亦可借此来建设通路。
其四：内部传播是否到位；
做好内部营销，确保内部信息传播到位口号已经喊了不少年了，真正能做到的企业还是为数不多，严格的来说，新品的上市首要做好内部的营销工作，包括内部人员的培训到位；经销商二批商终端的专项传播到位，与新产品相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点，推广步骤，发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新产品的上市推广整体教材，由专职培训人员深入到每一个分支机构为每一位员工培训到位，再着，还要联合经销商出面，召集二批商及主要终端的负责人进行专题推介会，并要求业务人员保持在上市期间持续的对经销商二批商进行再传播，确保新产品的卖点传播着实落到渠道商和零售商身上。而现在许多企业的新产品上市还没有如此细化的教材撰写和培训安排，许多新产品上市计划内容简单，或是过于唯美化，没有足够考虑到实际操作的可行性。更有甚着，就是一纸通知发来，通知说公司有新产品上市了，价位怎么样，包装怎么样等等简单信息。内部员工还没完全搞清楚新产品的相关信息和特性，能去有信心推广吗？
其五：决策型高层，管理型中层，执行型基层之间不同利益观点的差异性；
这个问题涉及具体“人”的因素，笔者认为是最重要的。
一般来说，企业里的高层决策者是战略策略的制定者，中层管理者是战略及策略的分解者，并督促下属进行执行，基层员工则是具体的执行者。
而企业对这三个层面的要求也是不一样的，要求高层是战略制定的宏观性和长远性、全局性、前瞻性；要求中层是战略策略的分解、管理、督促能力；要求基层的则是集中在执行能力上。
人的任何行为都其相对应的动力支撑或利益点促进，通俗点说就是你是为了什么来这家企业工作，你想要在企业里得到什么，
企业高层决策者实现的是自己的价值和行业地位，解决的是精神问题。侧重长期利益。
中层是为了在企业或业界有更好的职业发展，解决的是发展问题。侧重中期利益。
而基层则更多的为了薪水，需要解决的是经济问题，侧重的是短期利益。
我们具体的落到企业的新品推广上来分析，高层、中层、基层这三个层面每个层面对新产品推广所需要的动力支撑及所希望获得的利益点亦各不相同，在制定或是执行公司的战略部署时也受着自己不同的个人利益点所左右所影响。
从绝大多数企业金字塔状的人事架构来看，处于基层的业务人员数量是最庞大的，也是完全处在市场一线的，也是活做的最多，但他们的收入也往往是最低的，所以从企业整个员工群体的角度来说，重点就是如何调动基层员工的积极性和动力，而且是根据他们的实际情况，侧重给予相应的短期利益。
目前绝大多数企业所对中管理层所采用的考核方式，既是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核，中层的薪水受销量的影响一般不是很大，而针对基层的业务人员，极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的，基本上都是销量挂帅，绝大多数都是基本底薪加销量考核奖金，以销量及回款来的考核基层业务人员的大部分工作，也是考核奖金收益的主导标尺。
而事实上，新产品的上市初期短期的销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。此外，员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量，，额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力，却又没有额外基本底薪的增加，很多厂家也不会给予新产品额外的奖金，往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内，无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度，，结果是耗费业务人员三倍于老产品精力去推广的新产品，销量还不如老产品的三分之一，还有可能会耽误现有老产品的正常销售，业务人员在新品上没有更多的收益，反而有可能会收入减少，当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。
很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候，等公司有的新的利润增长点，公司再来会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式，在业务人员在看来，这未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西，这又陷入先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。
此外，许多企业的高层看市场的一线员工多是少带点轻视，认为他们目光短浅，缺少长远眼光和战略性规划，只会想方设法偷懒和无止无休的要资源要广告投入，高层管理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟，亲如一家人，实际上深入基层时却是傲气四溢，浑身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把别人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基层员工动力不足原因，而简单认为就是业务不卖力气，甚至有企业高层认为提高业务人员执行力的办法就是杀鸡给猴看，干掉几个表现后进的基层员工，以此来促进其他员工。
简单扼要还捎带着解气，但这只能治标根本无从治本。
企业高层们研究市场的时候也是主要来研究渠道商、零售商和消费者的接受程度，很少去考虑自己公司处在市场一线的基层销售人员，他们会去研究经销商接不接受，渠道商接不接受，终端会不会接受，还有很重要的消费者会不会接受，却很少研去究基层业务人员的执行层面有没有足够的促动力度。更少设身处地的去为基层业务人员考虑问题。
毕竟，出于种种需要和目的，新产品该出的还得要出，该推的还是要推，笔者撰此文的意思也是如何来真正有效的做好新品推广工作。其实，解决上述的几个阻碍因素并不是很难，落点还是要在基层业务人员身上，毕竟他们在市场一线，真正的了解市场，也了解现有产品在市场的真实状况，销售动作都是他们在做在执行，首要的一点，要尊重市场一线的销售人员，既然是他们做的事情最多，就要给他们足够的利益驱动力，而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点，别搞那些天上飞的美好构想和空头支票，公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。
市调工作笔者认为至少可以分切一半给企业内部的员工来做，从锻炼业务人员综合看市场了解消费者的角度进行内部宣传和引导，配合适当投入些奖励资源，有劳有酬嘛。
市场部门认真的做套全面详细又通俗易懂的上市案，再深入到基层做培训不是很困难的事情吧？
企业总部设立专项的产品经理，全面来主导负责某项新产品的上市工作，协调各部门之间事务解决，避免部门间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。很难吗？
在针对业务人员的考核问题上，既然能花大笔研发推广经费，就不能在内部的安排一些专项的内部推广经费？来给新产品设立额外的专项奖金。
在考核方式上做些调整，在新产品的上市初期，重点来考核铺市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等进度，待一定时间段以后，已能开始实现较为正常的回转，再改为销量考核，可别再为省这点钱，抱着要马儿多跑又要少吃草的思想，没有傻马的，在这点上，企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难，更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务人员了。在新品推广得力的地区与个人，给予其职务或待遇上的升迁，除增加个人薪酬外，还可考虑设立部门奖励，促进部门的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来，将良好的推广业绩与业务人员良好的奖金收益相结合，让事实来说话。让业务人员清楚，他能得到什么，让公司的利益与员工的当前利益能有效的结合起来。
没有任何一支产品和推广计划是完美无缺，都会存在这样那样的缺陷，都是可以来通过业务人员的及时发现上报来解决处理，或者说是不断的来发掘产品新的卖点和内涵，来进行弥补和后期修正。但业务人员在新产品上投入甚多却无足够回报的时候，又面临着上级部门的责任追究，想在产品上找个缺陷或是公司的广告投放有问题作为借口那简直是太轻松的了。而且会迅速的传播到全国各地的业务人员。所以鼓励员工提出意见，很多市场部的策划们都认为自己差不多就是半个神仙，想出来的案子简直就是天衣无缝，此案只有天上有，人间那有几回见，容不得别人动一动。
产品的研发部门亦是如此，自己辛辛苦苦研究开发出来的新产品就象自己十月怀胎生出来的宝宝一样，虽然有这样那样的小疤小点，可毕竟是自己辛辛苦苦养出来的，谁也说不得，也容不得一丝改动，给提点意见简直是横挑鼻子竖挑眼，业务人员有时提点意见，也被研发用一堆技术专用词给顶了回去，一次两次，谁也不会来提意见了。
可考虑设立总经理总监的产品意见直接反馈渠道，与其等从总经理那里收到转来的意见信，还不如自己主动的去找基层业务去收集意见。同样是修正改良产品，一个上级要你改的，另一个是你自己主动去找市场一线的业务人员去沟通了解产品，进行改进，恐怕不一样吧。积极的鼓励员工直接向总监及总经理一级企业高层提出修正意见，对有价值的意见给予适当的奖励，对所有的意见都有归于及时的反馈与解释，保护员工的积极性。
最关键的一点，是企业内部高中低层员工对价值观的不同看法，高层要设身处地的为基层多考虑些收益问题，战略规划的制定者和具体方案的执行者，这两者之间的眼界高度，价值观等等都存在着很大的差异性。想得到的利益也不尽相同，你总不能强求一个基层的普通业务的考虑高度和思维密度性能和市场总监是一个等量级的吧。在职业场合，先私而后公，这是一条不怎么上台面却是很实在的道理，作为企业的中高层，他们考虑问题的毕竟更为长远，不是特别看重短期收益，重在中长期的发展与持续收益。但总不能要求业务人员也这样吧？
