并购流程

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并购流程范文第1篇

摘　要：对并购双方业务流程进行整合和重组是并购后企业能够有效运行并获得协同效应的必要途径。根据多案例研究，以业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为决定变量，总结出五种业务流程整合模式：全面—移植模式、全面—新设模式、局部—移植模式、局部—新设模式与维持模式。对上述案例进行深入分析可知，并购双方业务的关联性与双方能力的差异性是选择业务流程整合模式的主导性因素，在两者综合作用下，不同并购类型与不同的业务流程整合模式相对应。企业并购后的经营战略与组织结构等因素也会对整合模式的选择产生一定程度的影响。

关键词：并购整合；业务流程；整合模式；多案例研究

中图分类号： F270 ［文献标识码］ A 文章编号： 1673-0461（2012）04-0018-05

一、引 言

并购给企业带来诸多优势的同时，也会带来企业在规模、资源结构和管理格局等方面的变化以及在组织架构、业务流程和企业文化等方面的冲突。假若这些变化与冲突得不到及时应对与解决，便会导致并购的协同效应难以实现，甚至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够及时应对变化与避免冲突而更有效地运行，对业务流程进行整合是非常必要的。并购后如何整合双方迥异的工作流程，使双方在一个共同的平台上发展，是一个非常复杂的问题，也是并购整合理论与实践亟待解决的问题。

并购整合是一个组织内部调控资源、优化流程、解放冲突的过程，因而业务流程再造的管理概念对于并购整合有相当重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出业务流程整合是企业并购后整合管理体系的一个重要组织部分[2]。彭玉冰（2006）认为业务流程重构是企业并购后进行再造的七大策略之一[3]。张承伟等（2006）提出，并购后企业流程再造是指企业以并购为契机, 对经营机制、组织结构、业务流程、技术装备等重新整合、设计、实施的过程[4]。笔者认为并购后“业务流程整合”较之其他概念更能体现出并购之后业务流程管理的特点，即对并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施，以实现流程知识与经验的转移与共享的过程，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并购后的协同效应。对于业务流程整合的研究，多数学者仅对其原则、内容与步骤有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、钟耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、张承伟等（2006）。笔者认为对于不同情况下的并购，其业务流程整合模式亦不能一概而论，应根据每次并购交易的特点选择一种适合的模式，从而高效地获得协同效应，因此对企业并购后业务流程整合模式的研究是具有重要的理论与实践意义。本文通过结构化分析方法，结合大量国内外并购整合案例，分析了企业并购后业务流程整合的不同模式以及在不同因素影响下业务流程整合模式的选择，丰富与发展了并购整合理论，并对企业并购整合实践提供了指导。

二、企业并购后业务流程整合模式的划分及类型

（一）划分企业并购后业务流程整合模式的决定变量

对企业并购后业务流程整合模式进行划分，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合的广度、深度、范围、幅度以及完成整合的时间等。广度是指整合发生在部门内部，部门之间还是公司之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，还是深入到企业文化的改变与适应；整合涉及的范围是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。选取不同的决定变量，划分出的整合模式也不同。本文依据重要性与可行性原则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量：

（1） 业务流程整合涉及的范围。该决定变量指企业并购后流程整合涉及的全面性，通过业务流程整合设计到的流程层次来衡量。根据波多里奇质量奖的方式，企业的流程分为价值创造流程和支持流程两个层次，价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程，包括产品/服务设计流程、采购流程、生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等；支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程，包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程[6]。业务流程整合涉及的范围较大是指整合涉及到几乎所有层次的流程，包括价值创造流程与支持性流程，是一种全面性的整合；涉及的范围较小是指整合仅仅涉及到管理和支持流程层次，是一种局部性的整合。

（2）业务流程整合的幅度。该决定变量是指流程整合的激烈程度，也即流程知识在并购企业双方组织边界之间转移、扩散与共享的程度。通过双方流程的变化情况来衡量。整合幅度较大是指对被并购方流程的重大替换或重新定义，整合幅度较小是对被并购方流程被替代程度小，变化较小，而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。

（二）企业并购后业务流程整合的五种模式

根据业务流程整合涉及的范围与整合的幅度两个决定变量，本文把企业并购后业务流程合分为全面—移植模式、全面-新设模式、局部-移植模式、局部—新设模式、维持模式，如图1所示。

并购流程范文第2篇

我局多措并举广泛开展谈心活动

在先进性教育活动分析评议阶段中，我局紧密结合党员队伍的思想和工作实际，采取多种形式，在全体党员民警中广泛开展了谈心活动，截止目前，全局共开展谈心活动2400人次。通过真诚交流，坦诚沟通，打消了思想顾虑，解开了思想疙瘩，提高了思想认识，有力地推动了分析评议工作健康顺利进行。

一、把握谈心的技巧，讲究谈心的策略性

学习动员阶段结束后，不少党员民警对开展谈心活动心存顾虑，认为是走过场、搞形式，不可能起到什么效果。为打消广大党员的顾虑，在4月1日召开的先进性教育事迹报告暨分析评议工作会议上，邓为民政委以身说法，用各种事例说明了一个社会、一个单位、一个家庭都离不开沟通。要求大家特别是各级领导，要进一步增强沟通的欲望、提高沟通的技巧、畅通沟通的渠道，广泛开展谈心活动。分析评议阶段进入谈心活动环节后，县局又专门在网上了《开展谈心活动应注意的问题》，要求广大党员在谈心中要具备四心，即虚心、诚心、耐心、信心。我局还把谈心活动细化分解为导入、转题、入轨、引申四步程序，逐一明确要求，细化谈心步骤。经过有针对性的培训指导，广大党员提高了谈心的技巧，在开展谈心活动时，针对不同的对象，注意把握好谈心时机，精心拟定谈心的程序，讲究谈心艺术，促进了谈心活动扎实有效开展。刑侦党支部针对刑侦工作点多、面广、线长，人员难以集中的特点，在开展谈心活动时，不拘于固定形式，不局限于特定对象，通过集中座谈、个别交流、电话访谈、网上聊天等形式，进行广泛交谈，确保了谈心对象一个不漏。治安大队党支部针对机构调整、中层干部竞聘的实际情况，将谈心活动与干部考察、做思想工作等有机结合起来，既征求意见，又交流思想，起到了良好效果。

二、确定谈心的范围，讲究谈心的广泛性

三、确保谈心的效果，讲究谈心的实效性

并购流程范文第3篇

关键词： 网络课程；临床流行病学；建构主义

基于互联网的远程教育，是一个"以学生为中心，以自学为主"的教学模式，学习者作为学习的主体得到了充分的体现。网络课程是一种通过网络表现教学内容和实施教学活动的综合性教学资源，基于网络课程的学习是课堂授课的一个重要补充，可以成为学生的第二课堂，对提高教学质量，培养学生的自主学习能力都有一定的促进作用。

1网络课程的建设

建构主义理论认为，教学过程中知识不是由教师灌输的，而是以学生现有的知识结构为基础，在一定的教学背景下加强学生之间的协作、合作等，必要时可以联合其他资源进行互动[1]。根据相关实验结果显示：成人《临床流行病学》网络课程建设过程中体现了如下原则：

1.1体现以学生为中心 网络课程设计过程中必须以学生为主体，发挥学生的主观能动性，从教师的只能来说，教师对于学生学习更多的应该发挥指导作用，而充当指导者、意义建构的，所有的教学内容必须围绕学生展开[1，2]。《临床流行病学》网络课程从夜大专升本学生认知特点出发，认真设计布局结构及学习环境；学习导航则能够帮助学生自主学习，并加强和其他学生之间的沟通、交流。同时，多媒体学习还能够满足学生自学的需求，帮助学生养成良好的学习方法；此外，教学过程中联合老师的辅导能够搭建"协作"与"会话"的学习环境；提供一个完善的题库测试系统，方便学生练习和自我学习评价等等。

1.2体现个性化自主学习 网络自主学习能够为学生营造良好的学习氛围，能够让学生按照自己的学习方法、风格等安排学习内容，其核心是发挥学生的主动性和积极性，能够培养学生的探究式学习能够[1，3]。《临床流行病学》网络课程能够帮助学生提供清晰的学习思路，使得学生方便使用学习资源，帮助学生课后理清学习思路，强化学习的过程性，从而能够提高自身学习能力。

1.3体现以问题为核心的驱动式学习 网络课程在教学过程、学习材料中均需穿插临床实践中真实的研究项目、科研案例等作为学习的切入点，为学生建立一个真实的学习情境，促进学生进行概念意义的自主建构，逐步培养学生解决实际问题的能力。《临床流行病学》网络课程以培养学生临床科研思维为主线，并且以解决实际中存在的问题为目的。教师在安排课程时可以使用大量的实践问题进行展开，发挥学生的科研思维能力。

1.4体现协作式学习 网络课程在实施过程中应该加强学生间的交流和讨论，它和实际教学中一样，这是学习过程中必不可少的缓解。《临床流行病学》网络课程设置了教师引导的《案例分析》和《讨论互动》2个模块，通过协作式学习，由学生针对具体临床问题展开讨论，陈述各自的科研设计思路，引导不同观点的学生相互交流，在交流过程中互相学习，充分体现协作式学习的理念。

1.5体现过程考核与非量化评价 建构主义强调学生对问题的理解、重视培养学生解决实际问题的能力和学习能力，而非对知识点的记忆。因此，《临床流行病学》网络课程的考核评价体系也同时进行了改革，形成了过程性评价和终结性评价相结合的方式。过程性评价包括各环节考核如在线作业和在线测验的成绩、课程讨论中参与交流的频次、个性化学习的程度等方面对学生的学习效果进行综合评价。构建多元化、全方位的评价体系，有利于充分调动学生学习的主动性和积极性，提高学生综合知识运用能力、创新能力、团队合作能力以及沟通能力。

2网络课程的实施

《临床流行病学》网络课程的实施以任务为载体，以学生为主体，在教师的引导下完成任务。按照课程教学大纲分解成多个学习情境。对每个学习情境提出具体任务，让学生在教师的引导、示范下完成任务，掌握相应的知识点，达到教学目标。通过学生在线作业、案例分析、讨论互动等环节，把握学生在学习过程中的难点和易错点，进一步对教学内容和教学手段进行调整和改进。此外，在网络课程实施过程中为学生提供相应的调查问卷，使学生能够及时提出在学习过程中遇到的各方面问题，使教师能够及时发现问题，及时完善网络课程。

参考文献：

[1]王子仁，张健.在建构主义指导下的网络课程建设[J].浙江工业大学学报，2007（2）： 68-70.

并购流程范文第4篇

要找出企业的并购基因,首先要明确企业并购重组的目标要求是什么?笔者认为,可以归纳为三种,即企业自身的价值诉求、产业的成长规律要求,及并购协同性提出的要求。要实现这三方面要求,企业必须在投资管理能力、融资管理能力、决策支持能力和风险管理能力方面达到一定水平,因此,可以从这四个方面对企业是否具备并购基因进行测试评估。(见图1)

测试1:投资管理能力

要测试企业是否具备并购基因,先看企业的投资管理能力如何。投资管理能力体现的是一个企业是否能够以“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种素质。它包括机会发现、机会识别、机会捕捉和机会延伸,可以通过投资管理组织和投资管理流程两个维度来进行具体测试。

投资并购一定要有很好的组织保障作为基础。可能很多企业都设置了投资管理部或资本运营部,但是,仅有职能层面的组织安排还远远不够,还需要进行系统、深入地评估。包括:评估投资管理的各个环节,组织设计是否到位;是否由于组织不到位,造成管理不到位;是否存在投资决策组织不健全、投资管理部门分散、投资后的监管缺失、多头立项多头管理等问题。

投资流程包括投资规划、投资立项评估、投资效果分析等方面。通过投资流程的评估,会发现企业投资并购存在的核心问题,以及一些重大的经营风险。(见图2)

投资流程中投资规划环节的评估,主要应围绕投资决策依据、投资规模、投资方向等因素进行。在并购决策前,决策依据在决策层是否达成一致?并购初衷是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场或是其他原因?至于投资规模和投资方向,是否明确了未来的投资规模?是否有科学的、具体的投资预测和分析?对企业历史性的投资是否系统分析了投资发展变化的轨迹等。

投资立项评估是投资流程管理的关键。在投资立项环节中,有的企业出现的是管理问题,例如多头立项多头管理、立项缺少总体控制等问题,导致“该投的项目可能没投、不该投的却投了”。另一方面是投资立项的技术问题,也就是投资项目评估体系存在的问题。投资项目评估主要是评估投资并购项目的“好坏”,不同的企业采用不同的方法,不同行业、不同类型企业的投资项目用的评估指标也不尽相同。

企业需要有一套属于自己的投资评估工具。例如,企业可以采用国际通用的投资项目优度模型(DMOI),然后结合企业自身的特点和行业特征进行优化,形成企业自己的投资评价体系。投资项目优度模型之所以成为世界银行推荐的投资风险评估的量化模型,就在于它通过系统分析潜在并购项目的市场吸引力、业务竞争力、客户开发难度、市场竞争状况以及并购项目的团队能力等多因素,来衡量一个项目的投资并购潜力。

最后,投资流程中很多企业往往忽略投资效果评估环节。很多企业在投资并购后,对并购企业也关注业务整合和管理整合,但更多的是经营层面的,往往忽略投资并购效果评估,这对未来的新项目投资决策是很大的损失和缺陷。

测试2:融资管理能力

融资管理能力评估根本的目的是挖掘潜力和控制风险。再好的投资机会,如果没有能力驾驭就可能变成企业发展的毒药。通过融资能力的构建,可以优化资本结构,降低资金成本,控制资金风险。在此,我们需要用更为具体的手段来测试这一抽象的管理能力,简单来说,就是测试融资流程是否合理?融资渠道是否顺畅?融资规模是否能满足投资并购的需要?融资模式设计是否够科学?

融资流程的合理性评估,就是要通过对融资流程各环节的分析,评估目前的流程设计是否存在控制风险、经营风险等问题?是否存在进一步优化的必要?(见图3)

融资规模的评估,主要是评估目前的融资能力是否能满足企业投资并购的需要?如果投资需求远远高出企业目前的融资能力,企业经营性现金流就肯定会出现负值;如果投资现金流不能尽快产生回报,就会给企业正常的生产运营埋下定时炸弹,长此以往肯定会出问题。

合理可行的融资渠道是企业资本运作的重要基础条件之一。对融资渠道的评估是指,面对企业的投资并购资金需求,目前的融资渠道是够能满足资金需要?针对资金缺口,是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源?融资渠道的评估重在创新,只有敢于创新,才能发现资本结构调整优势的机遇,才能发现资金成本降低的可能,才能把企业的资金风险控制在合理的范围内。现在很多企业过于依赖传统的融资渠道,造成企业负债率居高不下,企业资金成本成为企业成长的沉重包袱。融资渠道评估的目的在于通过发现问题,提出优化的措施和路径,从根本上提升企业并购的自主性和潜力。

融资模式评估是指融资方案的评估,主要是评估融资结构和融资成本的合理性、科学性。企业要通过对融资模式的评估和实施,最终实现融资管理能力的优势。

测试3:决策支持能力

并购是典型的非程序性决策,既需要有准确的把控能力,也需要有快速的决策能力。很多时候,决策快慢甚至可以决定并购的最终成败。一个企业的决策支持能力,通常包括决策支持信息、决策支持组织、决策支持报告体系等因素。

决策支持信息评估,指企业决策者是否了解最真实、最及时、最充分的决策信息。很多企业会忽略这个问题,例如有的企业的投资并购信息是分散在各部门各层面的,那么,投资立项也是由各部门主体提出的,立项主体都有一大套看似很合理充分的投资理由,而企业的决策者在没有全盘信息支持的情况下,如缺少资金链信息或者业务风险信息,不可能做出科学的判断,这样的投资决策不可避免地存在很大风险。

决策支持组织是企业决策体系中重要的保障,企业的决策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系统能够进行合理的归口管理和统计汇总。企业的决策信息通常是隐性的数据和事实,需要有科学的分析才能够显示出支持决策的价值,因此,需要有决策分析部门负责对相应的信息进行处理。企业的决策信息需要有效的传输途径,才能在有效时间内为决策者的决策服务,这就要求设置决策支持信息系统以及相应的组织机构等等。总之,决策支持组织就像是一个企业的神经一样,应该无处不在、高度敏感。

企业的决策支持体系同样需要有一个严谨的决策支持报告体系,形成决策支持信息树。不同层级的决策者可以获得不同层级、不同时效的决策信息,为群体决策提出支持。

测试4:风险管理能力

前三项能力更多关注的是,企业是否能够把握并购的机遇。而第四项能力关注的是,企业是否能够有效控制并购风险。并购的要义在于抓住能够抓住的机会,承受能够承受的风险,从这个意义上讲,风险管理能力至关重要。投资并购的风险究竟在哪里?如何识别?如何掌握并控制风险?这是评估企业风险管理能力的主要关注点。

快速发展中的大中型企业可能面临的风险管理问题有:1.风险管理意识淡薄,片面追求发展速度,制定不切实际的目标或盲目扩展投资,使企业承受无谓的风险。2.公司治理结构不规范,不能有效制衡管理层的强大权力,董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。3.企业管控模式不合理,无法有效控制企业风险;组织结构设计不合理,不能建立有效的内控和相互制衡的机制。4.缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织;内部审计限于财务报表审计和经济责任审计,缺乏对风险管理情况的检查和监督。5.缺乏系统的套风险管理体制,没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。

风险控制已成为国内企业界关注的热点。2008年,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基础规范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推迟到2010年),必须建立企业内部控制体系;对内部控制的要求在国有企业及其他类型企业中逐步推进。

企业可以因为财政部等相关部门的要求而去加紧推进内控建设,但是,绝不要“为建而建”。内控建设中“外因是急”,但“内因才是本”。对于意图推进企业并购,进行外延式扩张的企业来说,内部风险控制体系的建设才是当务之急。对企业推进风险管理能力的建设,可以从四个方面进行评估。

第一个方面,对企业的战略风险管理能力进行评估。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系,通过对企业战略的梳理,包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别,可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。根据企业的战略,了解企业内部控制的特点,风险集中体现在哪些区域。然后进行针对性地规划,确定内部控制体系建设的重心。

第二个方面,在企业战略目标的指导下,围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求,评估公司级的内部控制。通过对风险的识别,发现上述几个方面存在的问题,并通过对公司内部控制管理的测试,全面解决这些问题。

第三个方面,流程级和IT级内部控制体系的建设,这是风险管理和内部控制评估的重点,也是难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图,对现有的流程进行描述,并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失,从而制定内部控制措施、风险控制目标等。对于IT(信息系统)而言,主要关注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通过流程级和IT级内部控制体系的建设,要形成企业的风险控制矩阵,系统性地发现风险并制订相应的控制措施。

前三个方面主要针对公司内部控制的设计缺陷,比如公司没有战略,或者缺失流程,或者流程不合适存在风险,就通过上述过程解决。但是我们发现,有很多企业所面临的风险不是由于设计缺陷造成的。它有制度、有流程,只是没有去严格执行。所以,需要进行第四个方面的评估:通过测试发现运行缺陷,并针对内控建设的基本要求提出整改意见。不仅流程要整改、制度要整改,组织、文化也要整改,管理要系统提升。通过一到两次的测试,弥补内控体系运行的缺陷,让企业的内控真正做实。

并购流程范文第5篇

关键词：企业并购 财务风险 风险评估

随着经济发展，企业规模不断壮大，企业并购在社会经济活动中越来越多。从企业发展的角度来说通过企业并购可以实现企业快速发展，但同时也给企业带来了投资风险。保障企业并购案顺利进行对支持民族企业做大做强有重要意义，做好企业并购中的财务风险评估是关键。

一、企业并购中财务风险评估的方法

企业并购中的财务风险评估方法的确定对风险评估准确性至关重要。传统的评估处理方法有：德尔菲法、故障树法、流程图分析法。传统的风险评估对现代企业并购的财务风险评估方法有重要启发。

（一）德尔菲法风险评估法又称专家意见法

该方法是最早的风险评估方法，最早起源于20世纪40年代的美国。该方法通过对各方面预测的问题和提供的资料，提供给个各个专家予以解决。在通过收集、整理起到对风险的预测。该方法是最早的风险评估方法，只能是一种定性的评估，有一定的参考作用。

（二）故障树风险评估方法是一种非常常见的风险评估方法

该方法的思路清晰，因此被广泛应用到各个行业的风险评估。所谓故障树法风险评估就是将影响的因素利用树状图形分解，进而逐步找到影响因素的原因。故障树风险评估又称因果分析法，树图画的越细则更接近影响企业并购财务风险的真实原因。

（三）流程图分析法

流程图分析法主要从经营活动的流程和环节逐项分析，发现潜在风险，找出导致风险发生的原因，实现对风险的有效评估。流程图法在各行也的风险评估中曾也被广泛应用，根据各个流程环节间的逻辑联系制成作业流程图，是一种动态的风险识别和评估方法。

对比德尔菲法、故障树法、流程图分析法，传统的风险评估法都不能适应现代社会的风险评估需求。企业并购是一项投入较大的投资活动，作为投资者必须对企业并购中的财务风险评估做科学定性和定量的分析。因此，企业并购中的财务风险评估综合了三种评估分析法，建立了企业并购中的财务风险评估方法。其内容为：风险因素识别、风险因素评估系统建立、风险评估。

二、企业并购中的财务风险因素识别

企业并购面临的风险主要来自投资方面，针对企业并购中的财务风险因素，科学识别是做好财务风险评估的关键。结合企业并购的过程，将企业并购中的财务风险因素分为：定价评估风险、融资风险、整合阶段财务风险。

（一）定价评估风险

企业并购的重要环节是并购定价，定价成功与否直接关系到并购是否成功。影响定价环节的因素有：投资者的风险偏好、目标企业财务报表风险、未来收益预测风险、风险贴现系数风险。投资者的风险偏好对企业市值有一定影响，而目标企业的财务报表是否准确对并购企业做出正确判断有重要参考价值，企业未来收益预测本事就存在一定风险对并购企业的投资收益有一定的风险，风险贴现系数是否合理与定价有直接关系。

（二）融资风险

实现企业并购顺利开展必须要有足够的资金支持。影响融资的风险因素有：资本结构、融资成本、财务杠杆比率、筹资能力、辅助比率。融资资金能否及时到位关乎到企业并购能够顺利进行。因此，并购企业的资本结构，融资成本的多少，财务杠杆的协调作用，合并企业的筹资能力等等都影响了并购资金能否及时到位，是影响融资的重要因素。

（三）整合阶段财务风险

企业并购后的过渡阶段需要依靠科学有效的整合才能实现企业顺利过渡。整合阶段的财务风险因素有：并购企业财务组织机制风险、并购企业理财风险、企业文化整合影响财务风险。其中并购企业的理财风险包括：盈利能力、资本运营状况、发展潜力。影响盈利能力的风险因素有：销售净利率、盈余现金保障率、成本费用利润率。影响资本运营状况的风险因素有：存货周转率、应收账款周转率。影响发展潜力的风险因素有：资本平均增长率、销售平均增长率、技术投入比率。

三、企业并购中的财务风险因素评估系统建立及评估

企业并购中的财务风险因素评估是建立在一套完善的风险评估系统上的。以某企业的并购案为例，并购中的财务风险因素评估系统及其应用如下：

（一）风险因素确定为：

一级风险因素为：A=[A1 A2 A3]， A1为定价评估风险，A2为融资风险，A3为整合阶段财务风险。

二级风险因素为A1=[T11 T12 T13 T14]，T11投资者的风险偏好， T12 目标企业财务报表风险，T13未来收益预测风险，T1险贴现系数风险

A2=[T21 T22 T23 T24 T25]，T21 资本结构，T22融资成本，T23财务杠杆比率，T24 筹资能力，T25辅助比率。

A3=[T31 T32 T33]，T31并购企业财务组织机制风险，T32并购企业理财风险，T33企业文化整合影响财务风险。

三级风险因素为T32=[I1 I2 I3]，I1盈利能力，I2资本运营状况，I3发展潜力。

I1=[I11 I12 I13]，I11销售净利率，I12 盈余现金保障率，I13成本费用利润率

I2=[I21 I22]，I21存货周转率，I22 应收账款周转率

I3=[I31 I32 I33]，I31 资本平均增长率，I32 销售平均增长率，I33技术投入比率。

（二）风险因素风险计算

风险因素识别实现对企业并购中的财务风险多因素多指标的测评，并且将各个因素间的因果关系在该系统里实现了统一。通过数学处理实现了对风险各因素做加权数学的科学计算，在将个风险因素综合计算总风险权值。

各因素计算公式为：R1=r1X1+r2X2+....+rnXn 其中r为系统的测评指数，X为各因素统计学权重值。

综合风险因素计算公式为：R=λ1R1+λ2R2+...+λnRn 其中λ为综合系统测评指数，R为各因素风险值。

（三）风险因素计算实证

以某企业合并案为例。通过收集到的数据整理如下表：

通过数学统计学计算，得出各个因素的风险权重值，其结果如下：

A=[0.17 0.282 0.195]

其中T1=[ 0.233 0.15 0.2 0.077 ]

T2=[ 0.233 0.27 0.183 0.63 0.142 ]

T3=[ 0.213 0.219 0.073]

I=[ 0.22 0.197 0.237 ]

I1 =[0.2 0.233 0.233 ]

I2 =[0.183 0.2 ]

I3 =[ 0.4 0.217 0.233]

计算企业并购中的财务风险综合评估R=0.17×0.4+0.282×0.3+0.195×0.3=0.212

企业并购中一级风险因素评估测量为[0.17，0.282，0.195]。

（四）风险评估

根据该企业并购案中的财务风险评估计算，得出该并购案的财务风险系数达到0.212，也就是说该并购中财务发生风险的可能性在21%左右，是比较高风险的风险系数了。分析该并购案财务风险发生的可能原因主要来自融资风险，其次为整合阶段财务风险，最后是定价评估风险。影响融资风险的因素主要来自于并购企业的融资能力，在整合阶段财务风险则主要来企业财务组织机制和并购企业理财风险。其中并购企业的理财风险主要来自并购企业的盈利能力和发展潜力。该风险评估的提醒并购企业在并购过程中要特别注意和关注这些风险因素的关键点，深入市场调研掌握真实数据，慎重把控采取有效的风险控制措施，相信能减少不少的风险发生概率。

参考文献：

[1]杨瑚等.企业并购风险分析与防范[J].商场现代化，2006（5）