六西格玛管理法
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六西格玛管理法范文第1篇
六西格玛管理法是1987年由美国摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程，指准偏差，引申含义为一般企业瑕疵率大约是一百万个机会里只有3.4个，几乎完美的达成顾客要求，现已被广泛的应用到各个行业、领域。
我院是一所以中医为主的大型综合性医院，2011年医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动。门诊的导诊护士接受了系统的培训，根据我院门诊患者多 ，门诊量大，病种杂的特点，针对性开展以患者为中心，以服务过程为中心，以提高护理质量为课题，科学的解决就诊过程中遇到的问题，追求效率的最大化。根据实际情况我们制定工作目标，全面评估，寻找缺陷，改进流程，完善措施。全体导诊护士认真执行，团结协作，积极交流，高效完成。
六西格玛管理的典型步骤包括定义、统计、分析、改进、控制五个步骤，这五个步骤同样可以应用在护士导诊工作中。①定义：首先，确定以往发生护理问题需要改进的目标，确认患者需要，找出质量关键点。②统计：统计是要求每个小组根据每月统计的工作量，护理差错缺陷以及质量检查结果上加以记录。③分析：六西格玛管理一向以数据说话，以收集的资料为事实基础，利用统计学工具对整个系统进行分析，并组织讨论分析确定现存管理系统和流程中现状与既定目标之间的差距和解决的方法。④改进：改进是管理中最关键的一步。在经过分析后，找到根除和预防缺陷的解决方案，并利用统计学方法衡量改善的效果。⑤控制：控制是指监控新的系统流程，用修正、补偿和激励的方法使各种规则、程序、运用指令和其他管理机制达到规范化。
总结2011年医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动，明显改变了护理人员的心智模式，激发了学习热情，提高了护理质量、效率、满意度，患者缩短了就诊时间，减少了投诉，提升了社会形象。
1导诊护士要求
根据我院门诊患者多 ，门诊量大，病种杂的特点，我院安排导诊护士8人，具备"全科护士"知识水平，平均年龄45岁，工龄23年，本科学历3人，专科学历3人，中专2人。不仅从事临床工作多年，具备扎实的专业理论基础，丰富的临床经验，还有与各个部门协调沟通能力、快速处理突发事件的反应能力。
2学习管理模式 全体导诊护士改变思维模式，认真学习六西格玛管理法的定义、测量、分析、改进、控制五个步骤[1]。根据实际门诊情况和护理工作的特点和存在的具体问题，制定工作目标，全面评估，寻找缺陷，改进流程，完善措施。
3完美导诊形象.医院邀请航空公司培训部的老师为全体导诊护士开展了礼仪培训活动，护理人员着装规范，面带微笑，仪表端庄，举止文明，挂牌上岗。接待患者时主动热情，和蔼礼貌，耐心周到。实行"首迎负责制" "首问负责制"，认真倾听患者讲述，耐心解答患者的咨询，细心解释患者的问题，及时准确分诊。
4优化服务流程
根据"以患者为中心，以医疗需要为中心"的要求，医院改造一楼门诊大厅，设立一站式综合服务，功能涵盖：护士导诊，咨询，挂号，收费，急诊，化验，检查，取药，输液，便民服务，出具证明，检查结果发放等科室。大大缩短了患者就诊时间，提高了医院的工作效率。
5提高导诊质量
导诊护士积极改变服务理念，变被动为主动，每天提前10min到岗，做好各项准备工作，了解当日各诊室出诊情况及各科室新技术、新业务、新设备开展情况。热情接待每1例患者，仔细了解情况，分析判断，根据患者病情轻重缓急准确指导就诊，安慰手足无措的患者配合医生的检查治疗，宣传最新理念的健康知识，帮助年老体弱者安排优先就诊，全程服务，遇到突发事件及时向上级有关部门汇报，同时通知相关科室、急诊，进行协调抢救。
6弥补环节缺陷
导诊护士与各科室做好衔接，如有变动及时沟通方便患者。订时巡视，了解门诊整体运作情况；仔细观察就诊患者病情变化及时安排诊治；仔细检查就诊设施是否完好；楼道地面是否防滑；卫生间是否存在安全隐患，发现问题及时解决，防止意外发生。
7体会
六西格玛管理关注病患需求，在医疗服务行业很有价值， 由于医疗卫生知识的专业化，医院的质量管理是以医疗行业管理为主，六西格玛管理的理论和方法是以关注病患需求为特征，以了解病患的感知为前提和基础的一种科学的管理方法。医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动后，改变了导诊护士的心智模式，服务理念，工作变被动为主动，对待患者从生理服务变综合服务，从普通服务变个，从基础服务变特需服务，从粗放服务变精细服务，从职业服务变社会服务[2]。2年多以来我们坚持团结协作，工作热情主动，耐心周到，"急患者所急，想患者所想"。每天我们以耐心的解释、入微的体贴，关心患者，帮助患者，满足患者的需求，尽职尽责完成导诊服务。较执行新管理法前缩短了患者就诊时间，减少了投诉，增加了门诊量，患者满意度提高，社会效益提高。顺利实现工作目标，达到提高导诊护理质量的目的。
参考文献：
六西格玛管理法范文第2篇
统计学用西格玛表示标准偏差,即数据的离散程度，其数值越高，失误率越低，反之亦然。六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，是以数据为基础、追求完美质量的管理方法。六西格玛要求在每100万个产品中只有3.4个产品有缺陷，使完美率达到99.99966％，六西格玛要求企业从外部客户的角度来看待企业内部流程，利用客户asc的要求来建立标准，设立产品服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性，通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量从而提升企业整体竞争力，并通过贯彻实施来整合塑一流的企业文化。六西格玛项目的实施步骤包括：定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analysis）、改进（Improve）、控制（Control）五大方面，这就是六西格玛管理中在DMAIC模式。
二、农村信用社导入六西格玛管理法的可行性
1.农村信用社的改革和发展为实施六西格玛管理法奠定了基础
农村信用社经过近几年的改革与发展壮大，逐步建立现代企业制度，法人治理结构逐步完善，总体管理水平不断提高，已具备一定的实力和规模，拥有了坚实的管理基础，信息化获得迅速发展，信息化程度越来越高，拥有一批优秀的专业管理人员和高素质的员工队伍，制定了自己的发展战略，这些成果为六西格玛管理法的实施提供了有利的条件。
2.经济全球化和日益激烈的竞争要求农村信用社引入六西格玛管理法
随着全球经济逐步走向一体化，中国传统企业管理模式将受到越来越大的冲击，在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大，传统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击，经验式管理在激烈的市场竞争中越来越暴露出其致命的缺陷，金融及保险业所受到的冲击也使我国的四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农村信用社要想同各大商业银行竞争甚至是参与国际竞争主要*的是过硬的品质、一流的服务和灵活的市场运作，要达到这些目标必需要有一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的、以数据为基础的有效管理体系，而六西格玛管理法本身就是一种竞争策略和方法，它通过运用科学有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和忠诚度，其根本目的就是要提高企业在市场竞争中的核心竞争力，从而提高企业市场占有率，并实现最大收益。
3.提升顾客满意度和忠诚度是信用社实施六西格玛管理法的理论前提
信用社的核心竞争力体现在它提供的服务水准以及能否争夺客户留住客户，客户是企业发展的根本动力，通过六西格玛项目可以分析流程中影响质量的因素，改善内部和外部的服务流程，以实现顾客的满意和最大收益。如：通过流程分析与改进可以缩短信贷业务周期时间，提高储蓄业务处理速度，提高单据业务的准确率等，从而减少差错和失误，提高效率，以达到改善顾客满意的目的，进一步提高顾客忠诚度。
由此可见农村信用社实施六西格玛管理法的条件已经日趋成熟，同时我们应注意到推行六西格玛管理法是一个循序渐进、永不停息的过程，不能一蹴而就，对于农村信用社推行六西格玛管理法，应该根据农村信用社的实际情况有序进行。三、农村信用社实施导入六西格玛管理法应注意的步骤
1.人性管理制度的建立
人性管理是一种以人为本，一切围绕以人为中心的管理思想和方法。人性管理的重点是充分运用人性，发挥员工的工作价值，提高员工的经济力和创造力，促进企业职工的精诚合作，提高服务质量和工作效率。在六西格玛管理实施过程中引入人性管理，主要的侧重点在于人性管理制度的建立和六西格玛管理企业文化的融合。农村信用社主要建立绩效评估体系和激励机制两个方面人性管理制度，为了营造尊重人和发挥人的潜能文化氛围,在绩效评估体系方面主要侧重项目的总绩效和团队、个人对农信社的间接绩效，也就是绩效评估体系不仅对绿带和黑带项目的实施效果进行经济效益指标评估，而且对流程改进过程团队合作的直接贡献和间接贡献进行评价；在激励机制方面,不仅要建立绿带和黑带物质激励和人事继任等精神激励的制度，而且对整个流程改进所涉及的团队和员工也有其物质和精神激励的制度。平衡计分卡作为绩效评估系统，可以克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺点，因此可以采用平衡计分卡作为绩效评估系统并依此建立相应的激励机制。
2.加强员工六西格玛管理法的培训，建立基础组织结构
传统的六西格玛管理组织结构是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队六个模块组成，但这必然耗费大量资金，占用最好的全职资源，采用这种模式是六西格玛管理的目标模式。从成功实践六西格玛管理的企业来看大部分收益不是来自黑带，他们是由绿带和黄带创造的，特别是当六西格玛的程序制度化了的时候，而且有绿带有80％的机会转换为黑带，应用绿带和黄带的方法可以解除信用社实施六西格玛管理的许多约束而且便于管理。有鉴于此，起初我们可以采用缩放的六西格玛（ScaleableSixSigma）模式，即主管、绿带、黄带和项目团队组成。
对员工特别是管理人员进行六西格玛管理法的培训。高层领导的支持与参与是项目取得成功的关键，因此首先要对管理者进行六西格玛的基础培训，从中他们学到关于六西格玛的程序、方法论以及工具等方面的知识。主管们同时专注于如何通过练习来领导、构建和指导一个成功的六西格玛项目尝试。从而使其参与到六西格玛管理中来，并树立长期推广的心理准备；其次要对项目团队成员进行六西格玛管理法培训，使其掌握执行力、团队合作、沟通等工具，以及发现问题的技巧和制定工作计划、解决方案、项目评审等具体方法。选择人员完成绿带认证，使其掌握六西格玛的整合防错和精益生产技术。其他小组成员完成黄带认证，使其掌握基本的六西格玛工具的防错和精益生产技术。经过几个项目周期以后，通过认证人员可以向六西格玛的下一个级别过度:一些表现优秀的绿带发展为黑带，一些黄带发展为绿带。其他新的人力资源根据需要分别发展为绿带和黄带，其目标是向西格玛的标准模式跃进。在一般情况下，应通过业绩而不是通过训练的时间来获得认证。除了培训时间外，所有待认证的候选人都必须完成一个强制的项目来示范六西格玛的正确实施，解决一个实际的业务问题并获得预定的目标。以上积木式的方法可以模块化，使得组织结构可以快速地把六西格玛资源向下一个更高水平转换。此外，可以以更便于管理的步调，在更便于管理的范围内完成六西格玛的实施。项目数量、教育水平，以及整个实施和执行方法以可以消化的步调进行，并直接与策略和结果相联系。
3.加快基层信用社组织结构的改革步伐
基层信用社要进一步推进扁平化改革，减少管理层级，全面实施岗位分析和评估，做好“三定”工作，在业务单元制改革基础上以项目试点逐步推进六西格玛管理法。在六西格玛项目初期，应选择最严重，急需解决的问题入手，先选择试点跟踪实施，考察取得的经济效益，积累经验教训，并逐步推广，逐步建立信用社六西格玛管理文化。要围绕以客户为中心，通过收集客户信息，挖掘市场，从客户方面重新梳理、整合和改进内部流程，通过完善业务流程的工序化制度建设，提高应对客户需需求的服务和方案，提高服务速度和服务效率。
综上所述，随着农村信用社改革的进一步深化，其对管理的要求日益加强和提高，以及竞争的日益激烈为六西格玛管理法在农村信用社实施创造了条件。但是我们也应该认识到实施六西格玛管理法是一个循序渐进、永不停息的过程,不能生搬硬套、一蹴而就，农村信用社推进六西格玛管理法应该根据农村信用社的实际情况有序进行,应把六西格玛管理法作为一项长期发展战略，逐步开展六西格玛管理法，在创新中求发展,从而提高自己的核心竞争力,以使农村信用社在中国金融乃至世界金融中占有一席之地。
参考文献：
【1】胡桂林：实行六西格玛管理的必备要素[J]，企业改革与管理，2005年第9期18~19
【2】张兰英：我国银行业实施六西格玛管理法的可行性研究[J]，金融与经济，2006年第6期53~55
六西格玛管理法范文第3篇
中图分类号：F252 文献标识码：A
内容摘要：对于制造企业而言，物流管理的水平直接影响到顾客满意度。因此，企业的物流管理优化将为企业带来较好的效果。本文利用六西格玛管理法，结合企业物流的特点，提出改善企业物流管理的解决方法和实施方案，以提高顾客综合满意度；在此基础上评价了将六西格玛管理法运用到物流管理改善的适用性，然后进行基于某制造企业物流改善的实证研究；最后提出应用六西格玛管理法改善物流系统的建议。
关键词：顾客满意度 六西格玛管理 物流管理 DMAIC
基本概念及应用方法
（一）企业物流管理
企业物流是指企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动（刘华，2004）。企业物流管理的内容主要包括：对物流活动诸环节的管理，包括网络设置、运输、库存和包装等环节；对物流系统诸要素的管理，包括人、财、物和信息等要素管理：对物流活动中具体职能的管理，如物流活动的计划、质量、技术等职能的管理（朱道立等，2001）。
（二）六西格玛管理法
六西格玛是希腊字母σ，在数理统计中表示“标准差”。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。六西格玛管理法的一个重要创新是提供了一个模块化的攻关程式与相应工具，从而提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论（马林，2004）。
不同行业或过程使用六西格玛的方法虽然有所不同，但基本都分为五个阶段，包括界定（define）、测量（measure）、分析（analyses）、改进（improve）和控制（control），即DMAIC五个阶段。这是六西格玛管理活动的一个周期。之后是对过程的持续改进，以及更高层次的过程控制。每个阶段的主要内容和工具方法如表1所示。
（三）六西格玛管理法在我国的应用
自从20世纪90年代六西格玛传入我国以来，理论界对其进行了传播与推广，企业界也开始接受与应用这种新的企业质量管理方法，进行产品与流程的质量改进。
何晓群（2003）在研究了六西格玛在中国的接受过程和其同TQC在中国实施的不理想状况后指出，六西格玛在我国推行的主要阻力还是来自于我国企业界领导的观念未更新。六西格玛是一种建立在统计方法和技术上的哲学，这对管理的量化提出了很高的要求，而这是我国传统管理者的弱势所在。陈志祥、梁廷军（2005）将六西格玛应用于某制造企业的业务流程改善，揭示了企业流程与产品质量的内在关系，以及高品质的产品必须有高可靠性与高质量的流程作基本保证的管理理念。
近年来，国内一些学者已将六西格玛管理理论引入物流管理领域。欧阳芳等（2011）基于精益六西格玛理论对物流服务质量评估指标给予了关注并从理论上论述了物流服务质量提升策略。但总体来看，将六西格玛理论应用于实践而设计出较为全面管理方法和管理模式的文献还有较大的欠缺，所以本文以六西格玛管理理念为依据，探讨六西格玛管理在物流改善中的应用方法和模式，对企业提高物流管理水平具有重要参考价值。
六西格玛管理法应用于企业物流管理的可行性分析
（一）可为企业物流状况的改善提供技术支持和方法指导
企业物流改善的重要目的之一是提高顾客满意度，首先，在理论上，需要寻找、确定改善企业整体物流水平的方法与措施，在实践中，要结合企业的具体状况选择科学、合理的实施方法。
（二）可为物流管理改善提供规范化指导原则和标准化实施框架
对于制造业企业而言，物流成本往往在总成本中占据很大比例，物流管理优化将为企业带来意想不到的效果。但是由于不同企业的业务类型不同，产品类型不同，因此它们在物流管理中会遇到各种各样的问题，而六西格玛管理方法中的经典模式，即DMAIC和DMADV模式，由于其步骤严谨、程序科学、方法实用性强，在理论上可为各种绩效改善提供科学的指导和实施技术的支持。目标明确及过程控制严谨也恰恰是六西格玛管理方法的另外两个重要特征，适用于不同类型的物流改善管理。
（三）可为企业内部的物流改善提供协同保障
物流改善要求打破员工与员工、部门与部门（物流与生产、营业部门）之间的沟通障碍，创造上下通畅的信息沟通和物流改善环境。六西格玛管理法提倡的“无边界合作”思想能使员工充分认识到工作流程各部分的相互依赖性，从而扩展合作机会，打破企业“金字塔”式官僚制度，使物流改善项目运作流畅。“无边界合作”思想为业务流程重组提供了思想支持，确保了企业内部相关部门的融合，将沟通障碍消于无形。同时六西格玛管理法的由企业员工组成的推进团队和科学合理的组织架构能确保物流改善的成功。
案例分析
本文选取某制造业企业作为物流管理改善的案例分析研究对象。并根据六西格玛管理法的要求构建了专业小组，包括：六西格玛执行领导，项目组长，资深黑带、绿带等主要成员。此外，还委托其它相关部门的人员开展数据收据等工作。
（一）问题和目标界定
物流改善首先需要界定物流环节中所存在的问题。其具体过程包括：顾客关键需求的识别及需要改进环节的确认；项目任务书的完善及更新；可测量的度量指标的建立及目前六西格玛水平的测评。
为了寻求所存在的问题，本文采用VOC（Voice of Customer）和VOB（Voice of Business）调查问卷、以电话访问和面谈等方式对内外部顾客分别进行了意见征询。结果发现存在以下改善机会：
提高订单中的交货期遵守率；加强与顾客的信息共享，如货物的发出时间、到达时间、品种和数量等相关信息；规范订单出库管理；保障小订单的交货期；丰富常规产品库存，提高满足紧急需求的能力；提高生产部门和物流部门的订单信息共享状况，提高生产部门信息的精确性；提高季度和月销售计划的科学性及准确性；提高库存盘点准确率，避免出现ERP系统中的库存状况与实际库存状况不符合的现象；提高包装质量差，增强包装应对长途运输的能力。
针对上述问题选取量化方法，进行分析研究后，结合企业的的年度战略目标、资源水平、竞争对手水平、企业近年来的发展速度、采用SMART原则导出改善后的目标，如表2所示。
（二）输入和输出测量
首先，本文从根据确定的改善目标收集数据，并对数据进行初始分析。通过测量阶段的数据收集和评估工作，获得对问题和改进机会的定量化认识，以便获得项目实施方面的信息。
第一步需要制定CTQ数据收集计划，将其分解成可测量的变量并对其概念进行界定，表3显示数据来源、收集者、收集期间、收集方法等内容。同时要注重数据的相关性，以便保证管理的科学性。
通过数据收集和初步数据分析，本文发现一些问题可以迅速被解决，因此将其定义为快速改善点，并请相关职能部门采取措施迅速改善（见图1）。而针对相对复杂、解决难度较大的问题本文进行下一阶段的分析，如：销售预测准确度低、生产周期不确定、安全库存基准不科学、库存不准确、出库单修改次数较多、运输工具不能得到充分保障、运送中产生的问题，有些问题，如：销售预测准确度低属于营业与工厂交流方面的问题，生产周期不能确定属于生产方面的问题，其余问题可被认为属于物流方面的问题。
（三）关键因子分析
数据收集是问题分析初始阶段的主要目标，本文将项目焦点主要定位在了解关键问题和改进目标变量之间的相互影响，找出变异产生的潜在原因，减少改进阶段的不确定因素，界定容易导致高风险的输入变量。在因子分析阶段，本文通过假设检验、方差分析等方法，对变量之间的关系进行统计分析，展示变量之间的因果关系图，找出问题产生的根本原因，对需改进的方面进行界定及简要描述。本阶段的关键在于详细研究资料，增强对过程和问题的认识，确定事故原因，使用各分析步骤来寻找“问题根源”。图2显示本文对问题分析的汇总。
（四）过程优化改进
本阶段的主要任务是针对问题产生的原因制定科学的改善方案并加以筛选。本阶段的技术关键是明确进行项目改进，包括探求输入变量对输出变量（项目指标）影响的显著性，利用分析数据所得到的因果关系，设计、改进和优化物流过程以满足标准的需要。本文在分析阶段所提出的7个关键因子的基础之上，分别提出制定了具有针对性的改进方案。以订单接收过程改善为例，相应的解决方案为：
一是对营业员进行ERP培训，输入顾客需求日期时需要提高准确性。二是工厂只接收ERP订单，传真订单只作为参考，不进行排产。三是制定标准交货期，根据距离远近和订单大小对交货期进行管理。四是小订单须3T 以上按常规手续予以接收，3T以下订单需要总经理批示才予以生产和发货；对于商收尾项目需要小订单时，运费原则上由商负责，以降低商发生小订单频率。五是紧急订单需要总经理签字同意才投入生产和发货。六是由于商货款问题不能正常发货的订单，原则上2个月后予以删除，重新输入时按照新订单安排生产和出库。七是由于债权原因造成工厂生产后不能出库的订单进行严格控制，解决方案为：取消由于债权原因导致2个月不能出库的订单，从ERP系统中删除；如果需要，营业员重新输入系统，并视作新订单安排生产和出库，不为其保留库存。
（五）过程控制
本阶段的主要任务是维持改进成果。其目的是保持在改进阶段中所实施的新的工作流程或评价体系，避免旧问题重新出现。建立监视过程，明确过程已经实现的改变，制定处理可能出现问题的应变计划以及帮助物流经营者集中精力于最新确定的少数关键变量的测量是实施过程的关键。该阶段进行的具体内容有：规范化，即将改进阶段提出的改进方案制成规范文件；监督机制，前期推进阶段需要建立严格的监督机制，对不按照标准化执行的部门和操作者及时指正；控制重点改善点，对于需要重点改善的内容严格控制；员工培训，提高从业人员的专业技能，如ERP专业知识培训等。
（六）物流改善绩效评估
项目实施后，该企业的物流管理水平得到了显著提高，原来设定的三个主要改善指标具有了不同程度的提高：交货期遵守率由原来的29.6%提高到87%：交货期Lead-Time由原来的8.6天降低到3.3天：生产计划变更率下降了70%；库存准确度由原来的18.2%提高到93.2%。
应用六西格玛方法改善物流系统的建议
（一）从顾客角度入手分析物流改善中具体应该改进的指标
六西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。提高顾客满意和降低经营成本是六西格玛管理所追求的，要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外，还包括顾客的潜在需求。并且，要运用六西格玛中的相应工具把顾客的关键需求进行多层次演绎分析，将其转化为物流管理过程中的具体指标。
（二）重视领导在六西格玛管理中的作用
企业领导通常在六西格玛管理中扮演着举足轻重的角色。尽管物流管理只是企业职能在一个具体技术方面的体现，但各部门之间的协同是企业物流管理进入良性循环状态的保障条件之一。
（三）重视团队作用
在物流改善项目的进行过程中，应当不断地对项目团队的业绩进行评估，从中及时发现团队中的各种问题。同时，团队业绩评估也是向管理者反馈团队在实现目标过程中的进展情况的一种手段，它对项目团队获得管理者的支持十分重要。同时，还要对项目进行控制，包括监测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划，以使项目保证按照原定计划进行。相应的手段包括向业务负责人报告，召开团队会议，进行甘特图检查等。
（四）以数据和事实为依据
对于需要改善的问题不应该由预先形成的估计定义，而应该由项目团队经过测量和分析之后，根据所得数据发现问题的根本原因；对于物流改善中的关键指标应做到量化，比如在指标中应明确规定交货期遵守率应达到的百分数或者提高的确切比率；物流改善方案的形成也必须要基于事实和数据；改进方案是否有效也要建立在事实和数据的基础上。总之，六西格玛管理主要以数据为基础，通过数据查找关键因素和主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析并提出解决方案。因而在六西格玛项目的实施过程中，决不能忽略对数据的采集，统计分析等方法的学习及运用也是六西格玛项目成功与否的关键。
综上所述，六西格玛管理作为当前的研究热点之一，也在诸多企业的管理实践中发挥作用并取得了良好的应用效果。已逐渐被广大企业界认同为是依靠质量取得效益的有效途径，并逐渐发展成为在战略改进、业务变革和解决企业实际问题方面的实用工具。物流管理是企业重要的管理内容，也是目前企业管理中的薄弱之处，要结合企业的实际需要，充分利用先进的科学管理理念、方法、技术和工具，才能使其水平不断提高。通过以上分析及案例研究的结果，笔者认为由于六西格玛管理方法的系统性和可操作性，将其引入企业物流水平改善有一定的理论和实践意义。
参考文献：
1.刘华.现代物流管理与实务[M].清华大学出版社，2004
2.马林.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社，2004
3.朱道立，龚国华，罗奇.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社，2001
4.陈志祥，梁廷军.六西格玛在制造流程改善中的实例研究[J].管理学报，2005，2（6）
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6.朗志正.6SIGMA法的本质和特点以及应用中需关注的问题[J].中国质量，2003（8）
7.欧阳芳，谢克俭，魏力.基于精益六西格玛管理的物流服务绩效提升研究[J].中国物流与采购，2011（3）
六西格玛管理法范文第4篇
[关键词] 六西格玛质量改进顾客满意度流程优化
近些年来，一种全新的管理模式在企业界兴起并流行开来，它起源于摩托罗拉，在通用电气被发扬光大，上升为管理哲学并形成一种企业文化，从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的技术，并伴随着经济全球化的潮流走入中国，这种管理模式即六西格玛管理法。虽起源于制造性企业，但当前已有越来越多的服务性企业，如美国的花旗银行、全球知名的商务网站亚玛逊、饭店业中的喜达屋集团等都引入了六西格玛的文化与理念，并获得了巨大的成功。本文将以服务业的典型代表――饭店业为论述对象，探讨六西格玛在饭店中的应用。
一、六西格玛的含义
六西格玛，即6σ，是统计学中的一种表示方法。6σ质量水平意味着：以σ为单位，度量规格中心M与上规格界限USL（顾客要求上限）及下规格界限LSL（顾客要求下限）之间，各存在着6个σ，一般质量正常的产品与服务都应落在这个范围内，超出USL和LSL的产品与服务都是有缺陷的，是会遭到客人投诉的。当分布中心与规格中心没有偏移时，在6σ的质量水平下，超出规格界线的异常情况概率只有2×10－9，即十亿分之二（产品质量分布如图1中虚线所示）。但在现实的生产过程中，分布中心与规格中心会出现偏移，企业界以摩托罗拉最早发现并规定允许的偏移范围1.5σ为标准，将分布中心与规格中心存在的偏移小于?1.5σ的情况，皆称为六西格玛质量水平，这时六西格玛的质量水平所对应的出现异常的可能性为3.4×10-6，即百万分之三点四（产品质量分布如图1中实线所示）。为此，通俗地来讲，6σ在管理中的解释为：产品服务的质量缺陷率不超过万分之三点四的理念。这意味着在一百万次为客人提供的产品或服务中，出现缺陷的概率仅为3.4次。
图－1: 6σ的统计图示
(注：落在顾客要求界限以外的产品均为不合格产品)
据统计，目前大多数企业的产品服务质量仅能达到2σ～3σ的质量水平（3σ的质量水平如下图2中实线曲线所示，3σ质量水平下的产品分布曲线距规格中心M波动大，超出顾客要求界限USL和LSL的产品数量多，即引起客人投诉的缺陷产品服务数量多，在每百万次业务中，大概会有66800个缺陷，而在2σ的质量水平下，则每百万次业务中会有约308000个缺陷。）由此可以看出，6σ的质量水准绝不是3σ的2倍，而是比其苛刻了近2万倍。
图 2：3σ与6σ统计分布比较示意图
(注:为6σ质量水平下不合格产品的分布，为3σ质量水平下不合格产品的分布。由部分面积包含且大于部分面积可以看出：3σ质量水平下的缺陷产品数量远大于6σ水平下的缺陷产品数量。）
以饭店餐饮服务中的上菜为例，假定饭店在客人点菜十五分钟内上菜为合格（可使顾客满意），但由于各种原因，有时十五分钟内上菜不可能做到。假如一年里该饭店提供这种服务40000次，如果饭店的服务质量水平保持在2σ的水平上，其中将会有近12320次上菜超过15分钟，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以酒店的上菜合格品率为69.2%，如果酒店的上菜准点率达到3σ，则该酒店一年中将会有2672次上菜超过15分钟，酒店的上菜合格品率可提高至93.32%。若上菜准点率达到六西格玛，则意味着每一百万次中仅有3.4次上菜超过15分钟，25年才有可能出现3.4次。
由上述内容可以看出，严格来说6σ本身并不是管理策略或方法，它只是一种衡量企业管理水平的标准和工具，但在这种观念的指导下，六西格玛在制造业企业中逐渐演变成为一种管理方法，即以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以优化工作流程为手段，以零缺陷和卓越质量为追求，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。
二、六西格玛在饭店中应用的指导思想
六西格玛这种管理工具也可运用于饭店服务业中，并在服务工作流程中绽放异彩，改善服务工作的流程、提高顾客满意程度、降低成本、提高生产效率。2001年，旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀、福朋等蓍名酒店品牌的喜达屋集团，开始引入六西格玛的文化与理论，尝试使用六西格玛管理法，并取得了巨大成就。随着六西格玛在喜达屋集团的成功应用，其他饭店也开始注意到六西格玛在质量管理方面的威力，并意欲采用推行。饭店在引入六西格玛时不可以随意而为，而应当首先弄清楚六西格玛的根本要义，并在这些观念指导下从事项目的实施工作。
1.六西格玛的终极目标是使顾客满意，并通过倾听顾客声音确定六西格玛项目
一般人认为六西格玛的目标是改进产品服务的质量，实则不然，六西格玛的终极目标是使顾客满意并增加企业利润。在改进质量的目标下，许多饭店只是做一些具有吹捧鼓动性质的质量规划，并未从根本上解决问题，但在“使顾客满意”的目标下，找出“做什么事情”才能让顾客满意并增加企业利润，因此倾听顾客声音才是最关键的。“做什么事情”这一问题并不应由饭店中的任何一名职员包括经理来决定，而应该询问顾客，如果能通过顾客正确地识别并解决这些问题，企业就会让顾客满意，并节省资金。这种决策失误经常发生，有些饭店经营者仅凭自身喜好来主观断定客户需求比较复杂，但事实上许多客户的需要可能非常简单（如上餐或结账速度快一些、服务态度更亲切一些等），经营者对此若一无所知，最终只会蒙受重大损失。为此，在“使顾客满意”这一目标的指导下，经营者应通过征询顾客意见、倾听顾客声音、收集信息，在数据统计的基础上做出改进哪项工作的决定。也正因如此，饭店业中客人投诉情况及相关数据是确定六西格玛项目的一个重要依据。
2.六西格玛的关键是解决产生缺陷的根本问题，解决问题的根本途径是优化工作流程
在饭店业中，传统的质量改进方案，或者是以某些鼓动性的口号，要求员工把工作做得更好，或者只将注意力局限于最终产品与服务，在客人投诉后对员工实施惩罚措施，以避免其在日后再犯类似的错误。这在一定程度上是有效的，可以使饭店的质量水平提升至3σ～4σ的水平，但它仍然存在着1%的缺陷率，这种缺陷率意味着一百位客人中仍然有一位顾客不满意。由此可以看出，传统的质量管理方法是 “管理质量问题”，与这一作法不同，六西格玛采用的是 “根除质量问题”的作法。它不是挑出有缺陷的产品服务或在缺陷产品服务产生后去进行弥补挽救，而是要在优化工作流程的过程中找出产生服务缺陷的关键问题并对之加以解决，从根本上消除那个1%的缺陷。
六西格玛解决问题主要是基于流程的持续改进，只要存在工作流程就存在改进机会，饭店中许多项目如入住登记服务、客房清扫服务、上菜服务、结账服务等甚至维修工作都有规定的服务程序与标准规格，但一贯遵循的流程不一定是能令顾客满意的，有时服务人员也可能因为各种原因不按要求流程工作，或因意外出现而导致工作失误并引起客人不满与投诉，六西格玛正是要分析这些工作流程的合理性，并通过优化工作流程，在每一个细节上避免员工出现差错。这样做不仅可以极大地提高顾客的满意度，而且还可以大量地减少由于补救缺陷所引起的成本增加（如有时在处理客人投诉时，为降低客人的不满意感不得以免费送客人鲜花、果盘甚至为客人减免房费餐费等）。以桂林大宇饭店为例，饭店由于历史较长，客房设备老化，工程维修效率低下，经常有客人就硬件设施维修不及时进行投诉，虽经各种方法进行改进，这一问题始终未能加以解决。引入六西格玛管理方法后，六西格玛团队发现其原有工作流程为：客房服务员发现问题通知客房部文员文员下维修单送单给工程部办公室办公室分单通知工程维修人员修理。经过分析，确定关键问题在于下单与送单之间在时间跨度上脱节，客房部文员为避免重复劳动，经常将维修单积累在一起送到工程部，从而耽搁了维修时间。经过数据收集，项目小组发现维修单的下单时间与送单时间跨度很大，从10分钟到256分钟不等。因此，原本10分钟即可完成的维修项目，往往因送单延迟而延误三四个小时。基于这一原因，饭店优化了工作流程，利用饭店内部联网，将人工送单改为电脑网络送单，这样客房文员可随时将维修问题通知工程部，将维修送单的时间压缩至4分钟，不仅大大提高了工作效率，同时降低了客人有关硬件维修方面的投诉，从根本上解决了问题。
三、饭店实施六西格玛管理时应注意的问题
饭店具有一些明显不同于普通制造业企业的特征，这些特点使得饭店在引入六西格玛时必须要特别关注以下一些事项：
1.以数据为基础制定决策
六西格玛管理的要义源于数理统计，虽说与制造业企业相比较，饭店中定性的内容更多一些，而量化数据较少，但饭店在引入六西格玛时也必须要以统计的数据为基础，通过调查收集大量数据，尤其是与服务质量、工作效率、成本、效益等相关的各种量化数据，如顾客投诉案件的数量、服务耗费的时间、所需员工的数量等，结合倾听顾客声音的方式，确定影响顾客满意度及财务效益的关键问题。数据的收集整理分析工作贯穿于整个六西格玛的管理过程，无论是在界定阶段、测量阶段、分析阶段以及控制阶段，都需要以数据为基础。通过数据，在界定阶段饭店可以找出严重影响饭店运营的问题；测量阶段饭店可运用各种统计工具测量各项工作的质量水平，得出相关数据；分析阶段饭店可以借助于数据分析产生问题的原因；并在控制阶段以数据为标尺控制改进的成果。
2.强化员工的服务流程意识，突破部门分割
制造型企业中的工作流程意识非常明显，即便没有用六西格玛语言绘制过程，也会有一个“设定路线的人员”计划并对工作过程进行物料流的跟踪。而在饭店中，许多工作都是跨部门进行的，服务过程没有起用路线设定员的传统，所以各部门无法得知给定的工作是否及时到达指定位置（如前述桂林大宇饭店工程维修流程中送单环节的失误），因此许多质量问题归要究底都是源于系统原因，各岗位工作各自为政，没有从全局的角度出发考虑效率及成本问题。引入六西格玛后，饭店应强化员工的服务流程意识，将组织作为一个系统看待，重视突破横向部门分割，加强各部门之间的联络与沟通，用“系统观点”解决质量改进问题。
3.集团化的饭店应首选可普及程度较高的项目
与制造企业单打独斗的情况不同，饭店的集团管理比较普遍。在集团化经营的前提下，饭店应选择一些可普及程度较高的项目优先引入六西格玛。六西格玛虽说可以帮助饭店提高工作效率并降低成本，但这项工作也需要投入一定的人财物力，若能够将已有项目的经验推广至全集团内部，可以摊薄成本，在很大程度上节约资源、降低成本。相反，若每家饭店都各自为政，仅以本饭店内的特殊情况确定六西格玛的项目，势必会增加饭店集团内部的资源耗费与成本。为此，饭店确定六西格玛项目时，在财务效益、顾客满意度、工作效率与质量的波动程度等因素相当的条件下，应首选一些在其他饭店同样可以普及的项目推行六西格玛管理方法。
六西格玛管理法范文第5篇
关键词：六西格玛 ；质量；成本管理；结合路径
一.六西格玛管理的概念及特点
六西格玛管理作为一种精益求精的质量管理战略，以业务流程为依托，以数理统计学为基础，以“零缺陷”为完美追求目标，通过对实际数据的采集和分析，进而找出问题的症结所在并对其加以改进，带动质量成本的大幅度降低，经济效益的显著提升，企业竞争力大幅提高的一种管理方。
希腊字母σ的译音即为“西格玛”，在统计学中表示数据分散程度的一个值。据统计，当质量水平达到1σ时，有68.26%的合格率，当质量水平达到2σ时，合格率为95.46%，当质量水平升至3σ时，有99.73%的合格率，当质量水平达到6σ，此时的合格率则可高达99.99966%。将其运用在企业产品设计、研发、生产、销售和售后服务的管理中，即指每百万次机会中允许发生的失误不超过3.4次。因此，六西格玛是一种近乎完美的管理理念和方法。具有以下显著特点。
（一）以项目策划和实施为主线
项目的策划和实施是贯穿六西格玛管理的主线，离开了“项目”就不存在六西格玛管理了。六西格玛从选择和确定项目开始，到界定项目的范围和条件，再经过项目的评审与实施，最后对项目的成果进行评价总结。六西格玛管理通过一系列与项目有关的活动，实现了产品生产过程与质量水平的改进和统一。
（二）以数据和数理统计为基础
六西格玛管理强调依据数据进行管理，充分运用定量分析和数理统计方法。无论是“渐变”还是“突变”式的业务流程改进，都要进行大量的数据分析，从而发现存在的问题及原因，寻找改进的对策。
（三）以科学的工作程序为指导
六西格玛管理强调流程管理，并通过减少流程的变异或缺陷，达到提高产品质量，降低成本的目的。六西格玛管理流程的改进或重建采用的是科学的DMAIC模型，包括定义、测量、分析、改进、控制五个阶段，主要以顾客为中心，围绕产品质量实施流程改进。
（四）以满足顾客需求为导向
六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何一个实施六西格玛管理的项目或问题的解决，都要从顾客的需求出发，让顾客满意，它是六西格玛管理的主要特征之一。因此，推行六西格玛管理，要以顾客为关注焦点，将持续改进、顾客满意、企业经营目标紧紧地联系起来，以满足顾客需求为导向。
（五）以取得经济效益为目的
六西格玛管理的另一个主要特征，就是“使组织运作所耗费的资源成本最小，以取得组织优良的经济效益”。六西格玛管理明确提出，把降低成本作为目标，要努力降低经营风险，提高企业经济效益。
二.六西格玛管理的DMAIC模型
六西格玛管理中，业务流程就是采取改进行动或重新设计的地方，是企业成功的关键。
六西格玛管理流程改进的各个阶段始终围绕质量来进行。其主要任务是找出影响质量的关键因素并对其进行控制，使流程一直处于一个稳定的状态。其实施过程大致可分为五个步骤，即定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）。
（一）定义
本步骤主要任务是确定企业的核心业务流程，确定影响顾客满意度的质量因素，识别需要改进的产品或流程，设定改进的目标并将改进目标确定在合理的范围内。因此，需要了解顾客对产品的要求，并以函数的形式将这些要求对应于质量因素，通过顾客对产品要求的重要程度对质量因素进行打分，从而确定关键的质量因素。常用工具和方法有：成本分析法、流程分析法、排列图法、因果分析法、头脑风暴法。
（二）评估
该步骤的主要任务是收集现有产品和流程的数据，评估企业当前和近期流程的绩效以及在满足顾客需求方面的努力程度，确定企业改善流程的可能性，并评估关键流程的改进步骤以及第一阶段设定目标的合理性。常用的工具和方法有：运行图、过程能力分析、分层法、散布图、水平对比法、直方图、抽样计划、测量系统分析等。
（三）分析
该步骤的主要任务就是通过运用各种有效的工具和方法，分析在评估步骤收集的数据，通过对现有的数据和流程的分析，建立事件发生原因的假设，识别少数关键因素，并对提出的假设原因进行验证。常用分析工具主要有：参数估计和置信区间分析、假设检验、方差分析、回归分析、因果图、抽样计划、散布图、曲线图、试验设计分析等。
（四）改进
改进步骤的主要任务是根据对产品质量影响因素的分析评价，找出问题解决方案和检验方案并将方案标准化，确定哪些流程需要改进并实施改进活动。常用工具和方法有：试验设计、过程仿真、响应面法、过程能力分析等。
（五）控制
控制步骤的主要任务是保持流程的稳定性，必须对整个流程实施常态化的分析、监控，这是质量管理中的非常重要的工作。常用工具和方法有：控制计划、目视管理、控制图等。
上述五个步骤形成循环，经过多次的流程改进，达成流程的最优化。
三.六西格玛与质量成本管理的结合
六西格玛管理通过流程改进，对影响产品质量的因素进行整合优化，从而实现“零缺陷”。但是，六西格玛管理要实现与质量成本管理的有机结合，需要做好以下几个方面。
（一）提高管理层的执行力
实施六西格玛管理，不但要对产品流程和质量进行改进，还需要对企业组织流程的改进，甚至组织架构、企业文化的变革。因此，管理层作为推动执行的源动力，必须高度重视，要制定相应的管理制度作为保证，亲自抓，抓具体，具体抓，常抓不懈，始终如一。否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得成功。
（二）加强企业文化建设
六西格玛管理理念是以顾客为中心，要求企业在推进六西格玛管理战略的过程中，不断创新管理手段和方法，充分利用DMIAC模型，不断改进企业的业务流程，提高顾客的满意度。企业要做到这一点，就要求企业要加强企业文化建设，加强与员工沟通、激励和教育，使员工在观念和行为上主动接受六西格玛管理理念和方法。
（三）正确识别顾客需求
推行六西格玛管理，企业在进行市场调研时， 必须以事实为依据，甄别顾客的真实需求和潜在需求，绝不能带有主观臆断，以自己的偏好来定义顾客的需求， 使六西格玛管理建立在一个错误的基础之上。
（四）建立适当的激励机制
企业要培养出合格的六西格玛管理人才，需要很高的成本。充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来巨大的经济效益。因此，企业应制定完善的激励机制，鼓励员工学习和运用六西格玛管理方法。
（五）六西格玛管理在质量成本管理中的具体应用
1.质量成本预测中的控制。六西格玛管理的精髓在于从产品设计过程中改进和保证产品质量， 而不是从结果中检验控制质量。在产品设计阶段，通过对影响产品质量的因素，进行充分的分析论证，从顾客满意度出发，对影响产品质功能质量的因素及流程进行优化。这样不仅减少了控制质量的程序及随之的返工成本， 更重要的是培养了企业员工“做一次就好”的质量管理意识，产品设计的流程科学合理，预测的质量成本更加符合实际，更利于加以控制。
2.质量成本控制中的应用。六西格玛管理追求的是完美的质量，并通过完美的质量来获得巨大的质量收益。因此，必然会加大产品预防质量成本的投入，但是其投入应以预期的质量收益为底线，使质量成本处在可控的范围之内。
应用六西格玛管理，产品的生产质量会显著升高，产品的检测，则可以从全部检测改为抽检，在发现有异常情况的时候，再重新检测，这样可以节约大量的检测费用。
应用六西格玛管理，可以及时发现企业生产过程中质量作业的低效率作业， 利用六西格玛的方法和工具， 对作业流程和质量因素加以改进和控制，能够有效降低劣质成本，提高经济效率。
3.质量成本分析中的应用。质量成本分析就是分析产品质量与成本升降因素及其对经济效益的影响程度，是质量成本管理中重要而富有创造性的阶段，不进行分析，六西格玛管理就失去了基础。分析的目的在于找出影响制约质量成本的流程或因素，对影响因素加以识别和评价，充分利用DMIAC模型，优化业务质量影响因素或流程，不断提高产品质量，提高顾客的满意度，在竞争中取得竞争优势。
4.处理好作业与质量成本的关系。六西格玛管理强调顾客满意和改善作业流程，这与全面质量管理强调的顾客愿意接受并支付增加价值的作业，但拒绝接受并支付非增值作业的原理是吻合的。因此，将六西格玛管理应用于质量成本控制，要从产品生命周期出发，尽量减少和消除非增值的质量作业，通过对质量作业进行改进，有利于降低质量成本，提高产品质量，增加产品的歧异性，实现质量作业成本集聚与质量歧异性集聚的结合。
参考文献：
[1]麦格纳森.六西格玛：卓越经营之道.中国标准出版社.北京，2004.
[2]王又庄.质量成本会计.立信会计出版社，上海.2008.
