墨梅古诗
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇墨梅古诗范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
墨梅古诗范文第1篇
前几天在网上看到这样一个故事。
小菲的男朋友出差回来，兴致勃勃地向她展示自己带回的礼物：两套800元的内衣。小菲一问价格，当时就怒了：“你还真舍得啊，我不需要这么奢侈！”想到男友一贯花钱大手大脚，小菲越想越气，让男友说出银行卡号码，明天把钱打给他。男友也翻脸了，说没见过谈恋爱像你分得这么清楚的！一番争执过后，小菲觉得自己委屈不已：我是真心想和你在一起，所以你的钱就是我的钱，我要给你省钱，将来好结婚！
我不禁替小菲将来的恋爱生活担心。
当男友拿出礼物，小菲的第一感受是他浪费，不节俭，不为将来着想，而不是一个恋爱中的男人在取悦自己心爱的女人。他拿出来的是感情，而她看到的只是金钱。于是，本来应该很愉快的一件事，以大家都不痛快告终。
小菲不是在享受爱情本身，而过多地把眼光放到了未来上。由于很想要一个结果，她忽视了培养感情本身。恋爱里她焦虑不安，开始管他、干涉他，引发了他的挫败感，不知不觉让爱情失去了快乐的滋味。
一次同学聚会上，有一个男同学愤愤不平地对我们说：“情人节那天我本来也想整点‘洋事’，跟老婆浪漫一下，所以买了一支玫瑰花给她，结果她一上来就说我是闲的，有时间干点正经事好不好。我这辈子要是再给她送花，我就不是人！”我至今还记得他那愤怒混合着失望的表情。
生活中，这样的女人随处可见。
她们以自己的角度和感觉经营着两个人的生活，心是好的、情是真的，可随口说出来的一句话可能就是否定、打击、破坏，在对方的心田中栽下一粒粒有毒的种子。
本可以不这样的。如果小菲充满惊喜地拆开礼物，如果我同学的老婆对着玫瑰说一句“谢谢”，能有多难？可结果就会完全不同。
我和老公很喜欢互送礼物，他的礼物经常是皮包，手拎的、肩背的、簪花的、系带的，林林总总。有一次我问他为什么总是送包？他说：“第一次送你包的时候，你很惊喜地跟我说谢谢。”感激就像有一种神奇的魔力，在爱人面前给他带来了自信和成就感。若是开始就挑剔：这个包太难看了，以他敏感和内向的性格，我失去的，又何止是一柜子的包。
他付出了，他高兴了，那么下次，他还会这样去做。我们都愿意做自己擅长的事情，犹如巧手的工匠一遍遍地打磨家具。爱情中的付出也是一样，只有看到了回报，找到了自己努力的价值，他才会愿意一遍一遍地去重复。一次次的打击破坏的不仅是感情的默契，还压抑了一个人对感情的主动性和积极性。
比如，小菲的男友碰了一鼻子灰之后，还会给小菲买贵重的礼物吗？这种负面的心情和体验，可能会贯穿在他们今后的交往中。他得到的信息不会是小菲自己真正在想的―我是一个善良贤惠的女孩子，我很关心我们的未来，而是“她和我分得这么清楚，不想欠我是因为她不够爱我”。于是愿望和结果南辕北辙。
如果有一天，小菲抱怨男友不体贴，凡事都不想着自己，也许他们根本都记不得是在什么时候、在哪一个阶段，这份心意逐渐模糊了。
墨梅古诗范文第2篇
模式有大有小。小到铺货模式、终端导购模式、促销模式、定价模式、广告模式、新品推广模式；中到区域市场运作模式、业务员管理模式、根据地市场运作模式；大到新业务拓展模式、多元化发展模式、企业整体运作模式。只要是成功的并且能够推广的做法，都可以总结出模式。
找到成功的模式，企业发展就进入了快车道。
华龙和白象成功发现了农村市场运作模式，而康师傅和统一至今没找到。因此，尽管后两者的实力大得多，但前两者却占据了农村主流市场。
娃哈哈发现了通路“最后一公里的利润分配”的重要价值，并据此建立起“联销体”营销模式，才能在人们认为不可能成功的可乐领域取得成功，并把可口可乐和百事可乐排除在农村市场之外。
海尔发现了“服务营销”模式，才得以在原本没有核心竞争力和产品差异化的情况下，找到了营销竞争力。
模式是企业走向成功的捷径，没有找到有效模式的企业，难以快速做大，或者说做不大。
成长需要模式
如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上“摸着石头过河”，很多业务员就要“掉到河里”。
为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散地就那么几个好市场?就是因为“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。优秀企业则是找到了一个能够普遍成功的模式全面开花，于是要么成为区域强势品牌，要么成为全国强势品牌。
在一些“总也做不大”的企业，我们发现“营销英雄”辈出，“销售状元”、“金牌业务员”一大堆，但企业就是做不大，以致我们得出这样的结论：一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。那些真正成功的企业往往“营销高手”并不多，但却能让平凡的人做出不平凡的业绩，凭什么――并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。
真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。
模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验，当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。
模式的价值还在于：普通人也能够模仿。
正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：到一线发现成功的经验，然后编成“标准手册”和“营销规范”，再发给一线人员推广。
模式是企业的战略还是战术?“定位论”大师特劳特曾经提出一个革命性的观点：战术支配战略。一种成功的做法是战术，而当一种战术成为“一致性的营销方向”时，它就成为了战略。模式恰恰就是通过推广成功的战术，把局部经验变成一致性的营销方向。
按照特劳特的观点，那些认为“战略决定战术”的人是“拿想象当战略”，那些认为“成功的战术决定战略”的人是“拿成功当战略”。
发现模式的模式；从一线中来，到一线中去
TCL彩电初进市场时也想模仿长虹的模式，但不成功。后来，TCL郑州公司被迫走向二级市场，取得了市场突破。TCL很快将这种模式推向全国，并成为TCL彩电的营销模式。
特劳特告诉我们：成功的战略不是总部人员在办公室“冥思苦想”的结果，而是成功战术的结果。他因此得出结论：“营销最无用的活动就是围着圆桌开会，改进战略”，“既然战术支配战略，那么整个营销过程的关键步骤是深人市场一线。不幸的是，许多公司却没有一位副总裁来担负这一职责”。
特劳特的这句问话太妙了――“(你所在的企业)有一名副总裁负责市场前线的工作吗?”
模式源自一线人员，但却是由深入前线的人发现的。特劳特又指出：“不要把深入前线与‘派’到前线混为一谈。”“派到前线”的人是去工作的，而“深入前线”的人是去发现规律的。
老总的工作应该是：到一线发现经验，回到总部总结成模式，然后在一线推广。这句话可以归纳为“发现模式的模式”，即“从一线中来，到一线中去”。
有些业务员做得很成功，但是他们却不知道为什么成功，更不知道成功的价值。对他们来说，有些成功是精心设计的结果，还有很多可能是“误打误撞”的结果，甚至是不执行公司指令而“创新”的结果。只有站在老总的高度，才能够了解局部成功的价值，才能够分析成功背后的道理，才能够知道哪些成功有必然性，而哪些成功是偶然的。
老总应该是经验或教训的“批发商”。这句话有两层含义：第一，企业的经验不是老总想出来的，而是业务员“创造”的；第二，老总应该扮演批发(即推广)经验或教训的角色。
所以，无论在企业任职还是咨询，我们都坚持到一线发现具有共性的经验，然后把这些经验编成“标准作业手册”，变成企业全局性的营销策略。
什么样的成功不能复制
在一些“总也做不大”的企业，我们发现：老板在具体业务上过分能干是企业做不大的主要原因。
一些过分能干的老板总是按自己的“个人标准”要求部下，结果造成这样的困境：与他同样能干的人不愿做部下，比他差的人则做不了。这些老板总是感叹人才难觅，实际上这些过分能干的老板所说的“人才”有一个基本标准：像他一样能干，甚至比他还能干。
一个企业不可能复制老板，因此，也不可能让部下复制老板的“成功经验”。成功的模式一定有一个重要前提：让这个岗位中等资质的人能够模仿。营销英雄辈出的企业之所以并不成功，就在于英雄模式是无法复制的。
一家企业有一个区域市场做得非常好，但是这个市场的经验是无法模仿和复制的，因为这个区域市场有一个“千载难逢”的经销商。我们不能要求所有经销商都像这个经销商做得一样好，因此，像这样偶然成功的模式是不能复制的。
复制或模仿其他企业的模式在现实中很盛行，但成功者极少。一位康师傅的区域经理“空降”到一家饮料企业并搬出其“精耕细作”模式，结果失败了，因为他不了解“精耕细作”只是康师傅的区域经理和业务员的操作模式，而并非康师傅模式的全部。对康师傅而言，区域经理和业务员只要用“精耕细作”模式解决终端“卖”的问题就可以了，而营销却要同时解决“买”与“卖”的问题。
一个冷饮行业的区域强势品牌在向异地扩张时，发现曾经行之有效的“终端精耕”模式失灵了。为什么呢?因为它在自己大本营的成功有一个前提―在当地长期积累的品牌影响力。这是其“终端精耕”模式成功的原因。
别为模式所累
TCL是靠自建网络模式成功的，但当其他企业开始模仿时，TCL却改变模式开始整合渠道。
TCL是聪明的。自建网络是弱势企业赖以取得突破的模式，但成本太高，所以它在取得市场突破后果断抛弃了过去的模式。TCL没有受模式之累，反倒是一些模仿者受了TCL模式之累。
春都的成功是广告“高举高打”的结果，以致老总自夸“在全国没有一兵一卒，产品照样卖向全中国”。但这种短缺经济时代的模式，最终被双汇“市场重心下沉”的模式取代了，谁又能说春都不是受模式之累呢?
模式总是有前提的，它是一个时代的产物。联想靠专卖店模式取得了巨大成功，但当戴尔以直销模式崛起时，联想就面临多重困境：到底是固守自己的模式，还是学习戴尔的模式，抑或创造新的模式?
墨梅古诗范文第3篇
关键词：股权众筹 商业模式 对比
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）01-118-02
一、引言
近两年，发源于美国的股权众筹在中国发展势头强劲。截止2015年8月底，我国开展股权众筹业务的平台由2011年的2家增至116家，项目成交数量为1321个，众筹成功项目的交易总额突破53亿元大关，达到53.72亿元。虽然股权众筹平台呈现爆发式增长，但《中国股权众筹行业发展报告-2015年8月》统计数据显示，项目成功数量为0的平台就有33家，50.86%的平台只有1～10个成功项目，项目成功数量过百的仅有3家，众筹成功率堪忧。
与此同时，发源于美国的股权众筹成功率非常高。数据显示，截至2014年6月，美国共发生近5600起众筹案例，拟募集资金高达1.04亿美元，实际募集资金达2.15亿美元。相比美国，我国股权众筹仍处于发展初期，融资功能发挥程度有限。股权众筹平台作为连接融资方和投资方的中介机构，扮演着重要的角色，股权众筹的每一个环节都离不开股权众筹平台的支持，好的商业模式对项目的成功融资会起到催化作用，反之也会起到阻碍作用。
二、股权众筹界定
不同学者对众筹的界定不尽相同，但是对比后不难发现，众筹的构成要素有：（1）投资方：大众；（2）投资对象：创意项目（含企业项目、文化项目、慈善项目）；（3）平台：互联网；（4）目的：回报（含现金回报、实物回报、股权回报和不求回报）。根据回报的形式，众筹分为预购式（实物回报）、捐赠式（不求回报）、债权式（现金回报）和股权式（股权回报）。股权众筹的本质是通过互联网进行公开小额股权融资，公司向投资者出让一定比例的股份，投资者通过投资入股公司，获得未来收益，它的突出特点是小额和大量，是一种融资门槛低的新型融资方式，大大地拓宽了中小企业的融资渠道。
三、中美股权众筹平台介绍及对比
（一）中国股权众筹平台-天使汇
《中国股权众筹行业发展报告-2015年8月》显示，截至2015年8月份，全国股权众筹成交额突破5000万元的平台共有23家，排名前三的分别是天使汇、人人投和爱就投。本文将对天使汇进行着重介绍，剖析股权众筹平台翘楚的商业模式特点。
1.平台介绍。天使汇于2011年11月11日正式上线，是国内成立最早的股权众筹平台。截止2015年7月底，天使汇已帮助400多个创业项目完成融资，融资总额近40亿元人民币，成为中国早期投资领域排名第一的投融资互联网平台。
2.商业模式。天使汇的商业模式可以用表1清晰表示：
（二）美国股权众筹平台-Angellist
美国的众筹平台Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿对象，国内的天使汇又叫“中国的Angellist”，本文着重介绍股权众筹平台鼻祖Angellist，分析其商业模式，以便对比。
1.平台介绍。Angellist是世界上第一个股权众筹平台，于2010年诞生于硅谷，至今已经为1000多家创业公司成功融资，总金额超过3亿美元。2013年，Angellist推出“联合投资”（Syndicates）模式，即所谓的“领头+跟投”。
2.商业模式。Angellist的商业模式可以用表2清晰表示：
四、天使汇和Angellist商业模式对比分析
通过对比不难发现，天使汇和Angellist的商业模式如出一辙，细细对比，虽然模式大同小异，但是内容却大相径庭，主要体现在两个方面：
（一）领投人资质不同
Angellist上的领投人是专业人才，大部分是风险投资基金的合伙人、职业天使投资人或者成功企业的创始人。
而国内股权众筹平台缺乏储备领投人意识，项目路演时才开始征集，有些平台甚至草率地将投资金额最大的人推选为领投人，有钱并不等于有专业知识和战略眼光。
领投人的作用在“领投+跟投”模式中十分关键，领投人的专业素养，直接关系到项目的成败，而国内的领投人缺乏专业素养，在后续项目管理中无法发挥应有作用。
（二）投资人资质不同
美国设定投资人资格后，就要求股权众筹平台验证合格投资人的资质。通过个人提交相关凭证的方式检验投资者资质，如官方出具的收入证明、纳税证明、个人信用报告等。Angellist会根据原始凭据，出具合格投资者验证报告，报告信息留存其网站上，具有通用性。经过验证的合格投资者，参与众筹的资金门槛仅为1000美元。
而国内股权众筹平台几乎没有做合格投资者检验，一是怕增加平台运营成本，二是投资者不愿将原始凭证提交给平台。没做合格投资者验证，就简单效仿Angellist把投资金额门槛降至几千元，这极易让投资人难以承受高风险。
五、我国股权众筹平台商业模式发展建议
从股权众筹平台角度，为平台提出几点建议：
（一）勇于借鉴，培养核心领投人才
“领投+跟投”模式最先创造于美国，该模式确实优势突出，极大程度上规避了投融资双方能力不对称的风险。但是我国的实际与美国的不同，培养一批核心领投人才十分关键。
（二）不断创新，提供差异化服务
其次，我国股权众筹平台应不断创新，为投融资双方提供多样化差异服务，以求生存和发展。国内众筹平台呈爆发式增长，要想脱颖而出，创新是必走之路，众筹平台本质是中介机构，自然以服务投融资双方为使命，差异化多样服务是体现竞争优势的关键所在。
（三）建立严谨规范的流程监管体系
一旦设置规则，众筹平台就应严格执行，股权众筹的每一个环节都至关重要，直接关系到投融资双方的信任建立，关系到投融资的成败。严格的监管体系能够及时发现问题，解决问题，从而提高股权众筹的成功率。
参考文献：
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[3] 钟娟娟.国外股权众筹监管对我国的启示[J].法制博览，2015（9）
[4] 樊云慧.股权众筹平台监管的国际比较[J].法学，2015（4）
[5] 刘小男.我国股权众筹运作模式及风险问题研究[J].会计师，2015（6）
[6] 祁冰冰.我国股权众筹法律问题研究[D].西南政法大学，2015
[7] 《中国股权众筹行业发展报告-2015年8月》
[8] 杨东，苏伦嘎.股权众筹平台的运营模式及风险防范[J].国家检察官学院学报，2014（4）
[9] 孙永祥，何梦薇，孔子君，徐廷玮.我国股权众筹发展的思考与建议――从中美比较的角度[J].浙江社会科学，2014（8）
[10] Belleflamme P，Lambert T， Schwienbacher A. Crowdfunding： Tapping the right crowd[J]. Journal of Business Venturing， 2013
墨梅古诗范文第4篇
2、《竹林深处是我家》，作者：柳凤如；
3、《强势相公乖夫郎》，作者：初吻江湖；
4、《种田之梳画还家》，作者：且谣；
5、《日落松间炊烟袅》，作者：纸扇轻摇；
6、《穿越之勉为其男》，作者：怜惜凝眸；
7、《小秀才和大猎户》，作者：涩涩儿；
8、《将军休想让我生小孩，老子不是受》，作者：生辰；
9、《家有待嫁郎》，作者：青舟；
墨梅古诗范文第5篇
【论文摘要】本文从终端管理的基础入手，提出了提高市场铺货率的具体方法，分析了商品陈列生动化的要点和标准，并重点阐述了如何通过销售促进打造终端魅力，吸引和留住顾客，最终实现企业的营销目标。
【论文关键词】太阳食品促销终端管理
营销大师菲利普·科特勒认为，营销的任务是创造、传递商品和服务给顾客，顾客是公司最终取得利益的关键。而终端是商品与消费者直接进行等价交换的地点，也是市场营销过程中最重要。产品在终端市场的表现如何，不仅影响销售量，而且还关系到公司的形象，因此建立完善的终端管理体系，对整个公司具有非常重要的意义。
一、精耕细作的铺货是终端管理的前提和基础
太阳锅巴属于休闲食品，顾客的购买属于冲动性消费，因此能让顾客方便快捷地买得到产品，是太阳食品铺货的基本要求，而“随手可得”是太阳食品铺货的最高目标。
1.提高市场铺货率的主要方法
（1）维护原有客户的同时，开发新客户，力争把潜在客户变为现有客户。对于新开发的客户，填写新客户资料卡，建立客户档案，交公司备案。
（2）提高不同产品规格的产品在同一终端的铺货率，应尽可能展示公司不同规格及同一规格不同口味的产品，尽可能扩大产品陈列面，方便顾客选购，同时利用包装组合策略，满足不同顾客的需要，从而提高销售额。
2.做好铺货后的服务工作
对铺货对象做定期的回访，填写市场调查跟踪表，为铺货对象提供及时的服务，了解铺货后的市场变化情况，以便根据市场变化调整营销策略。
二、商品的生动化陈列，是激发消费者购买行为的重要手段
商品陈列最根本的要点是要让消费者第一眼就注意到你的产品，让你的产品直接和顾客对话。动机来源于需求，当人们有了需求以后，随即会产生期望，然后转变为行动。对商品陈列进行有效的管理，可以刺激消费者的冲动性购买，提高对自己品牌的忠诚度，最终达到增加销售量的目的。太阳食品要求商品陈列达到以下标准为最优陈列：
1.全品种最大化陈列，产品的销售额随陈列面的增大而增加，应尽可能地把太阳锅巴的三大系列十五个品种整齐地排列在货架上，既可满足不同的消费需求增加销售量，又可以提升公司形象，加大产品的视觉冲击力。
2.易选易拿陈列。把产品放在消费者最方便、最容易拿到的位置，根据消费者不同年龄、身高特点，进行有效陈列。在货价第二、三层，高度在85—120cm之间的位置，是黄金陈列段，应陈列高利润产品。
3.价格醒目，色彩搭配陈列。要求锅巴的绿色包装（孜然口味）和红色包装（麻辣）口味放在一起，粉红色包装（五香牛肉口味）和黄色包装（椒盐味）放在一起，最佳的色彩搭配，能为消费者带来美丽的色彩冲击。
三、进行严格的理货管理，可以更好地维护铺货和陈列的效果
终端是产品的“出水口”，是连接产品和消费者的纽带。理货工作是终端工作重要的一个环节。如果理货工作跟不上，前期的工作效果会大打折扣。
理货员的工作职责包括：整理陈列商品、整理宣传用品、盘点库存及时补货、调换不合格商品、记录商品销售情况、了解商品及竞争对手信息、维护客情关系、布置现场广告等。由于休闲食品属于快速消费品，理货员应保持货架上的产品品种齐全和终端不断货，对理货员的要求如下：
在货架上补货时，应把早期产品放在最外层，最新日期的产品放在里层，使消费者始终能买到较新鲜的产品。理货员要保持产品的整洁，及时把破损产品从货架上取下来，保持产品干净整洁的良好形象，提高顾客的满意度。
控制货龄，加快货物周转速度，定期统计库存数量和产品日期，保证安全库存，做到既不积压，也不断货。
及时更换不良品。当理货员发现漏气或干瘪的锅巴，应迅速进行更换。如消费者已购买，应以最小的代价购回，必要时，给予一定的补偿，把不良影响降到最低。销售促进是启动终端市场的催化剂。菲利普·科特勒认为，sp是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，它提供的是短期刺激，能导致消费者最直接的购买行为，销售促进具有针对性强、见效快的优势，通过销售促进可以有效地加快新产品进入市场的速度，使消费者快速认识和接受，可以提高初次购买者使用该商品的频率，有效提高消费者对该品牌的忠诚度，销售促进还可以有效地抵御竞争对手的威胁，有力的打击对手。
太阳食品公司针对消费者采取的销售促进活动主要有：免费品尝、现金折扣、现场抽奖、路演活动等形式。
四、收集和利用终端信息是进行营销策略调整的基础
所谓终端信息，就是指从中断市场反映出来的，与终端销售密切相关的商业信息。通过终端信息的反馈，可以不断改进和完善公司的服务，也可以了解到消费者的消费习惯，发现新的需求和未来的消费趋势，为公司开发出适应市场需要的新产品提供依据，有利于把握新的市场机会。
综上所述，严格的铺货管理是开拓终端市场的基础，生动化的商品陈列是终端销售的前提，细致的理货工作是保持良好终端形象的保证，销售促进是激活终端市场的催化剂，而终端信息是正确制定终端销售政策的导向。因此，企业应坚持以顾客需求和市场导向的营销模式，及时发现、创造和满足顾客的新需求，引领市场消费新潮流。通过终端魅力，吸引和留住消费者，实现企业的目标。
参考文献：
