网点转型
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网点转型范文第1篇
现阶段邮政金融网点转型还存在以下几个方面的问题:
(一)网点服务功能定位与客户需求不相符
现阶段很多邮政金融网点均是将大公司的业务服务作为主要功能设置,存款利差也是各点的主要收益,而普通居民客户的业务仅限的基本的金融服务,现有的金融服务根本无法满足所有客户的实际需求,在非存款类金融产品的开发方面更是进展缓慢。目前国内金融市场有越来越多的外资金融企业进入,邮政金融网点必须加速转型,对自身的服务功能进行重新定位,才能更好的适应市场发展。
(二)网点营业人员素质与行业发展要求不符
服务标准单一是我国邮政企业金融网点经营过程中存在的最普遍的问题,员工的基本工作内容不外是点钞、应用计算机及熟悉相关业务知识等,可以说各个网点均普遍缺乏服务型、营销型等综合性金融人才。邮政金融网点的覆盖面虽然大大提高,但是却由于人才匮乏导致各网点“只重量不重质”,这种人力资源配置无法满足日益发展的客户需求,无法为高端客户提供更优质的服务。
(三)网点业务办理流程不合理
科学、有效的业务流程会对企业的销售业绩起到决定性作用,但是邮政企业很多金融网点的业务办理流程均不合理,比如链条多、环节复杂、销售方向不明确等等,这些问题对网点的销售、服务等均产生严重制约。再加之销售人员专业性有待加强、业务流程不规范等等,导致无法充分挖掘客户的深层次金融需求,从而导致客源的流失。
二、促进邮政企业金融网点转型的策略
(一)明确岗位职责,加强硬件及人员配备
一方面要做好硬件配置及功能区分。标准的营业网点要做好功能分区,将引导区、自助服务区、体验区、现金区及客观等待区等区分开来,并在不同的功能区域配置相应的硬件设备,比如叫号机、网银体验机、自助存取款机等等。另一方面,要明确各网点相关工作人员的岗位职责。一般情况下,一个标准的网点岗位设置包括网点负责人、理财经理、综合柜员、普通柜员、大堂经理、外拓经理及安保人员等,除此以外还要根据业务量、岗位配置等实际情况安排一定数量的备员,以利于人员的优化。上述岗位中,网点负责人的主要工作职责即网点工作的全面管理;理财经理则主要负责厅内营销业绩及存量客户的维护管理综合柜员主要对普通柜员业务办理进行监督与检查,保证其工作的合规性;普通柜员的主要职责是快速、准确的办理各项柜台业务;大堂经理主要对入厅客户进行分区引导,指导客户填写各类柜面业务申请单,并向理财经理介绍单项潜在业务客户等。外拓经理则主要负责厅外作业。上述各个岗位做到各司其职,明确责任。
(二)推进各网点关键绩效指标考核
首先要对现有考核体系进行改革民完善,以利润中心模式、其它商业银行的成功经验为参考,对邮政金融各网点的考核指标做进一步简化与规范,突出产品销售及运营服务质量考核,当然不同忽略内控管理及合规经营考核等重要内容,以引导各网点合规经营。其次,突出重点考核指标。与其它企业追求利润最大化的本质相同,邮政企业的主要目的也是经营利润,因此要将经营利润作为绩效考核的核心,对网点内部的各个岗位可参照外部商业银行的相关规范制定考核标准,突出个人业绩比重。其次,实施分配激励向一线倾斜,实现网点个人收入与网点发展效益的和谐发展。建立分配激励长效机制,遵循“向网点一线倾斜、效率优先、多劳多得”的原则,根据各区域的实际情况细化具体的考核办法。加大对各网点负责人的激励考核力度,促使其多创利润。比如可以在在网点完成既定营业利润的基础上,针对超额利润按照一定的比例奖励各网点,再由网点负责人按照员工绩效考核结果,遵循公平、公正、公开的原则进行分配,实现网点人员收入原则与网点收入同步增长的经营目标。
(三)加强人员的转型培训,提高各网点人力资源的综合素质
教育培训是提高人力资源综合素质及专业能力的重要渠道,要促进邮政金融网点的转型就必须加强各网点人力资源的转型培训。培训过程中可根据转型初期的紧迫性要求分层进行,先明确培训重点对象,随着转型的不断深入再对所有从业人员进行全面培训。首先,转型初期的重点培训对象主要为各网点负责人及领导层,培训的主要内容包括金融面临的环境、转型的目的、转型的本质及转型的方向等。其中金融所面临的内外部环境十分严峻,必须通过转型实现企业的可持续发展,通过解决企业与客户的关系、企业与员工的关系,建立起“以人为本”的经营管理模式,针对网点经营发展要做到以客户为中心,针对网点的内部管理则要做到以员工为中心。具体实施过程中,要根据不同的岗位职责、要求提高培训工作的针对性,具体内容则包括岗位职责明晰、工作流程的设计与完善、绩效考核体系的建立、客户管理与维护的方法、理财知识与营销技巧、甚至包括服务礼仪等等,总之培训工作要涉及到金融服务的各个层面,提高个相关人员的专业能力与综合素质。注意培训后要进行考核,以对培训效果做出评价,再根据考核结果对普遍存在的知识盲点进行二次培训,保证各岗位工作人员达到“应知尽知、应会尽会”的培训目标。
(三)采用差异化客户服务模式
从某种程度上讲,现代服务行业已经进入了体验经济时代,通过服务向客户提供一种互动式体验,将客户作为服务过程的重要组成部分。良好的服务体验不仅是金融网点服务质量的表现,更是提高客户忠诚度的重要措施,因此邮政企业金融网点的转型要注重提高客户服务体验,在开展各类营销型服务时,要注重提升客户关系管理,以促进金融产品的销售。针对不同的客户阶段实施差异化的服务模式,比如针对普通客户,可为其提供标准化的服务,而针对中高端客户,则更侧重于服务的个性化特点,向其提供增值服务,基于整体分配资源的角度提高各网点服务资源配置的合理化,实现不同层次客户享受不同服务待遇的服务目标。
三、结语
网点转型范文第2篇
时光飞逝，转眼**支行营业部为期8天的两转合一网点转型接近尾声。**支行营业部“两转合一”网点转型从打造网点营销团队、管户增效、网点营销技能提升和过程管理四个方面开展。第一，**支行营业设置了2名营销副主任，1名客户经理，成立了2个个人理财工作室，打造了网点的营销管理团队。第二、**营业部制定了管户方案，做到管户到人，落实管户责任，坚持由经营产品向经营客户转型。第三、**支行和营业部在营销技能方面也下了一凡功夫，制作营销小黑板，高柜营销台卡，提升厅堂营销氛围。第四、在过程管理方面**支行营业部制定晨夕会管理，建立网点的营销体系和机制，固化模式，制定二级考核办理，做到由制度管理网点，兼顾公平和效益。
此次转型建立了一个以客户管理为重心，强化数字化营销的一个完整的营销体系，从根本上转变了全体员工的思想方式，由从前重视抓产品转变到现在重视抓客户，以“客户为中心”的经营理念。“两转合一”网点转型营造了浓厚的的营销氛围，大大提升了网点的整体营销能力，转型期间**支行营业部也取得了非常好的业绩。截止2020年11月28日，**支行营业部实现营销宝线上业绩销售额**亿元。转型期间共办理信用卡**张，聚合收款码**户，POS机1户，网捷贷**万，外呼分期**万，乐分易**万，农银长期期交保险**万，基金**万。
我们为**支行营业部的成功转型感到非常的高兴，我们一定要将这种工作方式和制度继续保持传承下去，为我们农行转型和业务发展舔砖加瓦，不忘初心，牢记使命，为更好的明天努力奋斗。
网点转型范文第3篇
【关键词】商业银行；营业网点；网点转型；新网点主义；金融创新
一、网点转型背景研究
随着中国加入WTO，我国金融市场逐步按承诺对外开放。2006年12月31日之后，外资银行全面进入中国，且目前已经将市场重点锁定在国内中高端个人客户的零售银行业务上，中外资银行间关于零售银行业务的竞争博弈之战已经开始打响。另一方面，随着现代科技和互联网技术的发展，以网上银行、电话银行（呼叫中心）以及ATM自动柜员机为代表的自主设备等新的交易方式和渠道随之出现，并很快在银行实际业务中得到应用。然而，要真正实现理想的多渠道客户接触，银行还面临诸多问题与挑战，纵使国内商业银行在银行网点数量、客户资源、本币经营等方面拥有众多本土优势，但是在管理效率、金融创新能力、人力资源配置上都与外资银行存在着不小的差距，为了在竞争中谋生存、求发展，任何一家不甘落后的银行都有足够的内在动力通过网点转型来提升服务质量，从而进一步抢占市场份额。
2003年，IBM公司联手思科公司相继推出新网点主义理念的网点转型解决方案。“新网点主义”将营业网点定位成多渠道共享的综合性门户，根据渠道的特点和客户的类型，提出网点的最佳布局，重点突出网点功能设计建设中的功能分区和视觉效果。思科认为，未来银行业发展存在传统储蓄向个人金融转变、以产品为主向以客户为主转变、一般化服务向差异化服务转变、从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变四种变化趋势。
成功的营业网点转型改造不仅能实现网点人员的职能转换，还能有效地推广新渠道、分流客户、降低整体运营成本、取得新渠道的竞争优势，为体验经济时代的银行网点革命提供了无限可能。同时，IBM公司通过研究认为，要增强客户体验，网点设计应遵循以下最佳原则：1.灵活，对客户需求即时响应；2.组织构架模式不断演变以适应业务和客户的需求；3.优化面向客户的流程并且以面向客户流程为导向；4.以角色定位的柜员坐席；5.方便银行和客户访问所需要的信息和系统；6.方便应用程序新增部分的快速实施；7.通过e-Learning增加员工的技能并方便客户掌握新业务和服务；8.具创意的购买体验；9.对网点空间重新进行革命化设计，鼓励开放式柜员和客户体验；10.柜员在柜台的前面而非后面；11.有方便私人讨论和谈话空间；12.整个网点遍布旋转椅子方便和客户进行即时的会议；13.通过自动化系统的快速队列服务方便客户；14.专用的空间用于售前对客户进行简介和产品服务演示；15.系统构架和家具风格和该银行网点所服务的客户群体相匹配；16.拥有辅助空间（如儿童游戏，咖啡等）以提升客户在银行网点的体验。
二、商业银行营业网点转型的目的
在金融产品日益创新、客户需求不断升华的大背景下，以客户为中心，明确网点功能定位基础上，加强网点功能建设，实施网点转型是商业银行经营战略转型的重要组成部分，对提高综合竞争力具有重要意义。
（一）增强市场营销能力，提升客户满意度
网点转型应从“以账户为中心”向“以客户为中心”转变，明确市场定位，通过在技术、产品和服务等方面为客户提供一揽子解决方案，更好地满足客户需求。同时，随着网上银行等基于网络技术的金融产品及管理工具的推广与使用，在极大满足客户金融需求的同时，也客观的增加了客户的转换成本，从而提高了客户对银行的忠诚度。
（二）降低银行成本投入，提升盈利水平
商业银行的交易渠道主要有物理门店、ATM/ADM自助设备、电话银行、网上银行、手机银行等，不同的交易渠道，其经营成本存在着显著差异。以自助银行、电话银行和网上银行为代表的新的服务手段的诞生和发展，能使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。
（三）多渠道集成的分销模式，充分满足客户需求
对柜面渠道、自主渠道、电子渠道进行集成化管理，实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通。同时根据客户需求，研发推广适时的产品和服务，快速应答客户多样化的金融服务需求，取得市场机会。
（四）以流程化的运作方式及完善的管理机制改变银行业的成长模式
通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合，改善业务流程、改进团队协作，优化网点运行，提高运作效率，有效增加金融供给，使银行摆脱传统的主要依靠管理层与个别员工的绝对能力以及通过增扩网点实现规模扩张和盈利增长的大起大落的成长模式，有助于实现银行网点健康、稳定、可持续发展。
三、营业网点转型中存在的主要问题
目前，国内商业银行都已纷纷开展网点转型，且取得了一定的成效。但是，由于网点转型的理念和实践仍在探索之中，现阶段的商业银行网点转型大多数还是集中在对网点外观、区域、功能设计等方面的改造，在业务流程、服务流程、管理流程等方面仍存在着不少的困难，离营业网点转型的最终目标还存在一定的差距。
（一）业务操作流程落后、服务销售流程不完善，技术条件受限制
在网点转型的过程中，由于相关条件不够成熟，前后台业务操作不能分离，网点服务流程、操作流程和交易流程改造难以实施，致使网点转型难以实施。同时，缺乏先进的信息支持系统和客户管理系统对网点营销人员的有效支持，也是致使网点无法尽快实施转型的重要因素之一。
（二）人员结构不合理、员工专业性不强
网点转型对人员配备和服务职能都有新的要求，而现实情况中往往存在人员配备不足、营销人员专业性不强的问题。网点转型之后，原来的岗位模式被打破，得不到新岗位或很难胜任新岗位要求的网点人员会产生消极的工作态度，致使无法完成角色和任务，阻碍网点转型的顺利实施。
（三）考核体系不完善，激励机制不到位
我国商业银行业绩考核办法还是沿用过去的老套路，许多考核指标无法按照实际情况而设，从而导致一些考核指标不切实际，网点管理人员对某些业务经营为下一年的任务完成而进行不必要的保留或者对某些无法达到的考核指标，产生破罐子破摔的思想，甚至为了完成某一项考核指标而重量不重质地开展业务，因而严重制约了优势业务的发展。
（四）网点转型的投入需要运营系统和资金的支持
目前国内商业银行诸多网点普遍存在布局不合理、装修落后、内部格局不规范、技术不先进等问题。而解决这些问题，在网点布局调整、格局改造、人员培训、机器设备以及开发创新等方面都需要很大的资源投入，从交易执行和被动服务机构向服务销售平台转型的过程中，费用不足是目前最大的难题。
四、商业银行营业网点转型的应对措施
网点转型的优势在于品牌化和专业化的服务系统和流程，以差别服务为特色，以先进的计算机设备和软件为依托，有先进的业务操作平台和电子网络系统，还有多元化的金融组合产品，更有专业的营销服务管理队伍，由专家型人才根据客户需求，对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。针对网点转型的目的及所存在的问题，我国商业银行应该从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进机制创造力和提升核心竞争力。
（一）完善网点资源配置
1.加快推进网点服务销售角色定位与分工
为充分发挥境内分行网点销售产品、服务客户的职能与作用，整合网点个人及公司金融产品销售职能，应根据目前基层网点员工现状，如年龄结构、知识结构等，立足当前，放眼未来，加快推进人力资源改革，通过建立一支适合基层网点转型的专业人员队伍来调整银行的人力资源结构。优先配置大堂经理管理业务员（大堂经理）和综合交易销售业务员，当网点业务、客户规模达到一定标准后也可逐步将业务员分工有侧重点地细分为开放式柜员、个人业务类业务员（理财经理）、公司业务类业务员（消贷经理）。
2.提高网点人员综合业务素质
通过加强和改进业务培训，针对不同的业务素质要求开展分类层次培训，提升网点柜面业务操作员和管理层综合业务素质。应着力培养员工以下方面素质和能力：一是熟练掌握银行产品知识和业务技能，赢得客户信任；二是具有良好沟通能力，善于把握客户心得，提高销售成功率；三是能够迅速识别客户，根据客户情况把握不同的需求；四是能够比较准确分析市场的变化趋势，并根据市场变化向客户提出建议；五是具有诚实守信的品行，避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。
（二）改进网点绩效考核体系
1.明确经营战略，强化目标激励
参照市场增速，将总利润、市场份额和各类业务增长量转化为以支票、信用卡和个人贷款账户等产品为主的销售计划。按照产品利润贡献度和业务发展重点确定每项产品的分值，并根据所在行总体战略设定销售、服务和营运方面的考核比率。同时，结合所在地区的经济发展情况和网点历史表现，将产品销售计划分解到各个网点，再由网点经理分解到每个员工，形成员工的销售任务，全部登记在全行统一的考核数据库中。
2.完善考核机制，强化政策激励
对不同岗位分别设置不同的考核指标。如对销售经理（个人业务员、小企业专员）只考核产品销售和客户满意度两个主要指标。其中：产品销售包括支票账户、信用卡账户和个人贷款账户三项，考核的是新增而非净增数量，每个销售经理三项业务的销量均超过计划的75%才能得到销售奖励，奖励按产品分值计算奖金，以激励贡献突出者；对出纳员主要实施计时工资制，也考核客户满意度，并根据成功推荐的客户数计件奖励；网点经理的考核与网点整体业绩、客户满意度和风险控制挂钩，员工考核只与自身表现相关，与网点整体业绩无关。其次，建立“员工之声（VOC）”，定期与绩效表现好的员工座谈，听取员工对以往考核办法的意见，在广泛征求意见的基础上保证绩效考核计划符合领导和员工的需求，同时“员工之声（VOC）”平台也给员工提供一个申诉想法和宣泄情绪的渠道。
（三）重整网点业务流程
1.加快业务流程梳理和优化
在风险可控的前提下，全面梳理优化对网点操作效率影响较大的操作和授权环节。积极协调运营管理部门，对原有系统实施改造，推进中后台业务同城集中，简化报表，减轻一线网点负担；积极协调对公业务部门，加快对公业务整合进度，进一步解决综合柜员制的对公、对私业务衔接问题。同时，全面推广网点标准化管理模式，细化网点各功能区域的目标客户、业务内容和服务流程，统一规范网点内各类人员的销售服务职责、流程及行为用语。建立以客户关系管理为导向的客户分区分层服务销售模式，提高客户满意度和主动营销能力。
2.加强业务结构调整
银行应重新测算传统业务服务成本，并重新制定业务价格，提高传统业务的贡献度。对附加值低且大量占用人力资源的业务，要通过价格杠杆，进行分流；对于那些亏损性业务品种，要逐步退出。应把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上，形成以高附加值业务为主的业务结构。
3.解决传统业务的庞大需求
根据调查，国内银行网点柜台每进行一笔交易所需要费用约为1.07元，电话银行为0.45元，ATM为0.47元，而网上银行仅为0.01元。所以应大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道，并制定低于人工服务的差别化价格策略， 提高使用规模，分流柜面压力，降低营运成本，扩大服务能力；提高服务价格特别是人工服务价格，降低部分无效需求，对部分业务实行外包。
（四）加强金融产品创新
金融产品是银行形象的重要载体之一，在一定程度上，它决定着客户层次、市场份额以及银行的竞争能力。金融产品创新是以理论为指导，以市场需求为导向，对金融资源要素进行重新组合，不断开发新的业务品种和服务项目的过程。所以，金融产品的创新首先应当健全市场调研机制，抓紧建立产品信息收集、传递和反馈渠道；其次，应建立矩阵式研发团队，由新产品办牵头，客户、产品和科技部门实施团队研发。要加大对方案营销的支撑力度，通过科技集成，使客户能够享受一揽子金融服务；加强对客户信息的挖掘和利用，以客户为中心整合现有账户，建立客户数据仓库，构建科学的客户贡献度评价系统、客户资源管理系统和价值分析系统，逐步实现对客户价值和风险的自动识别，为提高客户关系管理能力奠定基础；抓好成本控制效益分析系统的再开发、再利用，使之成为客户、产品价值评价和营销人员绩效考评的主要基础工具。
参考文献：
[1]纪福星.国有商业银行“新网点主义”核心竞争力分析[J].金融论坛，2004（4）.
[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛，2009（5）.
[3]焦量 郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横，2009（1）.
网点转型范文第4篇
网点转型潜移默化地转变了网点经营模式，规范了服务行为，使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解，客户留言簿上表扬赞赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升；特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高，绩效收入得到增长，员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。
如何巩固转型成果，持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中，始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研，与员工交流座谈，共同查找问题，分析原因，就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。
一、存在的问题和原因
（一）全员营销的氛围尚未形成，柜员主动营销的意识和能力有待提升
转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的70%，普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率，缩短客户等候时间，柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求，推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求，普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折，与原来的直接销售、全额买单收入差距大，柜员营销的主动性降低，销售机会有流失现象，直接影响网点整体销售力。
（二）员工的业务知识和营销技能有待提升
目前我行的个人业务产品琳琅满目，功能丰富，层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出，前台员工缺少必要的、透彻的理解，在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买；至于如何精确地把合适的产品推荐给合适的客户，更是尚欠火候，一定程度上影响了销售的成功率。
（三）营销模式单一
传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即“一人干建行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户；如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。
（四）对高中端客户维护不到位，综合贡献度有待挖潜
根据二八定律，20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟，还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系，及时了解客户需求，及时推荐营销我行产品。OCRM系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展，客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因，没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务，高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇”。
（五）网点整体服务水平有待提高
与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比，银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、用情、用智服务，了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化，素质参差不齐，不适应目前紧张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少，而业务量却逐年递增，现今每个营业窗口每天平均200～300笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生，久而久之，综合疲劳症导致服务主动性不足，一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立“以客户为中心的”经营理念，服务态度不端正，对客户缺乏耐心，随意性较强，规范服务不到位。
二、几点措施及建议
（一）统一思想、突出主题、深化网点转型，营造全员营销的氛围
网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明，70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥，是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率，提高客户满意度，提升经营业绩，使客户、员工更加满意，建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力，创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题，各尽其职，相互配合，相互促进，形成合力，深化转型。一是网点经理充分发挥大堂经理的作用，全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户，成功销售最重要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户，了解客户基本需求，并将客户引导到合适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间，提高客户满意度，及时捕捉客户需求，积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求，维护、拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量，明确营销目标，时时提醒每位员工，相互学习、创造业绩；通过表扬先进，进而激励和鞭策后进，激发全员的责任心和上进心，营造比学赶超的全员营销氛围。
（二）加强技能培训，提高业务素质，促进全员营销能力的提升
打铁尚需自身硬，掌握高水平的营销服务技巧，只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识，熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训，包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等，提高专业素质。二要在每个网点配备1～2名业务能手，及时学习新产品、新业务，发挥骨干带动作用，并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训，加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握，促进全体柜员业务素质的提高，从而提升全员营销能力。
（三）丰富市场营销模式，加大战略性产品拓展力度，提高网点盈利能力
一是在传统营销方式的基础上，积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体，深度分析其金融服务需求，有的放矢，加强部门、网点之间的联动，公私捆绑，交叉销售，逐步提高营销覆盖率，从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动，突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、理财卡、贷记卡，短信通知、网银、手机银行，基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显，不仅为我行带来丰厚的中间业务收入，也是吸引客户，拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动，养成网点持续营销的习惯，扩大营销成果和市场份额，提升网点盈利水平。
（四）挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体
高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCRM系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以“银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈”等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口，选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。
网点转型范文第5篇
如今我们处在一个科学技术先进的时代，科学技术的发展给予了金融创新一个新的机遇。电脑、电子通讯的技术运用到金融业中，体现了金融的电子化和现代化，极大地降低了现代金融的交易成本，也缩短了传统时间和空间限制，给予客户更优质的服务，同时也促进了全球经济一体化。总之，科学技术是第一生产力，决定金融创新能力的高低科技实力是一个重要的元素，从某种意义上讲，科学技术辅助邮政金融网点进行金融创新，为金融创新提供了无限的可能性。当然，金融业未来的发展还是将依据互联网发展形式进行便捷化交易的方式，其主要依据第三方开发者平台进行线上金融交易运作。那么未来邮政金融网点要想发展就必须进行互联网+ 形式的打造，不仅是自身模式的快速的过渡，还需要结合网络运营的思路来健全自身发展体系，推出特色化互联网线上交易系统让用户能够依据移动客户端进行线上金融交易，方便人们的金融生活。当然方式不仅仅要体现在互联网金融思路的运用上，还需要结合互联网技术进行模式化的创新，让线上与线下充分的结合起来，满足邮政金融网点的未来发展的需要，满足未来社会经济体制变革的需求。
二、金融产品创新的基础原则
(一)金融产品定价
金融产品定价是金融工程最基础的工作，是保值、套利、金融产品设计和创新、以及风险管理等的基础。
(二)无套利均衡
无套利均衡的价格必须使得套利者处于这样一种境地：他通过套利形成的财富的现金价值，与他没有进行套利活动时形成的财富的现金价值完全相等，即套利不能影响他的期初和期末的现金流量状况。
(三)风险中性定价
在对衍生产品定价时，我们可以假定所有投资者都是风险中性的，此时所有证券的预期收益率都可以等于无风险利率r，所有现金流量都可以通过无风险利率进行贴现求得现值。这就是风险中性定价原理。风险中性假定仅仅是为了定价方便而作出的人为假定，但通过这种假定所获得的结论不仅适用于投资者风险中性情况，也适用于投资者厌恶风险的所有情况。
三、邮政金融创新当中存在的主要问题
(一)缺乏正确的风险管理理念和市场定位
在金融创新风险管理过程中的行为模式不难发现，它渗入了邮政业务业务的各个环节，普及到了所有员工，但是，由于我国金融制度的问题，大多数金融机构合规经营的意识薄弱，不仅仅是交行，金融机构皆对风险管理的认识不够全面，而管理层对于风险管理的理念还停留在金融危机之前，已不能适应金融创新的时代，这对大大增加风险的危害度。可以这么说，邮政金融对于如何在市场中良好的经营还认识不够充分，因而不能理清银行发展和风险管理的正确关系，从而导致了长远目标的策划失败，只关注了眼前的利益，不能良好的协调。管理层尚没有风险管理的意思，更何况全行，工作人员误以为风险管理只是相关部门的职责，在整个过程中贯彻得还不够充分。
(二)内部控制有效性不足
现代的邮政金融网点在机构上偏重于按行政职能划分岗位，而缺乏了部门与部门之间的合作性与灵活性，而在与考核制度上之时短期激励的制度，缺乏一个长期对员工的刺激，从而导致了员工的价值不能完全发挥，对于风险管理的研究和发展都是不利的。并且内部的审计部门是主要建立有效的控制以及良好的银行内部的管理环境，再加以审计和评价银行具体业务的控制风险状况，再依据现状提出英佑的建议，从而改进风险管理、内部控制和治理过程，但从交行的制度上来看，内控体系还是过于薄弱，缺乏英佑的风险预警机制。从表面上看，的确交行是建立了一系列规章制度，看上去很重视内部控制部门的样子，但只是空有其表，没能完全的融入银行整个体系之中，只是单纯一个形式主义，导致了审计审核部门过分依赖于管理层，从而影响了现实中问题的暴露和完善的解决时机，造成了更大的危害。
四、针对邮政金融网点转型风险管控策略
(一)树立正确的金融创新风险观念和思路
任何事物都有好和坏两个方面，金融创新也不例外，他可以开创金融无限的可能性，是金融业发展的核心之一，但同样他会给市场带来不稳定的因素，放大金融风险，因此我们要充分正确认识欣荣创新的作用，树立正确的思想。次贷危机之中，由于高薪的驱动，造成了各种有毒证券的疯狂扩征，导致市场风险大大增加，这也是促发金融危机产生的原因之一，而萧山支行也已经初步尝试了信贷资产的证卷化，我们可以吸取次贷危机的经验，要将风险管理放在首位，建立科学的风险预警以及相关的责罚制度，为自己打下良好的基础，保持稳健发展。
(二)改变唯模型化的风险识别方式
目前邮政金融的风险管控分两个方面来说，不能过于依靠理论和客观去判断，可以适当辅助，加之采集全面的信息，配合主观的判断智慧尽可能正确识别和量化风险，毕竟信息技术还有局限性，智能代替不了人工;而金融创新机构要从硬件方面进行着手，降低判断错误的风险，提高信息收集的准确性，能够根据市场的瞬息万变迅速更新已有的数据。总之，模型化和人脑的结合，才是规避风险的最佳选择。
