商业地产计划书
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业地产计划书范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
商业地产计划书范文第1篇
摘要
全球金融风暴波及实体经济，危机更意味着生机，机遇和挑战并存。国家4万亿投资刺激内需，加大基础设施建设，房地产行业春天将至，必将带动商业地产进一步繁荣，加上中国旅游产业开发的广阔前景，旅游酒店产业必将成为诸多资本方重点关注的稳定发展的事业。
全国酒店管理公司自2005年的180多家，发展至今已有300家之多，有需求就有市场。
管理公司在管理经营方面拥有专业优势和专业人才，可以为成员酒店提供各种资源支持，提升酒店的服务质量和特色，使酒店品牌拥有市场认可的价值。
管理公司提供包括经营管理和企业发展方面的专业策划和方案给予业主和董事会，作为他们发展和决策的参考，达到管理公司与成员酒店业主和董事会的沟通，形成良性互动。
管理公司打造自身品牌内涵，形成集团品牌运营的支撑系统，在管理系统方面，拥有管理模式和各类可供实际操作的实务手册版本，在基本运行制度上，制定可执行的各类制度规定，有利于成员酒店运行的规范和科学。在服务系统方面，拥有产品开发、培训、营销、集团采购、电子网络和资讯平台，提供各类可供成员酒店参照执行、可供借鉴的运作方案。管理公司可根据每一家成员酒店的具体情况，协助指导他们分析问题、制定经营和发展方案，在人力、物力、财力方面提供各种支持方案，让加盟的成员酒店感受到管理公司的资源优势和品牌优势。
管理公司可以按照集团发展原则为集团内员工提供必要的福利、培训条件，并创造条件尽力为集团所有员工提供实现自我的平台，使他们有受培训的机会、有晋升的机会、有提升个人价值和增加个人发展资源的机会，形成良好口碑。
总而言之，提倡管理理念的“全球化”，注重国际先进管理经验的本土化，善于将自身的资源与社会的无限资源有机结合，使后时代更多酒店业主选择酒店管理公司，“天马行空，独来独往”的“孤家寡人”策略已不适合当今共赢共生的信息时代。专业和拥有品牌的酒店酒店咨询公司就在这样的经济大背景下有着良好的发展契机，谁先占有市场，谁就能抢先获利。
一、公司概述
公司名称：某酒店管理投资咨询有限公司
旗下品牌：“某世纪beauty luxury”高端品牌
“某假日beauty holiday”中端品牌
“某精品beauty delicacy” 经济型品牌
注册选址：
公司类型：有限责任公司
注册资金：500万
经营服务：专门从事酒店资产物业全权委托管理、筹建咨询、开业筹划及培训、品牌加盟特许经营、酒店投资参股、承包经营及技术支持等管理和服务。
二、公司使命
以时尚现代的形象打造独具影响力的品牌，专业化的酒店管理咨询将持续的为客户创造价值，提供先进的管理技术，提供优质的服务产品，提供高素质的管理队伍。
三、公司的经营方针
1、公司的经营方针和发展战略为：依托系统内酒店，集合资本和行政纽带，集中行业内专家职业管理人智慧，内引外联，品牌拓展，集团化建设，强强合作，寻求更高发展。
2、公司的经营目标：利用最多的资源，最少的成本，最广的平台，创造最大的事业。
3、公司的经营理念：开源节流，管理培训，务实创新。
商业地产计划书范文第2篇
有一次，建章从美国回来，心情很激动，他说，美国的互联网公司如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营着一家小公司，但不管怎么努力也做不大，正琢磨着如何实现高远的志向。我们一拍即合，又拉来从事金融业的沈南鹏和从事旅游业的范敏，大家志同道合，一起开始创业――创办携程。
要说我们当时理想多崇高、多有远见，倒是不见得，也就是四个不满现状的年轻人，有些莽撞，有些机会主义，还带些理想主义。携程的商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。
那是凭着一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。虽然我们的商业计划不如那些门户网站的激动人心，但是加上我们四个人还不错的资历，还是可以拿到风险投资的。
当时，旅行社、机票都很牛，不一定看得懂携程，我们接触了几个订房公司，也在盈利和规模化之间挣扎。利用互联网这个好概念，我们吸引了部分行业精英，又通过互联网的高溢价，购并了当时国内最大的订房公司――现代运通，携程从此走向以订房为主的业务模式。
我们始终坚持,任何商业机构都是要挣钱的，因此苦苦寻求盈利点――从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房。携程在1999年就有了自己的800预订电话，2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模式，2002年实现盈利。待互联网泡沫渐渐散去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市。
携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此，公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大作用。
当时有许多客户反映，携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的经济型酒店新亚之星不像其他酒店那样对我们无限量供应客房。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场空白点，因此，公司决定派我为代表尝试投资经济型酒店――这就是如家的由来。
如家一开始的商业模式是“最佳西方酒店联盟”模式，利用在携程上给予主要推荐的诱惑，发展三星级酒店挂“如家”的牌子，其硬件、服务标准和定价体系都不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模式收入很少，品牌特征不明显。
如家最初在融资方面也不顺利，大家对这种小型旅馆的模式不感兴趣，大多数投资者在短时间内也不可能看清酒店业的情况。IDG抱着试试看的心态又一次成为我们的第一轮投资者。
我们在接触了国内几家主要的经济型酒店以后，非常幸运地得到了和首旅合作的机会。虽然当时有好多人对于和国企合作不看好，但最后的结果却好得出乎大多数人的意料。
一是首旅的最高决策层不计较眼前的小得失，着重于品牌投资和价值投资，并放手让我们的合资公司完全运用市场化机制；二是和首旅的合作至少比我们自己从零开始节省了一两年时间。今天看来，要是晚两年，那么，莫泰、7天等同行的迅速崛起将可能使如家的先发优势丧失殆尽。而且，通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，这也是如家能够快速发展并且快速盈利的关键。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟创业伙伴学来的。比如，在传统行业引入风险投资。那个年代，风险投资大多数学习硅谷模式，很少投资酒店这种传统的行业。我们还将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，经营中讲求速度和效率，而不是按部就班。同时，我们引入许多现代管理工具和手段。这些做法打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是，天不遂人意，如家创业不久，“非典”就开始了。董事会决定停止新项目、裁员、缩减费用，这对于我们整个团队是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验――在内部，我不能完全认同部分董事的意见，许多创业元老纷纷离开；在外部，“非典”令酒店生意受到很大影响。
我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，在发展策略上太冒险公司就有可能会完蛋。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，我可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦为后面的分手埋下了伏笔。
2004年底，如家离上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人。大家都觉得孙坚是个不错的人选，也有人建议我继续留在公司，这样可以平缓过渡。但由于大家之前的分歧使我感觉双方缺乏尊重和信任，我最后还是选择了离开。
应该讲，孙坚做得还是相当不错的，我离开后的第二年（2006年）10月，如家成功在纳斯达克上市。
离开如家以后，我的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特和万豪的万怡，现在汉庭的全季和如家的和颐就属于这一档的。同时，我还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
现在看起来，做中档酒店的想法在当时的情况下可算非常超前。我的第一个加盟如家的物业运转也不顺畅，我也就断了购买物业加盟的想法。
苦撑了两年以后，我在2007年杀了个回马枪，重新做回经济型酒店。此时的我轻车熟路，省去了弯路。
汉庭的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。汉庭在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友。
也许老天要考验我们，汉庭创立不久就碰到金融危机。我始终认为金融危机的时候是“买东西（投资）”的好机会，因为价格便宜。这次金融危机期间，我做了这辈子最大的一笔投资――追加投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。
商业地产计划书范文第3篇
企业在开展特许经营的过程中需构建成功的特许体系，体系不健全将很难保证特许业务的健康发展，特许经营一般由体系构成，即：加盟商招募体系、加盟商管理体系、培训体系、加盟商支持体系、监督管理体系、视觉形象体系、特许经营组合推广、管理信息系统。而加盟商招募体系一般是建立整个特许经营体系过程中的第一步，也是至关重要的一步。因此，本文将详细阐述该体系在建设和运营过程中存在的一些问题并提供相应的建议，以供大家参考。
没有做好整体规划就开始招募加盟商
胜兵先胜而后战，败兵先战而后胜。很多特许商往往没有做好整体规划就开始招募加盟商，而这样做的结果除了工作效率低下、无方向性和无法量化考核外，更重要的就是一些重点区域对以后特许商直营店的开设或者区域分部的建立设置了障碍；更甚者因为门店分布和内部环境严重影响了其业务的拓展和市场竞争力，以至于日后重新规划带来巨大的成本损失。所以建议特许商在招募加盟商之前一定要先做好两个方面的规划：
首先，你为什么要做特许经营?以下几个答案可供大家参考：一是缺资金和团队，需要通过特许经营这种模式解决自己资金和人员输出的压力，二是特许商的盈利模式可以通过连锁加盟店规模化经营来充分实现，比直营连锁更能快速整合上游的供应商和下游的终端客户资源；三是一级城市可以直营，但二三级城市只有通过加盟迅速占领市场，最大范围地提高品牌知名度；四是可以通过加盟这面“镜子”，反过来提升特许总部的管理水平。所以，作为特许总部一定要事先清晰的认识到自己开展特许的原因和最终目的，做好前期规划。
其次，你为什么选择在这个区域做特许经营?这就是我们经常说的市场定位和拓展计划。特许商首先要根据本行业和本企业产品和业务模式的特点进行市场定位，划分出全国适合自己的一级市场、二级市场、三级市场……同时更重要的是要划分出不同的市场是开设直营店还是加盟店，能开设几家直营店和加盟店。我所了解的一家特许总部在这一点的做法我个人认为很多地方还是值得我们借鉴。这是一家从事金属贸易流通的特许总部，为了了解全国各个地区的市场状况和特点，这家公司成立了一个专门的部门――电访部，进行全国市场的调研普查工作。这个部门通过网络、行业期刊、报纸、黄页等媒体搜索全国各个城市的资源，即当地的供应商、竞争对手、终端用户等状。首先由初级电访人员通过电话调查的形式对这些信息资源进行洽谈、咨询并完善这些客户信息资料，再由高级电访人员进行进一步的跟踪、洽谈、核实，深入了解当地市场状况，最后通过分析、整理形成当地的商业计划书。这些商业计划书为该特许总部日后进行全国市场的规划提供了充分依据并为拓展全国网络奠定了坚实的基础。
没有任何依据制定加盟费用
加盟费用是否合理，主要的参考依据是现有直营店和加盟店的盈利能力，一家加盟店在一年内能赚取多少利润是最重要的影响因素。由于不同行业有不同风险，不同的总部也有不同的加盟风险，在此我们只能用一个最常见的风险程度来分析。如何制定合理的加盟费用呢?如果以目前中国经济形势来看，零售业的投资回报率在30左右是比较合理的，这样我们就可以计算出每年合理的投资回报金额，再计算所得利润。计算公式如下：
投资总额×30％=每年投资回报金额=每年预期利润+加盟费
即：加盟费=投资总额×30％－每年预期利润(注：30％的投资回报率也可以根据不同行业不同企业的特点进行调整，那么加盟费的公式就可以推广为：加盟费=投资总额×平均投资回报率－每年预期利润)。根据上面公式，我们可以在不同的投资总额上、不同投资回报率和在预测不同利润水平上计算出合理的加盟费。同样，我们也可以在确定加盟费的基础上计算投资者期望得到的利润水平。
上面在分析加盟费是否合理时，只是考虑了加盟者所能获得的利润因素。事实上，加盟费用的高低受很多因素的影响，除了盈利因素外，还有以下几个方面：
1．加盟总部的发展阶段
当总部的特许经营业务还处在刚刚起步的摸索阶段，其特许经营概念还没有经受市场充分、彻底的检验，经营风险较大时，为了吸引更多的投资者，扩大影响，总部往往不惜以低价兜售特许权。而当总部业务一旦成熟，并拥有较高声誉和相当数量的加盟者，此时往往会严格挑选加盟者，加盟费用也随之上升。
2．加盟总部提供的援助
加盟总部对加盟店提供援助的多少，是决定加盟费用高低的一个重要因素，因为提供的援助越多，其特许权使用费用支出也越多，用于弥补特许权使用费用而收取的加盟费也相应增加。如日本“7-11”便利店，总部除了提供常见的援助外，与其他总部不同的是，他还提供加盟店所需要的一切设备，加盟者不必负担这方面的投资，此外，还提供定期盘点服务、簿记会计服务、融资服务等，其加盟费一般比其他总部要高些，为毛利额的459％。
3．加盟总部的管理水平
尽管加盟费用的高低与总部的管理水平有很大关系，但外人要一眼就能准确评估总部的管理水平是很难的。各行各业的特征以及各家各派的学说，再加上各种各样的表现，使外人只注重形式而看不清本质。总部在开展特许业务时，不仅要使自己的管理品质真正上档次，而且要注意对管理品质的外包装，精益求精，甚至小到一个用以推广的小册子小名片，也要印制精良，绝不能粗制滥造，损害公司形象。
三、没有结合本行业本企业现状和特点制定法律体系文件
很多企业的法律体系文件尤其是特许加盟合同几乎可以互相更名替换使用，究其主要原因就是该企业的法律合同文本都是生搬硬套模板进行编写的。模板固然需要，但特许商和加盟商之间本质上来说是一种合同关系，双方的关系是依赖于特许经营合同而存在及维系的。所以说如果合同不能充分体现特许商和加盟商的具体权利和义务，则特许商无法实现其对加盟店的监控，加盟商也可能不能得到特许商应有的援助和支持，那么特许双方的关系是很难靠其他形式来维护的。所以建议特许加盟合同的制定者一定是一个团队，包括企业主、运营管理部门、市场部门、连锁服务部门、企业顾问、财务人员、特许经营方面的律师等，而绝非一个人更不能一味参考模板而不结合本企业的现状和特点。
没有经过业务历练就开始从事授权的团队
授权团队从授权总监到授权经理、授权助理，除了要掌握特许经营方面的专业知识外，一定要是熟知本企业各个部门尤其是业务模块的操作方式，当然最好是亲身体验、操作过业务流程，因为真正授权的成功绝非纸上谈兵，而是要让加盟者深刻认识到本企业真正的盈利模式，通俗讲就是认识到本加盟连锁店挣钱的方法并
且自己可以成功复制的时候才会做出投资的决心。特许经营的确是一种很好的商业模式，但这种模式是一个企业对外拓展的工具但其核心载体还应是企业自身的业务体系。正所谓“皮之不存，毛之焉附”。所以建议我们授权团队一定要经常到一线的业务部门去历练，这样在授权的过程中才能真正做到游刃有余，而且不给后续的连锁服务部门埋下隐患。
授权过程“全靠一张嘴”
授权是一个复杂的过程，而绝非一个单纯的事件，很多特许总部的授权部门从接到候选加盟商的第一个咨询电话到最终签约都是一个人或者由始至终都仅靠口头的讲解，没有层次感也不能全面展示出特许总部的加盟优势，这样的做法想顺利实现授权的难度是可想而知的。而要解决这一问题首先最重要的一项工作就是让更多的人加入授权过程中来，让候选加盟商感到他们并不是孤立的，有许多人会帮助他们的公司成长。部门主管、总部员工、区域服务总监、特许服务经理、资深授权销售人员等都是我们的可用资源。其次就是一定要建立一套完善的授权工具。
没有明确的加盟商甄选机制――“来者不拒”
很多特许总部在建立加盟商招募体系的过程中往往忽视了加盟商甄选机制的建立，没有真正去审视什么样的加盟商才是适合本企业的，合作后能更大程度上实现双赢的加盟商。这种现象在特许总部发展加盟的初级阶段表现得最为明显，而这样操作的最终结果是给日后的特许经营体系埋下了隐患。因此，我们一定首先要明确将使用什么资格标准招募加盟商?答案很简单就是将我们的努力主要集中在识别和吸引那些能够加强和建设“品牌”系统的人身上，更好地集中利用资源，识别和吸引他们。正所谓选择你想要的，而不是你能得到的!
其次就是要建立加盟评审委员会。评审委员会的主要职责就是根据加盟申请者的相关资料，经过评议、研究、讨论，最终确定是否授权。一般而言获得授权资格的加盟申请者需经2／3以上评审委员通过方可授权，由此特许总部就可以从另外一个角度严格把控签约加盟商的质量。
没有找到适合本企业的市场推广方法
特许总部在招募加盟商的过程中主要有以下几种推广方法：
平面媒体广告招商；专业展会，商机座谈会；行业主管单位；媒体查寻，业内活动；客户引荐，互联网。
很多总部在加盟推广初期因为不知道什么方法适合自己，只得各种方法都去尝试，最后走了很多弯路，交了很多学费，但效果却不理想。所以我建议特许总部在做市场推广前一定要先搞清两个问题一是“我想要的潜在加盟商都在哪儿?”，二是“怎样让他们知道我?”然后再选择真正适合自己的方法。在这我提供几种授权招募的途径以供大家参考：
1．一定要做好自身的网站建设
现在的候选加盟商第一次深入了解特许总部可能最直接、最便利的就是通过网络。但我很不赞成很多特许总部的网站建设纯粹是为了招募加盟商而开发，在没有深入了解到该总部的项目优势、发展前景、业务体系和盈利模式的时候，一味去推广自身加盟项目则事倍功半。另外，在网络招商平台上做推广的意义并不大，因为首先国内没有很正规且成规模的网络推广媒体，很多网络招商平台上面的项目大多较小而且鱼目混杂。再者现在大多候选加盟商选择的项目基本上都是和自己以前的从业背景和自身资源直接相关，所以一般都会直接搜索或访问到该特许总部的网站。
2．慎重选择展会
展会的选择要慎重，单纯依靠加盟展会招募加盟商的做法也不可取。建议选择中国连锁经营协会每年四月在北京和九月在上海这两次全国大型的特许经营展，无论参展观众的数量还是质量(即综合素质和投资能力)都还是比较理想的。再者环球资源每年十一月在北京、广州、上海三地的国际特许经营巡展效果也不错，但参展成本较高，适合投资资金较高的企业。
3．做细商机座谈会前期推广
这种市场推广方式比较灵活，可以做特许经营展会上的商机座谈会，也可以自己筹办，不受地域限制；可以在总部筹办，也可以在授权目标区域举办。这样可以招揽更多符合标准的准加盟商，使目标客户、政府机构、媒体更好地认识我们，同时也对品牌、企业形象进行了大力的推广。但难点就是座谈会前期的宣传工作要能够吸引足够数量的意向加盟者，所以需要授权部门在前期的市场宣传中做细做实基础工作，最好当地有较成功的样板店以及大量潜在加盟商的数据库。
4．利用好样板店的示范作用
样板店的示范作用所吸引来的候选加盟商一般对总部认可度较高，授权过程也极其顺利。很多总部都开始实行划大区管理，每个区域分部建立自己的样板店，不仅作为区域授权中心更重要的是作为区域支持管理中心，做好区域内的直营店和加盟店的运营管理工作。
