班组管理与培训

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班组管理与培训范文第1篇

一、班组长培训存在的问题

1.思想观念滞后，认识程度不够。一是认识存在偏差。在班组建设中，有些单位不重视班组长的培训，认为培训就是“走形式”，是为了完成培训学习指标，应付上级检查。还有些班组长认为自己现场经验丰富，业务水平高，技术精湛，没有必要再进行培训。二是缺乏学习积极性。由于技术等级与工资等级对应不明显，班组长对业务技术和管理知识的日常学习不重视，即使参加培训也是应付差事。甚至有些班组长认为，技术好的干活多，出错率就高，导致受处罚多，学的多还不如干的少，能力高低与收入多少不成正比。

2.脱离现场实际，培训效果不佳。对班组长培训内容没有经过详细调研，不能结合现场实际，培训内容和现场脱节，致使班组长培训目标不明确，培训内容“全而不专”，没有做到“有的放矢”。同时，在培训后班组长能够掌握并在实际作业中运用的很少，培训没有达到预期效果。

3.培训流于形式，学习意识不强。班组长主要分布在生产一线重要岗位上，是基层单位的业务骨干。在运输生产任务非常繁重的情况下，一些单位认为班组长长时间脱岗培训对安全生产有一定影响。为了完成上级的培训任务，不派班组长或派其他人员代替班组长参加培训的情况时有发生，班组长培训流于形式，失去真正意义。

二、突出实作培训，增强班组长业务能力

1.转变方法，增强沟通。班组长在班组的管理中起着承上启下和桥梁纽带作用。班组长要重视培训，提高自身综合能力，以树立其在职工心目中的威信。根据实际情况，要不定期举办适应性培训班，由领导或专业技术科室主管亲自授课，与班组长一起探讨在管理和业务方面的知识，体现领导层对班组长培训的重视。通过强化培训，使班组长准确地理解管理层的意图，以及当前铁路形势对站段管理、班组管理的需求。班组长在培训过程中也可以向管理层汇报班组建设状况以及班组发展建议和意见，让管理层比较全面、准确地了解班组的现状，为领导决策提供真实依据，使班组长能更好地协调好关系，开展好工作。

2.创新方式，提高实效。“教而不研则浅，研而不教则空”，在培训内容上，紧跟铁路发展形势，从思想道德、业务知识、班组管理、创新能力等内容入手 ，本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，紧密结合生产实际，突出技能培训；在培训方法上，因地因人因工种制宜，从实际出发，采取多种培训形式，灵活多样，按需施教，业务知识可按系统组织培训，其他相通知识可不分系统共同培训，加强交流。培训方式可采用脱产与业余相结合，岗位练兵与技术大赛相结合，抓住好的典型，全面推广，以收到较好的效果。

3.健全机制，奖优罚劣。由于班组长自身岗位的特殊性，参加技术业务和管理知识培训的时间比较少，为解决这个问题，应定期组织班组长进行脱产培训，使其适应铁路快速发展形势。班组长参加培训期间可由副组长或有能力的其他人暂时带班生产。有条件的可分期分批组织班组长到上级部门统一培训，也可委外培训，结业考试结果与当月安全经营考核挂钩，奖优罚劣，形成竞争机制。

4.加大投入，提高水平。提高教师的整体水平，加大培训设备的投入，通过各种方式为教师队伍“加油”“充电”，使其具有更强的专业理论知识和丰富现场经验，为培训班组长打好坚实的基础，用新理念、新信息指引班组长建设发展的方向。引进先进的教学软件，举办模拟演练培训，利用教学软件让班组长在课堂上体验到与现场一样的感受，使其 “身历其境”，以取得更好的教学效果，还可以利用软件系统进行练功比武，充分发挥计算机软件的作用，提高教学整体水平。

三、对班组长培训的思考及建议

1.掌握好“供需”原则。在培训过程中要做到有的放矢，要深入现场一线进行调研，了解实际工作，根据现场需要制定培训计划。在班组长培训中，要让有限的资源投入发挥最大的作用，及时调整“供需”的培训思路，让班组长通过培训掌握各种简单易行、行之有效的班组管理方法和技巧。

2.加强班组长人格培养。班组长是班组的领头雁，其一言一行、一举一动直接影响班组的整体形象和内部稳定。因此，对班组长进行岗位知识培训时，不应只偏重于业务技术教育，而忽视人格品质的培养。只有这样才能使班组长对自已所做的工作具有较强的事业心、责任心和上进心，才能在职工中树立威信，在职工中有号召力，全面增强班组凝聚力，向建设和谐班组更近一步。

3.加强基本能力培训。基本能力主要是指计算机操作和写作能力。随着铁路的快速发展，计算机在运输安全中的应用越来越广，站段建立了本单位的局域网，并把计算机配备到了班组，计算机已经成为站段生产管理的一个重要环节，因此班组长必须掌握基本的计算机应用知识，以提高工作效率。同时，要注重动笔能力的培养，改变以往“会干不会说”的现象，要善于总结工作中好的经验，并能条理清晰的用文字书写出来，这样才能满足打造一流班组的需求。

班组管理与培训范文第2篇

［关键词］细化管理 机制建设 组织培训 方法途径

一、现实工作中班组长执行力的现状

1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；

没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。Www.133229.COm

二、班组长执行力欠缺的原因

1.班组长执行力意识较差；

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.班组长及班组成员的流动性较差；

港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

3.班组长的交流与沟通能力；

班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4.班组长教育与培训；

班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1.学习型班组长培训的针对性；

创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2.创新班组长培训的内容；

创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。

3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；

要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的

理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1.加快制度建设, 明确班组长执行力标准；

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则,集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。

2.建立有效的监督考核机制；

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3.加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。

4.提高班组长素养, 打造一流的执行团队；

一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

[1]《学习型班组创建指导读本》，200

班组管理与培训范文第3篇

关键词:做好；班组安全教育培训； 方法

Abstract: The safety education and training is effective way to do well the enterprise crew safety management, and continuously improve the safety of operating personnel quality, to bring unsafe factors or hidden dangers of accidents to a minimum, to achieve the purpose of preventing accidents. Combining these years I participate in safety education and training work experience, in order to achieve good training results, really help to improve the employee's safety awareness and safety technical quality, put forward to do well the safety education and training methods of several methods.

Key words: do the safety education and training; method;

中图分类号：TU71 文献标识码：A

前言

班组作为施工企业最基层的组织，肩负着安全生产最基础的职责。因此，抓好班组安全生产

是夯实企业安全管理的基础。

企业要搞好安全生产，首要任务是要切实加强对班组员工的安全生产教育和培训。安全教育培训是安全管理的一项重要工作，其目的是提高员工的安全意识，增强员工的安全操作技能和安全管理水平，最大限度减少人身伤害事故的发生。它真正体现了“以人为本”的安全管理思想，是搞好企业班组安全管理的有效途径。《安全生产法》实施后，施工企业普遍加强了安全生产管理力度，也开展了安全教育培训工作，但部分施工企业安全生产状况不理想，最主要的原因是班组安全生产培训工作仍存在不少问题，主要体现在：企业对班组安全生产教育培训重要性认识不足；安全生产教育培训内容不能适应企业不断发展的需要；安全生产教育培训覆盖面不足；安全生产教育培训投入不足；员工安全学习的动力不足。这些安全生产教育培训管理工作中存在的问题，都将极大地弱化企业的安全生产管理效果。

班组员工是企业各项生产经营活动最直接的劳动者，是各项安全生产法律权利和义务的承担着，又是安全生产事故的主要受害者或责任者。班组员工能否安全、熟练地操作各种生产经营工具或者作业，能否得到人身安全和健康的切实保障，能否严格遵守安全操作规程和安全生产规章制度，往往决定一个企业安全管理水平。高度重视和充分发挥作业人员在生产经营活动中的主观能动性，不断提高作业人员安全素质，才能把不安全因素和事故隐患降到最低限度，达到预防事故的目的。因此企业的安全生产重点应放在生产现场，就是要通过抓好生产作业人员的安全作业行为及现场安全隐患整治工作，以确保企业的安全生产秩序。

企业的班组长是班组安全生产第一责任人，对班组安全生产工作全面负责。这就迫切要求班组长掌握与本单位生产经营活动有关的安全生产知识。对一个班组的负责人来讲，具备必要的安全生产知识和管理能力，是最基本的要求，也是班组安全生产的重要保证。由此可见，企业要搞好安全生产教育培训，前提是要搞好班组长和操作员工的安全教育培训，使现场生产作业人员达到更高的安全生产意识和安全生产技能水平、更强的分析判断和紧急情况处理能力，实现安全工作“要我安全、我要安全、我懂安全、我会安全”的转变。诚如企业的安全生产管理一样，企业班组安全生产教育培训也必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立与健全安全生产教育培训保障机制，优化一切可供利用的培训资源，加大安全培训工作力度，全面加强操作员工的安全生产培训。结合这几年本人参与安全教育培训工作开展情况的体会，本人认为，为了取得好的教育培训效果，真正有助于提高生产员工的安全意识和安全技术素质，班组安全教育培训应抓好以下工作：

1认真开展班组风险管理活动。作业班组是施工企业最基层的施工组织，风险识别、评价和控制是企业HSE管理体系中最基础的管理内容。如果把这个“最基层”与“最基础”结合起来。将会起到“最显著”的作用。所以，可以说，施工班组控制了风险，就控制了事故的发生，就会使班组安全上一个新台阶。因此，施工作业前必须针对当天所承担的工作任务，进行全面风险识别，找出危害因素，制定有针对性的控制措施。从而可以大大提高系统的安全性。

2实施安全教育的新方法：“请你当一次安全员活动”。从管理与被管理的角度来说，安全监督人员与现场作业人员是一对管理上的矛盾。存在着管理与被管理、监督与被监督的关系，有时甚至存在一定程度的冲突。为了扭转这种关系，安全管理部门和人员可以“换位”思考和操作，“请你当一次安全员活动”，即是这种“换位”思考的实践。在工程项目施工中，定期（每周或每月）请几名班组作业人员，到项目安全部门当一次（一天）安全员，可以参与一次安全检查、组织一次风险识别、组织一次入场安全教育等等，目的是让班组员工亲身参与到安全管理中，使其逐渐认识到安全与生产不可分，安全是为施工生产保驾护航的。

3制作员工喜闻乐见的多媒体安全教育片。把本企业安全要求、作业规定，制成HSE教育电脑投影课件模块，刻成光盘后分发给各项目用于教育。在呆板、枯燥的文字内容中加入了事故图片、违章录像、操作流程图、录音等，使职工爱听、爱看、易学、易懂。

4持之以恒开展安全经验分享活动。安全经验分享是指将本人亲身经历或所闻、所见的安全、环保和健康方面的典型经验，事故事件、不安全行为、不安全状态、实用常识等与大家一起分享，从而使教训、经验、常识得到有效推广。各班组在召开班组安全会前，由班长和班组成员轮流进行宣讲。

5安全教育培训与专业技能的教育培训有机结合。企业要定期开展班组专业技能教育培训工作，而每一项次的专业技能教育培训教材都必须含有相应的安全培训的内容，每一项次的专业技能培训教育活动都必须同时进行相应的安全知识教育培训，并进行相应的考核管理。在企业中形成“安全活动融合在每一项行为”的安全文化理念。专业技能培训结合安全生产教育培训内容，更容易提高安全教育培训的效果，教育培训的技能也与日俱增容易落实到生产活动中。

6把应急管理融入到班组安全教育活动中。要充分利用周一安全活动这个安全教育的载体，可规定每个月在周一安全活动中，必须组织一次急救演练，改变当前大多数施工班组安全活动只动口不动手的现状。通过演练使员工通过应急演练熟练掌握逃生路线图、紧急集合地点、报警电话号码、常用的急救方法。

7建立和强化安全教育培训效果的评价。应充分体现现代化安全生产培训理念，利用先进灵活的培训手段，将安全培训的有关内容，贯彻到全体从业人员心中，这才是安全生产培训的真正目的。因此，建立科学的评价指标就成为评价安全培训效果的客观要求。要强化安全监管力度，采取定期与不定期进行严格检查评价，全面提高班组人员的安全素质和安全意识，实现减少和消除事故的最终目标。

8结束语

总之，企业只有把班组安全教育培训落到实处，深入到普通员工心中，才能真正做到“安全第一、预防为主”，为企业生产经营保驾护航。

班组管理与培训范文第4篇

关键词：全过程；班组长；队伍建设

班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。

1 构建素质模型

1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。

在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。

1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。

1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。

2 建立积分评价培养模式

2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。

2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。

2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。

3 分类激励考核

3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。

3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。

4 拓展发展通道

4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展Y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。

管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。在选拔部室管理岗、中层干部及中层后备干部队伍时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。

专业发展通道包括专业技术等级和职业技能等级两方面。畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。

4.2 建立班组长退出机制 为保持班组长队伍活力，班组长到达一定年龄需退出班组长岗位。生产类班组长男年满50周岁，女年满45周岁需退出班组长岗位，营销类班组长男年满52周岁，女年满47周岁需退出班组长岗位，辅助类班组长男年满55周岁，女年满48周岁需退出班组长岗位。

班组管理与培训范文第5篇

摘 要 班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，因此必须制定一套科学、完善的管理制度，加强班组建设，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。

关键词 煤矿 班组 制度建设 安全

班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，也是企业实现科学发展、安全发展、和谐发展的基本保证。班组安全管理工作的好坏，直接决定了企业安全管理工作的状况，只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，整个企业的各项安全管理措施才能得到落实，安全管理工作才能收到实效。只有加强班组建设和管理，夯实企业安全管理基础，才能全面提升企业管理的整体水平，增强班组的执行力和战斗力。因此，搞好煤矿企业班组管理，促进安全管理，必须制定一套科学、完善的管理制度，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。

一、加强班组管理制度建设，夯实班组安全基础

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。完善班组长管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。一是建立了组织领导制度。在班组管理上，要分责任、分内容建立领导牵头的班组管理制度，要强化班组安全思想教育和强化班组长的安全管理及教育培训等内容，提出具体的要求，进行了明确的分工。特别是党委和工会要负责抓好安全宣传教育工作和开展班组各项活动的组织落实；安全管理部负责抓好班组安全管理和班组长安全档案的建立管理工作的组织落实；人力资源部负责抓好班组长动态考察考核备案和选拔任用制度的组织实施；各基层区科负责抓好班组长个人安全档案的建立和存档管理。形成基层单位、机关部门主要领导亲自抓、党委和行政分管领导重点抓、分线领导各负其责、主管部门具体负责、基层区队发挥主体作用的组织领导格局。二是为实现对现场管理人员的规范化管理，进一步提高现场管理人员的队伍素质，优化现场管理人员的队伍结构，保证现场管理人员的正常接续，重点从强化班组制度建设入手，制定如《现场管理人员规范管理的暂行办法》，《现场管理人员安全教育培训暂行办法》，建立班组长安全档案管理制度；班组长安全履职定期分析及讲评制度；班组长动态考察考核制度；班组长培养和选拔任用制度等项制度，进一步规范班组安全管理，为提高班组和班组长管理水平奠定基础。