销售流程管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇销售流程管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

销售流程管理范文第1篇

今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。

没有专业的管理流程造成的部分问题

由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：

1． 有计划没结果

月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。

2． 好经验难于推广

许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。

3. CRM的应用成为发展的桎梏

有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。

以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。

销售管理流程是什么？

为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。

销售管理流程的价值是什么？

既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。

对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。

有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？如果太久，团队的业绩又会怎样？有什么办法吗？

奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。

销售管理流程的主要内容

销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如图）

主要内容是这样的：

1． 首要任务模块

由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。

2． 辅导和检查任务模块

主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。

3． 学习分享和激励任务模块

主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高，是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。

那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。

销售管理流程如何解决问题？

1． 解决“有计划没结果”的问题

利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。

流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。

2． 解决“CRM成为发展桎梏”的问题

造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。

3．好经验难于推广？

销售流程管理范文第2篇

关键词：成品油销售　企业物流　一体化管理

1.物流管理和供应链的联系

1.1物流管理和供应链的含义

物流管理是指为了有效节约资金，并符合客户的最佳需求，从而对物流活动所开展的一系列组织、协调、管理以及计划。供应链属于物流管理进程中的经验产物。在市场经济下，它以满足客户需求为出发点，在企业各部门的共同配合下，实现共同获益的原则。

供应链管理属于一种集成思维，它具有现代先进管理思想，有着丰富的经验积累。它能够控制最初供应商开始直到客户满意结束。它一方面给企业施加约束，另一方面却又在不断消除约束，如此循环往复逐渐完善，从而在管理中发现问题并找出问题的解决办法，使供应结构、流程以及组件更加趋于稳定。

1.2两者之间联系

物流管理是以相关物流活动为管理对象，而供应链管理则是根据之前积累的信息流以及活动结束之后反馈的物料流以及在运作过程中收集的信息，衔接成一个连接客户、供货商、制造商等的链条管理模式。供应链管理是物流管理的提升，物流管理同时构成作为供应链管理的一个重要模块。现在的物流管理结合了采购和分销，从而实现了物流供应链的产生。

1.3成品油物流管理

由于成品油属于容易流动和挥发的产品，使其在运输过程中存在一定的安全隐患，具有特殊性。因此，为了使成品油在运输途中得到安全、高效保障，就需要通过对专门运输工具的利用，例如油船、铁路油罐车以及输油管道等，如果运输量较大、而路途又比较遥远，就还需考虑成本的控制。成品油的物流管理可分为一级物流和二级物流两部分。一级物流是指成品油直接从工厂到省级或直辖市的短途运输。二级物流则是指运送到一级物流的目的地后再输送到下级城市的长途物流，它以加油站的最终形式为消费者提供服务。

从成品油的物流管理活动中我们可以看出，中国石油以及中国石化两大公司占据着市场业务。运用的经营管理手段都是统一配置、统一组织，且价格都为统一定价的模式。成品油的物流销售要经过层层环节，包括从总部出发、至大区、各省市最后到加油站等。在改革开放以来，市场经济转变为以满足消费者需求的经营体制下，成品油从以往的自主采购形式优化为总部统一配送的形式。

成品油的销售要经过复杂繁琐的种种程序，从炼化企业油库、中转油库、分销油库以及加油站等环节，在这一过程中，由于次数偏多，导致企业成本增加，而且各个环节之间没有形成有效管理，这种模式，不仅在运输途中大大浪费了资金，且限制了资源的平均利用。在众多有关石油企业竞争日益激烈的市场形势下，企业必须得重新调整战略眼光，明白石油市场不再是企业之间的竞争，而是市场占有份额的竞争，即供应链资源的竞争。从生产加工至营销策略加以有效衔接，利用资源最大优势，让整个成品油物流管理成为提升市场份额的强有力手段，从而稳固成品油企业地位以及未来长远发展。

2.成品油物流的一体化管理

物流一体化是指利用产品的移动，将企业、供货商、批发商、零售商以及消费者之间有效连接，从而发展成为一个有效整体，通过科学、合理以及系统的控制手段，让每一个参与者都能获得统一管理，获取最大利润。物流一体化需要达到三个方面的条件，一是从自身出发，必须要将各个流程协调运作，流畅发展；二是物流企业管理部门要把物理管理提升到企业发展的目标中去，要以一种系统模式视之。三是要能够从中获得巨大经济回报。

2.1成品油一体化管理模式

成品油的物流管理模式表1呈现出的是一种信息化、系统化以及一体化形态。通过利用上下游统一管理，再以分模块优化的结构，将下游获得的信息整理，用以预测中游可能需要的数量，从而制定炼制计划以及对上游开始进行采矿工作。

2.2成品油物流一体化管理好处

首先，成品油物流一体化是一个有序而综合的运转系统，将原本成品油市场的分散企业集中为一个结合体看待，供应链管理就涉及到每一个环节的职能分配，操作控制。其次，物流一体化管理能够有效满足消费者需求，以特定的顾客为服务对象，不断提升服务水平，改善供应链环境结构，提升整体效率以及效益，始终站在消费者的立场上提品生产，从而推动企业市场发展。最后，将各个企业之间紧密联系，彼此相互沟通交流，不但能最快获取大量价值信息，满足彼此需求，还能建立长期的友好合作关系，运用物流一体化管理，更加深了彼此之间的相互信任，从而实现利益共同分享，面对风险共同承担的强大组织。

参考文献：

[1] 滕永昌.我国成品油销售企业物流一体化管理探析[J].物流科技,2011,34(8):41-43.

[2] 沈坚华,Shen Jianhua.成品油销售企业降低物流运行成本的对策研究[J].石油库与加油站,2009,18(1):9-12.

销售流程管理范文第3篇

云南省镇沅县人民医院外一科 云南省镇沅县 666500

【摘　要】目的：调查分析外伤性重型颅脑损伤手术护理配合中流程管理的应用效果。方法：选取从2013 年6 月至2014 年5 月来我院接受治疗的外伤性重型颅脑损伤患者80 例，在手术护理配合行流程管理。结果：经进一步的治疗和护理，治愈27 例，好转33 例，未愈7 例，死亡13 例。结论：在护理配合中的流程管理使得抢救工作更加的简化、规范，能有效提升抢救效率。

关键词 外伤性重型颅脑损伤；手术护理配合；流程管理；应用效果

对于外伤性重型颅脑损伤患者，及时有效的手术治疗非常关键。相关的研究表明[1]，规范的流程管理能使得抢救工作更加的简化、规范，提升抢救效率。为了验证上述观点，本文以80 外伤性重型颅脑损伤患者为例进行调查分析。现报告如下。

1 资料

选取从2013 年6 月至2014 年5 月来我院接受治疗的外伤性重型颅脑损伤患者80 例，其中男54 例，女26 例，年龄9-64 岁。

脑内血肿53 例，硬脑膜下血肿20 例，开放性头部外伤伴颅内血肿7 例；合并开放性四肢骨折24 例，合并其他部位损伤15 例。

均因交通事故致伤。

2 流程管理

2.1 建立院内医疗急救与院前急救衔接的流程

2.1.1 院前患者信息预先获取

院前120 医生事先提供信息，预检护士从“急诊120 接诊信息平台”的屏幕提示，获取患者相关信息如病因、目前病情、发病时间、估计到达时间等，通知专科医生及抢救室护士作好迎接准备。

2.1.2 醒目的120 救护专用通道

救护车通道是“生命的航线。但医院门口道路拥堵是国内大医院普遍面临的问题。120 进入医院急诊室应该有所属专用通道，而且标记必须醒目，避免其他车辆占道而影响抢救时速。可在医院正门前紧邻抢救室的车道两端竖立醒目“急救通道”的路标，路面做有黄色引导标记，有醒目的区块划分作为救护车专用停车道，从停车道至急诊室标记醒目的路标以及残疾人专用通道。只要是120 急救车，24h 值岗的保安人员立即予以开放通道，使急诊患者能快速、有序地进入救护车专用区域。120 救护车到达后，预检护士到急诊室门口迎接，根据《急诊预检分诊制度》对患者进行分区、分科安置。专科医生、责任护士与120 医生做好患者病情交接，填写《120 交接单》以及《急诊患者院前一院内病情交接单》，并作为急诊病历的一部分存档保存。

2.1.3 患者自行来院的流程

患者到达急诊预检台，预检护士对患者进行预检分诊，根据《急诊预检分诊制度》对患者进行分区、分科安置。

2.1.4 基层医院转诊患者流程

基层医院医生电话联系预检台，预检护士实行首接负责制，在《院前患者送入前电话联系登记本》上做好相关登记，获取患者相关信息如病因、目前病情、发病时间、估计到达时间等，通知专科医生及抢救室护士作好迎接准备。若基层医院医生电话联系本院急诊专科医生，该专科医生实行首接负责制，告知预检护士患者相关信息并做好信息登记，通知抢救室护士作好迎接准备。

2.2 急诊预检分级及分区就诊流程

2.2.1 国际预检标尺实现有序分诊

预检分诊是急诊工作的第一关，关系到整个急诊工作的医疗护理质量。采用的五级国际预检标尺，其中心思路是预检护士视病情轻重将患者分为5 个等级，表示病情由重到轻：I 级为危重症，立即开通绿色通道送入复苏室抢救；Ⅱ级为立即由护士接诊处理，10min 之内医生接诊；Ⅲ级为<30min 接诊处理；Ⅳ级和V 级的患者在诊疗区等待就诊安排。不同等级患者等待就诊的时间不同，充分体现危重患者优先救治宗旨。

2.2.2 建立急诊患者分级分区规范

在应用国际预检标尺实现有序分诊后，预检护士根据不同等级安排相应的急诊区域。2011 年卫生部的《急诊患者病情分级指导原则（征求意见稿）》，将急诊室分为A 区（复苏区）、B 区（抢救留观区）、C 区（诊疗区）3 个区域。A 区放置I 级患者；B 区放置Ⅱ级和部分Ⅲ级患者；C区放置部分III 级患者以及Ⅳ和V级患者。

3 结果

术后，经进一步的治疗和护理，治愈27 例，好转33 例，未愈7 例，死亡13 例。

术中麻醉时间、手术时间、术中输液及输血量如表1 所示。

4 讨论

流程管理能力是衡量一家医院医疗水平的重要标志。规范的流程管理对医院急诊服务流程有明确的要求，医院可以根据自身的实际，制定相应的措施。对员工进行培训，确保每一位员工规范采用相应的流程来指导急诊服务，最大限度降低相关风险。笔者从建立院内医疗急救与院前急救流程衔接开始，分析不同患者急诊就诊需求，对自行来院、基层医院转诊、120 护送等不同入院途径的患者建立规范有序的接诊流程，使危重患者第一时间得到救治，人力资源得到合理应用。据一项调查显示[2]，急诊患者的分诊失误率达到8.371%。合理使用有效的预检标尺对提高急诊分诊的准确性和医疗护理抢救水平都至关重要。在本次调查分析中，由于行流程管理，我院的急诊分诊的准确性达到100%，所有的急症患者均得到了及时的手术治疗。

参考文献

销售流程管理范文第4篇

EHS公司是专注于本地市场的医药流通企业。公司的主要业务为药品的批发和。从营业状况和人员状况来看，营业额5000万元，人员有40多人，是典型的中小企业。

规模不大，人员也不多；没有生产环节，只有采购、质检、物流、市场、销售等业务，应该说也不复杂。但问题还是经常出现，公司订单部经理李林就很苦恼，有很多问题都与他负责的部门有关……

EHS的订单部事务性工作很多，一直都很忙。最近出现了几起客户未收到货物的情况，销售人员过来质问，责任却无法分清。原因在于客户的收货地址变了，但没有书面通知订单部，客户信息也没有及时更新；而订单部由于太忙，忘了销售人员的口头通知，造成了上述结果。类似的问题有不少，比如客户收到货的时间太晚、批号与订单不符等等。

让李林更为头疼的是，公司老总发现本期的应收账款有较大增长，首先就找到李林，理由当然是公司所有销售业务都通过李林的部门出订单。然而经过调查，主管销售的副总经理与总经理之间的审批权限分配才是主要原因：这段时间以来，总经理对于副总经理关于订单的授权不是很清晰，双方对于赊销的“度”的把握出现偏差。

……

从EHS公司遇到的问题来看，问题出在“流程管理上”。前述的客户信息的维护和更新、由于内部问题导致的发货时间问题、批号与订单不符等问题，与EHS业务管理流程的漏洞有直接的联系；而应收账款增加的主要原因是订单审批流程的授权问题。

当然，企业遇到的流程管理的问题远远不止案例中提到的这些。

从九略公司的咨询经验来看，企业的流程管理问题表现在三个层面。

首先是意识层面，也就是企业的管理者是否认为流程管理能够对于企业管理能力的提升起到作用。

其次是流程管理的实施层面。在这个层面，可以从两个角度来考虑，流程的规范性和效率性。这两个方面也是流程管理对于企业的最大功用。规范性是首先要考虑的，比如流程是否完整、有没有监控漏洞、是否对业务的开展有指导意义等等；在规范的基础上再提升效率，比如是否经常在某个环节耽搁时间、流程对各操作人员没有时间要求、不进行合理的授权等等。

第三个层面是流程管理体系。流程管理对于企业来说不是阶段性的事务，而是需要持续开展、优化，流程管理是“活”的体系，而不是“死”的文档或图示。

流程管理健康状况需要检查的相关项目

流程管理健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第五部分。流程管理是企业发现、解决管理问题，并且进行持续优化的有效工具。从前述的分析以及我们的案例积累来看，问题主要表现在四个方面。

流程管理思想的接受度

* 不认为流程的梳理和优化能给企业带来进步；

* 相信经验管理和传统的制度管理。

流程规范性

* 流程的执行没有依据，只是存在于日常的工作习惯中；

* 出现岗位之间、部门之间的扯皮现象；

* 流程出现遗漏的环节以及监控问题；

* 过度授权。

流程效率性

* 该授权不授权；

* 无效等待、闲置的时间浪费；

* 某个环节成为“瓶颈”，影响整个流程。

流程管理体系完善性

* 流程制定完成后放任不管；

* 没有机制进行流程的调整和改进。

对于上述四个方面，我们认为规范性是最为重要的，权重较大。指标权重分配如下：

* 流程管理思想接受度指标15%

* 流程规范性指标40%

销售流程管理范文第5篇

1、店铺开门做生意，第一看的就是业绩。没有目标就相当于自然经营，做得好不好，全凭感觉。科学的设定销售目标，才能落地执行。设定目标，一定要依据SMART原则，指的是具体的、可以衡量、可以达成的、有依据、有时间限制的。

2、一日之际在于晨，晨会相当于一台“推土机”：一推士气，二推业绩，是决定销售目标的关键。早会上把员工激情调动起来，这一天销售工作才能有一个良好的状态。早会内容总结前一天的销售状况，制定当天的销售目标并进行分解，让各位员工报自己定出的目标，早会上一定要添加激励，店长对表现优秀的个人进行表扬等。

3、一流的流程可以武装三流的员工，流程对于店长来说，就是复制的工具。销售人员按照服务流程进行客户服务，确保了服务的质量，也让新员工快速掌握销售的方法。店面运营流程管理提升管理效率，比如店铺营业流程，确保店铺的正常营运，店长对店铺营业前中后工作要点熟悉，能加速店长的工作管理效率。流程管理实际就是工作管理，按照流程做，不断的检查、修改完善，从人的复制，到店铺复制，能产生极大的收益。

（来源：文章屋网 ）