墨梅古诗

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇墨梅古诗范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

墨梅古诗范文第1篇

前几天在网上看到这样一个故事。

小菲的男朋友出差回来，兴致勃勃地向她展示自己带回的礼物：两套800元的内衣。小菲一问价格，当时就怒了：“你还真舍得啊，我不需要这么奢侈！”想到男友一贯花钱大手大脚，小菲越想越气，让男友说出银行卡号码，明天把钱打给他。男友也翻脸了，说没见过谈恋爱像你分得这么清楚的！一番争执过后，小菲觉得自己委屈不已：我是真心想和你在一起，所以你的钱就是我的钱，我要给你省钱，将来好结婚！

我不禁替小菲将来的恋爱生活担心。

当男友拿出礼物，小菲的第一感受是他浪费，不节俭，不为将来着想，而不是一个恋爱中的男人在取悦自己心爱的女人。他拿出来的是感情，而她看到的只是金钱。于是，本来应该很愉快的一件事，以大家都不痛快告终。

小菲不是在享受爱情本身，而过多地把眼光放到了未来上。由于很想要一个结果，她忽视了培养感情本身。恋爱里她焦虑不安，开始管他、干涉他，引发了他的挫败感，不知不觉让爱情失去了快乐的滋味。

一次同学聚会上，有一个男同学愤愤不平地对我们说：“情人节那天我本来也想整点‘洋事’，跟老婆浪漫一下，所以买了一支玫瑰花给她，结果她一上来就说我是闲的，有时间干点正经事好不好。我这辈子要是再给她送花，我就不是人！”我至今还记得他那愤怒混合着失望的表情。

生活中，这样的女人随处可见。

她们以自己的角度和感觉经营着两个人的生活，心是好的、情是真的，可随口说出来的一句话可能就是否定、打击、破坏，在对方的心田中栽下一粒粒有毒的种子。

本可以不这样的。如果小菲充满惊喜地拆开礼物，如果我同学的老婆对着玫瑰说一句“谢谢”，能有多难？可结果就会完全不同。

我和老公很喜欢互送礼物，他的礼物经常是皮包，手拎的、肩背的、簪花的、系带的，林林总总。有一次我问他为什么总是送包？他说：“第一次送你包的时候，你很惊喜地跟我说谢谢。”感激就像有一种神奇的魔力，在爱人面前给他带来了自信和成就感。若是开始就挑剔：这个包太难看了，以他敏感和内向的性格，我失去的，又何止是一柜子的包。

他付出了，他高兴了，那么下次，他还会这样去做。我们都愿意做自己擅长的事情，犹如巧手的工匠一遍遍地打磨家具。爱情中的付出也是一样，只有看到了回报，找到了自己努力的价值，他才会愿意一遍一遍地去重复。一次次的打击破坏的不仅是感情的默契，还压抑了一个人对感情的主动性和积极性。

比如，小菲的男友碰了一鼻子灰之后，还会给小菲买贵重的礼物吗？这种负面的心情和体验，可能会贯穿在他们今后的交往中。他得到的信息不会是小菲自己真正在想的―我是一个善良贤惠的女孩子，我很关心我们的未来，而是“她和我分得这么清楚，不想欠我是因为她不够爱我”。于是愿望和结果南辕北辙。

如果有一天，小菲抱怨男友不体贴，凡事都不想着自己，也许他们根本都记不得是在什么时候、在哪一个阶段，这份心意逐渐模糊了。

墨梅古诗范文第2篇

模式有大有小。小到铺货模式、终端导购模式、促销模式、定价模式、广告模式、新品推广模式；中到区域市场运作模式、业务员管理模式、根据地市场运作模式；大到新业务拓展模式、多元化发展模式、企业整体运作模式。只要是成功的并且能够推广的做法，都可以总结出模式。

找到成功的模式，企业发展就进入了快车道。

华龙和白象成功发现了农村市场运作模式，而康师傅和统一至今没找到。因此，尽管后两者的实力大得多，但前两者却占据了农村主流市场。

娃哈哈发现了通路“最后一公里的利润分配”的重要价值，并据此建立起“联销体”营销模式，才能在人们认为不可能成功的可乐领域取得成功，并把可口可乐和百事可乐排除在农村市场之外。

海尔发现了“服务营销”模式，才得以在原本没有核心竞争力和产品差异化的情况下，找到了营销竞争力。

模式是企业走向成功的捷径，没有找到有效模式的企业，难以快速做大，或者说做不大。

成长需要模式

如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上“摸着石头过河”，很多业务员就要“掉到河里”。

为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散地就那么几个好市场?就是因为“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。优秀企业则是找到了一个能够普遍成功的模式全面开花，于是要么成为区域强势品牌，要么成为全国强势品牌。

在一些“总也做不大”的企业，我们发现“营销英雄”辈出，“销售状元”、“金牌业务员”一大堆，但企业就是做不大，以致我们得出这样的结论：一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。那些真正成功的企业往往“营销高手”并不多，但却能让平凡的人做出不平凡的业绩，凭什么――并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。

真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。

模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验，当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。

模式的价值还在于：普通人也能够模仿。

正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：到一线发现成功的经验，然后编成“标准手册”和“营销规范”，再发给一线人员推广。

模式是企业的战略还是战术?“定位论”大师特劳特曾经提出一个革命性的观点：战术支配战略。一种成功的做法是战术，而当一种战术成为“一致性的营销方向”时，它就成为了战略。模式恰恰就是通过推广成功的战术，把局部经验变成一致性的营销方向。

按照特劳特的观点，那些认为“战略决定战术”的人是“拿想象当战略”，那些认为“成功的战术决定战略”的人是“拿成功当战略”。

发现模式的模式；从一线中来，到一线中去

TCL彩电初进市场时也想模仿长虹的模式，但不成功。后来，TCL郑州公司被迫走向二级市场，取得了市场突破。TCL很快将这种模式推向全国，并成为TCL彩电的营销模式。

特劳特告诉我们：成功的战略不是总部人员在办公室“冥思苦想”的结果，而是成功战术的结果。他因此得出结论：“营销最无用的活动就是围着圆桌开会，改进战略”，“既然战术支配战略，那么整个营销过程的关键步骤是深人市场一线。不幸的是，许多公司却没有一位副总裁来担负这一职责”。

特劳特的这句问话太妙了――“(你所在的企业)有一名副总裁负责市场前线的工作吗?”

模式源自一线人员，但却是由深入前线的人发现的。特劳特又指出：“不要把深入前线与‘派’到前线混为一谈。”“派到前线”的人是去工作的，而“深入前线”的人是去发现规律的。

老总的工作应该是：到一线发现经验，回到总部总结成模式，然后在一线推广。这句话可以归纳为“发现模式的模式”，即“从一线中来，到一线中去”。

有些业务员做得很成功，但是他们却不知道为什么成功，更不知道成功的价值。对他们来说，有些成功是精心设计的结果，还有很多可能是“误打误撞”的结果，甚至是不执行公司指令而“创新”的结果。只有站在老总的高度，才能够了解局部成功的价值，才能够分析成功背后的道理，才能够知道哪些成功有必然性，而哪些成功是偶然的。

老总应该是经验或教训的“批发商”。这句话有两层含义：第一，企业的经验不是老总想出来的，而是业务员“创造”的；第二，老总应该扮演批发(即推广)经验或教训的角色。

所以，无论在企业任职还是咨询，我们都坚持到一线发现具有共性的经验，然后把这些经验编成“标准作业手册”，变成企业全局性的营销策略。

什么样的成功不能复制

在一些“总也做不大”的企业，我们发现：老板在具体业务上过分能干是企业做不大的主要原因。

一些过分能干的老板总是按自己的“个人标准”要求部下，结果造成这样的困境：与他同样能干的人不愿做部下，比他差的人则做不了。这些老板总是感叹人才难觅，实际上这些过分能干的老板所说的“人才”有一个基本标准：像他一样能干，甚至比他还能干。

一个企业不可能复制老板，因此，也不可能让部下复制老板的“成功经验”。成功的模式一定有一个重要前提：让这个岗位中等资质的人能够模仿。营销英雄辈出的企业之所以并不成功，就在于英雄模式是无法复制的。

一家企业有一个区域市场做得非常好，但是这个市场的经验是无法模仿和复制的，因为这个区域市场有一个“千载难逢”的经销商。我们不能要求所有经销商都像这个经销商做得一样好，因此，像这样偶然成功的模式是不能复制的。

复制或模仿其他企业的模式在现实中很盛行，但成功者极少。一位康师傅的区域经理“空降”到一家饮料企业并搬出其“精耕细作”模式，结果失败了，因为他不了解“精耕细作”只是康师傅的区域经理和业务员的操作模式，而并非康师傅模式的全部。对康师傅而言，区域经理和业务员只要用“精耕细作”模式解决终端“卖”的问题就可以了，而营销却要同时解决“买”与“卖”的问题。

一个冷饮行业的区域强势品牌在向异地扩张时，发现曾经行之有效的“终端精耕”模式失灵了。为什么呢?因为它在自己大本营的成功有一个前提―在当地长期积累的品牌影响力。这是其“终端精耕”模式成功的原因。

别为模式所累

TCL是靠自建网络模式成功的，但当其他企业开始模仿时，TCL却改变模式开始整合渠道。

TCL是聪明的。自建网络是弱势企业赖以取得突破的模式，但成本太高，所以它在取得市场突破后果断抛弃了过去的模式。TCL没有受模式之累，反倒是一些模仿者受了TCL模式之累。

春都的成功是广告“高举高打”的结果，以致老总自夸“在全国没有一兵一卒，产品照样卖向全中国”。但这种短缺经济时代的模式，最终被双汇“市场重心下沉”的模式取代了，谁又能说春都不是受模式之累呢?

模式总是有前提的，它是一个时代的产物。联想靠专卖店模式取得了巨大成功，但当戴尔以直销模式崛起时，联想就面临多重困境：到底是固守自己的模式，还是学习戴尔的模式，抑或创造新的模式?

墨梅古诗范文第3篇

故事简介：大海王国有一个美丽而善良的美人鱼，美人鱼爱上陆地上英俊的王子，为了追求爱情幸福，不惜忍受巨大痛苦，脱去鱼尾，换来人腿。但王子最后却和人间的女子结婚，巫婆告诉美人鱼，只要杀死王子，并使王子的血流到自己腿上，美人鱼就可回到海里，重新过着无忧无虑的生活。可她却为了王子的幸福，放弃去伤害王子，最终化为泡沫。

作者简介：安徒生，是一个将民间传说、道德说教和幽默诙谐与他自己的非凡想象力结合起来的丹麦作家，他创作的童话故事不仅对儿童而且对成年人同样具有重要意义。

（来源：文章屋网 ）

墨梅古诗范文第4篇

2、《竹林深处是我家》，作者：柳凤如；

3、《强势相公乖夫郎》，作者：初吻江湖；

4、《种田之梳画还家》，作者：且谣；

5、《日落松间炊烟袅》，作者：纸扇轻摇；

6、《穿越之勉为其男》，作者：怜惜凝眸；

7、《小秀才和大猎户》，作者：涩涩儿；

8、《将军休想让我生小孩，老子不是受》，作者：生辰；

9、《家有待嫁郎》，作者：青舟；

墨梅古诗范文第5篇

【论文摘要】本文从终端管理的基础入手，提出了提高市场铺货率的具体方法，分析了商品陈列生动化的要点和标准，并重点阐述了如何通过销售促进打造终端魅力，吸引和留住顾客，最终实现企业的营销目标。

【论文关键词】太阳食品促销终端管理

营销大师菲利普·科特勒认为，营销的任务是创造、传递商品和服务给顾客，顾客是公司最终取得利益的关键。而终端是商品与消费者直接进行等价交换的地点，也是市场营销过程中最重要。产品在终端市场的表现如何，不仅影响销售量，而且还关系到公司的形象，因此建立完善的终端管理体系，对整个公司具有非常重要的意义。

一、精耕细作的铺货是终端管理的前提和基础

太阳锅巴属于休闲食品，顾客的购买属于冲动性消费，因此能让顾客方便快捷地买得到产品，是太阳食品铺货的基本要求，而“随手可得”是太阳食品铺货的最高目标。

1.提高市场铺货率的主要方法

（1）维护原有客户的同时，开发新客户，力争把潜在客户变为现有客户。对于新开发的客户，填写新客户资料卡，建立客户档案，交公司备案。

（2）提高不同产品规格的产品在同一终端的铺货率，应尽可能展示公司不同规格及同一规格不同口味的产品，尽可能扩大产品陈列面，方便顾客选购，同时利用包装组合策略，满足不同顾客的需要，从而提高销售额。

2.做好铺货后的服务工作

对铺货对象做定期的回访，填写市场调查跟踪表，为铺货对象提供及时的服务，了解铺货后的市场变化情况，以便根据市场变化调整营销策略。

二、商品的生动化陈列，是激发消费者购买行为的重要手段

商品陈列最根本的要点是要让消费者第一眼就注意到你的产品，让你的产品直接和顾客对话。动机来源于需求，当人们有了需求以后，随即会产生期望，然后转变为行动。对商品陈列进行有效的管理，可以刺激消费者的冲动性购买，提高对自己品牌的忠诚度，最终达到增加销售量的目的。太阳食品要求商品陈列达到以下标准为最优陈列：

1.全品种最大化陈列，产品的销售额随陈列面的增大而增加，应尽可能地把太阳锅巴的三大系列十五个品种整齐地排列在货架上，既可满足不同的消费需求增加销售量，又可以提升公司形象，加大产品的视觉冲击力。

2.易选易拿陈列。把产品放在消费者最方便、最容易拿到的位置，根据消费者不同年龄、身高特点，进行有效陈列。在货价第二、三层，高度在85—120cm之间的位置，是黄金陈列段，应陈列高利润产品。

3.价格醒目，色彩搭配陈列。要求锅巴的绿色包装（孜然口味）和红色包装（麻辣）口味放在一起，粉红色包装（五香牛肉口味）和黄色包装（椒盐味）放在一起，最佳的色彩搭配，能为消费者带来美丽的色彩冲击。

三、进行严格的理货管理，可以更好地维护铺货和陈列的效果

终端是产品的“出水口”，是连接产品和消费者的纽带。理货工作是终端工作重要的一个环节。如果理货工作跟不上，前期的工作效果会大打折扣。

理货员的工作职责包括：整理陈列商品、整理宣传用品、盘点库存及时补货、调换不合格商品、记录商品销售情况、了解商品及竞争对手信息、维护客情关系、布置现场广告等。由于休闲食品属于快速消费品，理货员应保持货架上的产品品种齐全和终端不断货，对理货员的要求如下：

在货架上补货时，应把早期产品放在最外层，最新日期的产品放在里层，使消费者始终能买到较新鲜的产品。理货员要保持产品的整洁，及时把破损产品从货架上取下来，保持产品干净整洁的良好形象，提高顾客的满意度。

控制货龄，加快货物周转速度，定期统计库存数量和产品日期，保证安全库存，做到既不积压，也不断货。

及时更换不良品。当理货员发现漏气或干瘪的锅巴，应迅速进行更换。如消费者已购买，应以最小的代价购回，必要时，给予一定的补偿，把不良影响降到最低。销售促进是启动终端市场的催化剂。菲利普·科特勒认为，sp是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，它提供的是短期刺激，能导致消费者最直接的购买行为，销售促进具有针对性强、见效快的优势，通过销售促进可以有效地加快新产品进入市场的速度，使消费者快速认识和接受，可以提高初次购买者使用该商品的频率，有效提高消费者对该品牌的忠诚度，销售促进还可以有效地抵御竞争对手的威胁，有力的打击对手。

太阳食品公司针对消费者采取的销售促进活动主要有：免费品尝、现金折扣、现场抽奖、路演活动等形式。

四、收集和利用终端信息是进行营销策略调整的基础

所谓终端信息，就是指从中断市场反映出来的，与终端销售密切相关的商业信息。通过终端信息的反馈，可以不断改进和完善公司的服务，也可以了解到消费者的消费习惯，发现新的需求和未来的消费趋势，为公司开发出适应市场需要的新产品提供依据，有利于把握新的市场机会。

综上所述，严格的铺货管理是开拓终端市场的基础，生动化的商品陈列是终端销售的前提，细致的理货工作是保持良好终端形象的保证，销售促进是激活终端市场的催化剂，而终端信息是正确制定终端销售政策的导向。因此，企业应坚持以顾客需求和市场导向的营销模式，及时发现、创造和满足顾客的新需求，引领市场消费新潮流。通过终端魅力，吸引和留住消费者，实现企业的目标。

参考文献：