竞争对手

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇竞争对手范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

竞争对手范文第1篇

PETCO是一家高级宠物用品专业零售商，它的主席迪瓦因(Brain Devine)为其取得稳定而骄人的收入奠定了坚实的基础。迪瓦因的举措之一就是确定PETCO所要占领的市场空间，以及同谁竞争。迪瓦因指导他的采购员在同一类别的货品中寻找更好的，让顾客因为这种产品的额外好处而乐意掏钱。他还建议与不同的杂货店竞争，或者不销售他们售卖的宠物食品品种，PETCO不同那些依赖价格手段的商店、杂货店或者日用品连锁折扣店进行竞争。迪瓦因说， “从一开始，我就告诉我的采购员，凡是沃尔玛有的货品就不要采购，否则我们就会像个傻瓜。”

迪瓦因建议，在选择你的竞争对手时，考虑以下因素。

研究和你做同类生意的每家公司。回答下列问题：谁拥有顾客?谁在赚钱?谁在给顾客带来惊喜?怎样才能把他们已经在做的事情做得更好?

不要去挑战一家已有既定竞争优势、且拥有充足的财务资源能把你挤扁的公司。

总有些竞争对手能提供比你更低的价格。要想办法在击败价格攻击的同时，又不牺牲毛利。

想一想要称霸你现在进入的市场空间，要哪些条件。回答这个问题，“有哪些壁垒能阻止别人进来直接向我叫板?”

如何处理“掉队”的创业元老

许多公司的中高层领导都是跟企业一起走过来的功臣，可是时间长了他们的管理方法和处事方式就无法适应公司的快速发展了。怎样才能合理地解决这个问题，又不影响公司的正常运作呢?

1．重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。

2．给当前不可以胜任、但是有潜力的元老深造机会。这点说来容易，实际操作并不简单。企业的元老们对深造也不是完全地接受：搞技术的认为管理都是“假招子”、 “务虚”，实战出身的人自视甚高、看不起理论……在这个过程中，需要企业做很多沟通工作，甚至是用强制手段锻炼并提升元老们的工作能力。当然，深造的方式多种多样，并不仅是上MBA等几个途径。

3．对待不能胜任、没有潜力但是还比较踏实的元老，应当给待遇、树牌子、削权力。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由这类元老去任职，职位名头很高、待遇很好，但是权力很小、重要性一般。本质上就是：企业承认元老的历史贡献，给予物质补偿，但是元老不在企业里担任重要角色。这种方式运作的关键在于过程，元老们由一线的实权派调到二线，肯定心里是不平衡的，所以这个过程不要急，慢慢地培养元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是“削”而不是“割”。

4．那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是“兔死狗烹、卸磨杀驴”，也可以说是“王子犯法与庶民同罪”。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。

服务态度也能量化管理

名列“世界杰出旅馆系统”五星级饭店之一的“亚都丽致饭店”在2003年至2005年间，顾客回流率达62％，饭店总营业额成长28％，高于业界平均的24％。什么原因让许多外国企业的高阶主管们，到台湾洽公都指定住亚都丽致饭店呢?

2004年，亚都丽致饭店在总裁严长寿主导下，提出将服务态度“量化”，实行“五大服务态度评鉴表”的内控机制。五大服务态度评鉴，将顾客从进入饭店一直到离开时服务人员需要做到的态度表现，具体划分成“心、诚、专、问、送”五大部分： “心”是指顾客一进门时亲切的态度，如用目光与微笑上前迎接客人：“诚”是主动地向客人介绍自己：“专”则是将自己视为是专家，为客人提供专业的解说和建议： “问”指的是问的技巧，用心观察及时满足顾客的需要；“送”是送顾客离开时的态度。亚都丽致饭店作业副总经理谭得祥说：“过去这些服务态度只是零星被提醒，将它们分成五个步骤实践，更能让服务态度具体化。”此外，亚都丽致对“服务技巧”的标准工作流程的规定都很详细，餐饮部甚至还列出101项评比内容，如果汁、咖啡、餐具等要在三分钟之内送达、食物是否保持适当的温度、植物或装饰是否新鲜等。

亚都丽致饭店的五大服务态度评鉴，是对服务行业人员的全新管理模式。员工若是没有达到标准，则要写报告检讨，若是因为实习生的经验不足，会再加开教育训练课程。饭店根据不同的部门设计了近10个态度考核表，考核服务态度的人包括：八名中外神秘顾客、姐妹饭店员工、内部主管等，轮流每星期考核一次“服务技巧”及“服务态度”。几年里，亚都丽致饭店用近乎苛刻的服务量化制度赢来了丰厚利润。

让最优秀的人才接电话

刚刚荣获2006年亚洲商业银行“最佳零售服务奖”的招商银行，在国内银行中，它的服务水准在市场上也颇有口碑，而优异的服务质量更为招银的业绩带来了惊人的增长。

竞争对手范文第2篇

竞争对手分析是企业在制定和实施战略目标过程中，对同行业、同类型企业(即主要竞争者)的经营方针、方式方法、经营目标、经营战略，诸如产品生产种类、数量、性能、质量、价格、售后跟踪服务、市场占有率及环境审视信息等各种因素进行分析，以便根据竞争对手的情况对本企业的经营目标与竞争战略作出适当的调整或修订。

(一)竞争对手的未来战略目标分析

分析竞争对手的未来战略目标是了解和掌握其竞争意图和行为以及发展动向的关键，以此为基础并利用各种渠道收集主要竞争对手的研究与开发、营销策略、生产、人事、财务等信息。同时，从某种程度上讲，高层目标指导着但不完全决定着低层目标。因此，竞争对手目标的分析还应该针对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至是个别职能部门以及主要经理的目标，以全方位地了解竞争对手的未来目标，并对其将会采取的行动作出正确的估计。

(二)竞争对手的现行战略分析

企业战略是指导其全局行动的谋略。对每个主要竞争对手现行战略进行翔实的描述和分析，将有助于企业了解竞争对手对竞争作出反应的可能性和竞争的方式、时间选择、性质与强度，使其竞争策略的选择建立在针对性、可靠性和可行性的基础之上。

(三)竞争对手的关键能力分析

1、增长能力分析

从规模、技术、财务、产品、营销、管理等方面分析竞争对手成长的领域及其程度，以了解其竞争实力及其影响。

2、迅速反应能力分析金爱茹许诺龚海洁

主要分析竞争对手对其它企业的行动作出反应的能力及时间和速度。一般可从其现金储备、筹集资金的能力、厂房设备的剩余生产能力和定型但尚未推出的新产品等方面展开调查与研究。

3、适应变化能力分析

审视内容主要包括：对竞争对手固定成本的高低，对新领域的适应性，退出壁垒的高低，制造设施和销售人员与其母公司其他单位的分享情况，对高通货膨胀、技术革命、经济衰退和工资率的变化，等等。分析的目的在于了解竞争对手在激烈竞争中的应变能力。

4、持久耐力分析

主要通过竞争对手的现金储备、筹集资金能力、管理人员的协调统一性、股票市场的影响程度等因素的分析，以了解竞争对手进行竞争持久战可能对其收入或现金流的影响程度及其坚持的时间。

二、竞争对手会计分析

(一)相对成本分析

商场如战场，一个企业对其竞争对手的战略进攻展开有效的防御和对其竞争对手伺机发动战略性进攻，往往可以同时展开。在其他条件基本相同的情况下，成本优势与竞争优势呈同方向变动。具有成本优势的竞争者常常具有较强的竞争地位，并因此获得高额的盈利；反之，成本上的劣势也将使竞争者在竞争中处于被动的境地。相对成本主要是对学习曲线、规模经济等现象和企业成本依存变化关系的审视，了解并合理运用这些规律或现象，将有助于提高企业的比较竞争优势及产品的盈利性。

1、学习曲线

它包括个人学习效应与组织学习效应。对制造企业而言，企业设计、制造和营销y　种新产品时，通常在其初始阶段，由于生产经验不足，职工的熟练程度不高，工时、材料和人力的利用往往不够充分，废品损失也比较多，导致单位产品平均消耗的直接人工、直接材料和制造费用水平较高；而随着职工生产的继续进行和经验的日积月累，其工作技能和处理突发事件的水平都会有较大程度的提高，从而使料、工、费的利用更加经济和有效，单位产品直接人工成本、直接材料成本和制造费用消耗逐步降低。实践证明，学习曲线现象将影响企业的相对成本及其竞争地位。

2、规模经济

英国人马克西和西尔伯斯通对汽车工业规模经济的研究，提出了关于规模经济的问题。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种车型的生产批量同成本的关系而言：当年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本将下降40％当年产量由5万辆增加到10万辆时，单位成本将下降15％；当年产量由10万辆增加到20万辆时，单位成本将下降lO％；当年产量由20万辆增加到40万辆时，单位成本将下降5％；当年产量超过40万辆时，成本下降的幅度急剧减少，在达到年产100万辆的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。

由此可见，规模经济主要是通过企业生产规模的扩大影响产品生产成本，具体表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加呈降低态势。

(二)竞争对手的绝对成本分析

1、解剖法

是通过拆卸、分析竞争对手的产品以明确自身产品优势、劣势及改进途径的分析方法。拆卸工作一般由技术专家实施，会计、管理人员及相关生产技术人员参与，将竞争对手的产品肢解为零部件，并明确各零部件的设计和功能及生产加工过程，进而推断其产品的成本。解剖法实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解竞争对手产品的设计、性能、生产工序和成本，在此基础上顺向整合出整体方案，并将企业自身产品与其进行比较，提出扬长避短、具有针对性的竞争方案，从而使企业在竞争中立于不败之地。

2、价值链分析法

将企业与竞争对手的价值链进行比较是寻找成本优势与劣势的重要方法。其首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的，并与企业的价值链进行有针对性的比较。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难。但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本一般来说还是可能的。如匈牙利的竞争者们四处搜寻其竞争对手的财务、专利、收入和成本结构竞争对手的谈话、与客户和供应商的谈话以及其战略伙伴的有关信息。

3、模拟法

通过模拟竞争对手的成本可以发现竞争对手的成本优势和劣势所在，一般可以从四个方面进行模拟：

(1)模拟产品种类

即假设本企业生产竞争对手的产品，成本水平如何。产品不同，对生产工艺和技术的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

(2)模拟生产地点

即如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本水平如何。生产地点不同，企业获得各项投资要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

(3)模拟劳动生产率

即如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过劳动生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间在劳动生产率方面的成本差别。

(4)模拟生产规模

竞争对手范文第3篇

假定有两个基金会，各有25万元的预算。它们收到了3份需要捐助的申请：一是来自一个组织，希望捐助失学儿童；二是来自A大学；三是来自B大学。两个基金会一致认为，向失学儿童捐助20万元是它们的首选目标，至于其他两份申请，第一个基金会愿意向A大学投入更多的钱，而第二个基金会则比较偏好B大学。按一般人的理解，两个基金会应该各出10万元捐助那些可怜的失学儿童，然后再把剩下的经费拿去捐给他们喜欢的大学。于是失学儿童获得20万元，A大学和B大学将各得15万元，皆大欢喜。

可是第二个基金会却没有按照常理出牌，它抢先一步，将其总预算中的25万元全部捐给了B大学，一分钱也没有给它的首选目标――失学儿童。于是第一个基金会别无选择，只好一边咒骂那个缺乏同情心的同行，一边独自承担起捐助失学儿童的责任，从自己的预算里拨出20万元给他们，只余下可怜的5万元留给了A大学。

是第二个基金会对失学儿童没有同情心吗？其实不是的。只不过它采取了一种相当高明的策略，利用第一个基金会的责任心，既完成了自己的首选目标――捐助失学儿童，又为自己喜爱的B大学保留了大笔经费。换言之，它的抢先行动实际上迫使第一个基金会不得不独自捐助失学儿童，从而使10万元经费从A大学转到了B大学。从某种意义上讲，第二个基金会其实歪曲了自己的真实偏好，没有向自己的首选目标捐助一分钱。不过，它采取的这一策略仍然服从于它的真实利益，即同时使失学儿童和B大学都获得了帮助。

实际上，通过放弃自己的首选目标，小型基金会可以施加更大的影响，从而使原本排在第二位的捐助目标也能得到资助。大型基金会反而落得别无选择的境地，只好资助最需要资助的项目。美国的马歇尔基金会与罗兹基金会之间就是这样。如果某人有可能同时获得这两个基金会提供的赴英国留学的奖学金，马歇尔基金会就会想办法让他成为罗兹奖学金的获得者。这样的话，这位幸运儿照样可以去英国留学，而马歇尔基金会却不必花一分钱，而且可以用这笔钱多选送一名学生。所以马歇尔基金会总是等到罗兹奖学金宣布最后结果之后才开始最后一轮选拔。

这种重新安排轻重缓急次序的策略与投票过程存在着一种直接相关的联系。美国国会1974年在审议预算法案时，国会议员曾经多次使用同样的鬼把戏。并不重要的支出项目首先投票，首先获得通过。这样一个一个项目讨论下来，钱越来越少，气氛越来越紧张，甚至到了剑拔弩张的地步。但是，这时余下的支出项目实在太重要了，以至于谁也不能投票否决。为了解决这个问题，国会现在首先投票决定支出项目顺序，然后再具体考虑应该怎样分配。

竞争对手范文第4篇

某市位于江西省东北部，总面积5千多平方公里，总人口近150万，市区面积60平方公里，市区人口在30万左右，流动人口虽有一定的量，但多以周边县市进城务工的低收入者为主，商业中心集中在老城区唯一的主干道，而且新市区还未成型更不用说新商业区。该市城乡居民收入水平和消费水平在近几年都有明显提高，总体上已跨越温饱、迈向小康。据城市住户抽样调查显示，至2001年，城镇居民人均生活消费支出达到4306元，食品支出额为1673元，比上年减少24元，下降1.4%，虽然如此，该市居民的总体消费实力仍然偏弱，在5角至1元的街边小餐饮和动则10元、20元的连锁经营快餐中选择，大多数的居民宁愿放弃舒适的就餐环境而选择前者。另外，该市居民在饮食方面保持了传统的地方特色，偏爱较辣较咸的食物。

20世纪90年代末期开始，该市拥有了第一家连锁经营快餐店――上海的荣华鸡，直至2001年5月，北京的麦肯姆、福建的佳佳基和美国的肯德基相继登陆该市场。由于老城区商业中心过于狭小，这4家快餐店布址过于密集，各自相距甚近，尤其是荣华鸡与麦肯姆、肯德基相距不过50米。经过几轮竞争，这四家企业“八仙过海，各显神通”，在2002年12月至2003年1月，荣华鸡和麦肯姆相继退出了该市（麦肯姆退入该市所辖的一个县级市），唯独佳佳基得以与肯德基共存下来。

小城快餐业上演四国演义

在这几轮竞争当中，荣华鸡、麦肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的竞争策略：

荣华鸡：遍地撒网、处处开花

撒网策略是企业在开拓市场时，采用遍地撒网，处处开花，向各个目标于市场同时发动进攻，抢占尽可能多市场份额的方式。荣华鸡作为最早进入该市的连续快餐店，确实抢占了先机，但由于该市居民固有的饮食消费习惯（偏好在街边大排档就餐）和口味（偏辣偏咸），使得荣华鸡并没有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，荣华鸡从百余平米的原店址近至仅20几平米的新店址，虽然仍处于商业中心的旺铺，但门面过小，无法与竞争者相比，因而对消费者的吸引力明显较低。在这样的背景之下，为避免潜在竞争对手（肯德基当时还未进入该市场）和原有竞争对手（麦肯姆）的竞争压力，荣华鸡的经营者并没有固守在市区经营，而是不断在居民区和郊区开设新的经营网点。如在各大专院校的食堂或开设专窗或租借场地经营，同时在该市的各个高收入阶层居民分布密集的厂区或居民区也开设分店，让消费者可以就近买到所要的快餐产品，减少消费者到自己的竞争对手处消费的机会。这样一来，荣华鸡通过在竞争对手力所不及的市场面中的广泛布点，避免与其在商业中心过度正面冲突，以达到拉动整个企业的销售业绩，扩大企业的市场占有率的目的。

麦肯姆：价格搞低、声势造大

价格策略是企业如何为产品或服务制定合理的价格，使之既能为购买者乐意接受，又能为经营者带来更多的利润。借势策略是企业借助其它企业或组织的产品、分销、促销和商誉等资源，来提升自身知名度，增加消费者的识别度和购买度的方式。麦肯姆虽非第一个进入该市场的快餐店，却是第一个拥有儿童游乐园的，所以在佳佳基和肯德基进入之前着实火了一把，因为麦肯姆提供的还是西式快餐，其目标消费群体主要是16岁以下的少年儿童及其父母、长辈和亲属，儿童游乐园的提供迎合了消费者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基进入之后麦肯姆便风光不再了。为应对竞争局面的变化，麦肯姆在竞争策略上做了调整。首先，在产品和服务类似，且无法创新的条件下，麦肯姆在产品价格上动起了脑筋，最早采用了买一赠一、限时特卖等价格策略，以此来吸引那些对价格因素较为敏感的消费者，希望借此增加老顾客的重复消费和吸引一部分潜在消费者。之后，麦肯姆与该市广电局联手，共同打造该市第二个广播台――交通音乐台，将直播间设在店内的玻璃房间，在店外放置音像设备对播音进行现场直播，同时，开设点歌台等互动栏目。通过借助广播电台在全市的声势来提升麦肯姆的识别度，达到招徕消费者的目的。

佳佳基：小处着手、亲善顾客

特色经营策略就是企业在产品、价格、促销、广告、公关等营销因素上，树立起鲜明个性特征，以迎合消费者，增加公众对企业及其产品的识别力和记忆力的方式。佳佳基与其它3家快餐店相比较，其经营场地面积是最大的，近120平米；而且儿童游乐场的面积和游乐设施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐带领小朋友街头舞蹈的活动，可以说将其竞争对手的不少顾客都吸引过来了；其店内的其它设施也比较完善，如为成年顾客设立了阅报架，购置了《参考消息》等热门报纸杂志。在经营产品同质性较高的情况下，佳佳基也是唯一一家发行贵宾卡的快餐店，消费者只须一次性消费满20元便可得到一张贵宾卡，以后凡消费满10元、20元和30元均有不同的免费赠送食品。除此之外，佳佳基还利用圣诞节、元旦、情人节、六一儿童节等中外节日，大搞庆祝活动，凡参加者都会有意外惊喜；而且，它还与肯德基一样定期派送一些优惠券。这样一来，佳佳基的经营特色多了，光顾的消费者数量自然而然也越来越多。

肯德基：品牌就是优胜

品牌策略在此是企业利用某一品牌的知名度，只须集中资源在原有经营范围和经营特色，而无须做过多策略调整，便可占据一定市场份额的方式。肯德基在该市的分店在经营面积过小、人员素质不高的条件下，仍然是按照其全球统一标准来运营。之所以能够成功，主要还是依赖于“肯德基”这一世界品牌的名牌效应。由于在消费者心目中的良好形象，肯德基仍不失为市场的领导者，在食品种类和服务质量等方面，是其它个体投资竞争对手所无法比拟的。

同是小企业，命运不相同

荣华鸡、麦肯姆、佳佳基与肯德基相比较而言存在很大的差距，首先在进入门槛方面，前三者只须缴纳几万甚至十几万元不等便可加盟，而肯德基的连锁经营费是100万美元，所以在资金实力上明显的是不可同日而语。其次，在经营管理方面，前三者大多是交钱之后，接受一个所谓的成功市场运作模式的学习和培训之后，便全由投资者自行运作了；肯德基则不同，在产品方面，各连锁店不断接受总公司的新产品，在广告宣传上，全球的肯德基广告在各种媒体同时传播着，在控制方面，市场督察员在各城市间穿梭，对各连锁店的经营状况进行监控和指导等等。

深究荣华鸡、麦肯姆和佳佳基的竞争策略，之所以后者能够生成存下来，是因为选择了以自身实力切实可行的竞争策略，而不是选择那些表面上看似成功典型的所谓经典策略。

荣华鸡的撒网战略固然能在短时期内发挥出极大的市场占有威力，但这种策略成功的条件也是极为苛刻的：要求企业有足够的营销资源跟进，要求企业有充足的市场开发和维持费用以及要求企业是有较强的市场控制能力。而这些都是作为个体经营性质的该市荣华鸡的业主所无法具备的，因为上海荣华鸡总部在全国的连锁运作并不成功，仅有上海和该市两处，所以在经营管理上对该市的连锁店也无心顾及，该市的荣华鸡只好维持老的产品系列，而同时提供一些诸如煮玉米之类的街边小吃；作为个人投资者毕竟资金有限，在无任何支持的情况下深入开发和维持市场的费用也不足，而同时市场中竞争者的优势正逐渐取代荣华鸡的区位优势，这样该市荣华鸡。“全面开花”的好景不长。可见这种策略并不适应于一般企业或暂时实力和经验尚不丰富的企业，尤其是中小企业。

麦肯姆的价格策略其实走的是一条低价渗透的路子，在市场份额有限，自身无其它经营特色的情况下，同为个人投资加盟经营的麦肯姆，以有限的资源来支撑低价竞争，其结果是赔了夫人又折兵。因为现在的快餐消费者不会因为1-2元的优惠，而放弃享受肯德基的美食，可以说肯德基的产品优势已明显抵消了麦肯姆的低价优势，所以消费者面对麦肯姆少得可怜的优惠措施无动于衷而依旧选择肯德基。另外，借势策略其实是企业借助与自己在某方面相关企业或组织在某方面的竞争优势来提升自己的竞争力，所以往往会选择那些同自己有共同目标和共同利益或优势互补的企业或组织与已合作。而麦肯姆的借势策略选择了一个与自身行业毫不相关的官方组织，虽然利用对方的名声可大造声势，但由于缺乏必要的共同目标和利润点的支撑，这种协作关系是较难维持的。所以，麦肯姆同样没有结合企业自身的实际情况，选择和运用了较难有效实施的两种竞争策略。

特色经营是大多数成功中小企业常用的经营策略，由于有效的运用和实施，使自己与大企业较少发生正面冲突或是抢夺同一消费群体，以自己独有的特色一方面填补大企业所无法顾及的目标市场，另一方面也吸引不少竞争对手的原有顾客。佳佳基可以说在进入该市场之前就明确“企业目前处于什么位置”，以目前的实力和声誉而言都无法与肯德基或麦当劳相比较，所以在回答“企业向何处发展”时，也是个体投资经营的该市佳佳基经营者将企业定位在特色经营上。以产品的特色化、服务的特色化、价格的特色化和促销的特色化，经消费者留下了深刻的印象，培育出广大的消费群，为企业立足市场铺平了道路。

竞争对手范文第5篇

一、 界定目标竞争者

根据企业的实际资源对比确定实力相当的为直接竞争对手。如龙头企业，竞争对手一般为行业中其他重要企业及潜在大型企业。中小企业也是同理。但大型企业的特定软肋区域也会被小型企业重点攻击，这样的局部小企业也被列为大型企业的竞争对手。因为稍有不慎，小型企业也能在专注领域实现突破并进一步成为更大区域的竞争威胁。所以，企业应该区分战略性竞争对手和战术性竞争对手，做好细致分类。

二、 竞争对手的各项分析

（1） 竞争对手的战略规划目标

竞争对手的战略规划决定了其全程的营运策略及竞争策略。这是了解竞争对手的前提基础。充分调查竞争对手的运营目标是否为长期还是短期，市场占有率与利润目标的权衡如何，公司产品品牌建设目标等等。比如竞争对手的战略目标是高举高打、全国铺市还是先建立根据地、再建立省级重点、步步为营攻占全国。对竞争对手的整体战略研究，可以制定针对性竞争策略，实现战略的层层包围或者攻击其首尾顾及不到的市场，夺取自身的优势市场，实现竞争中的战略市场地位。

（2） 竞争对手的SWOT分析，了解其风险意识

充分调查竞争对手的优势、劣势、机会、威胁。重点了解竞争对手对营运、决策的风险持什么立场，要分析其对于市场占有率、利润目标及增长率的重视程度及权衡度，各项目标决定了竞争对手的风险意识。了解竞品的软肋后，就能迅速攻击，在其犹豫不决的情况下快速夺取目标市场，实现品牌地位建立。

（3） 竞争对手的经营理念

竞争对手的经营理念直接决定营运方式和竞争策略。要调查其经营专业程度、与市场竞争升级是否并轨，是否有传统经营经验，是否在某些环节十分重视、优势突出。品牌的发展逐步向细分化、专业化过渡，一个品牌涵盖的产品种类是有限的。竞争对手开始从公司综合品类中细分出产品线进行专业推广，建立市场专业专注形象，从而在单品市场上夺取主导地位。竞争对手不在于大小，而在于是否专精，必须细致关注其核心竞争力，不能轻视。

（4） 竞争对手的企业文化

好的企业文化是市场竞争的重要砝码。理性与感性的集合，现代与传统的结合，文化与制度的结合，能够使企业人才稳定，质量恒定，服务良好、竞争力顽强。长期建设中的企业文化又往往会被某高层的更换而改变。这就给公司带来巨大的机会，加快人才引进、攻击其薄弱市场。市场竞争中战略上的“势”很重要，竞争对手人员积极性受挫，整体竞争性减弱，抓住此档期，则会势如破竹，事半功倍。

（5） 竞争对手的组织结构

竞争对手的组织结构是传统的还是现代的决定了其市场应对能力和速度，决定了资源整合能力。通过研究竞争对手在某部门重视程度得出市场重视的环节及薄弱环节，有针对性的制定避其主力，攻其不备，给予竞品薄弱点有力一击。如有的竞争对手重视销售，强化销售部的功能，但忽视了市场部作用。公司应该发挥市场部的作用，在总体市场部的宏观活动规划下，布置前线销售各部增设市场部规划实地中小活动与之配合，专业打击竞争对手，占据市场优势地位。有的公司貌似强大，但忽视监督部的作用，致使执行力低下，团队慵懒。抓住机会，快速突击其弱点，则能迅速建立产品市场地位。

（6） 竞争对手的营销战略

根据竞争对手的营销战略可以分析其长短期行为，其分解的阶段目标是围绕主战略执行的。了解其主战略，就能预测其短期阶段营销战略方向及决策，有的放矢，提前攻击，使其策略无法完全落地，全面占据有利市场地位。如竞争对手的销售体制是直营还是经销商制，经销商制是否能够细分至县乃至到镇还是市级独家。战线长容易导致管理配送难度加大，战线短客户利润支撑难度就会加大。有利有弊，抓住对手主要薄弱体制重点攻击。研究竞争对手的营销战略还要观察其是否有统一的市场推广核心，并且是否会整合线上、线下各项资源。现实好多企业都是贪大求全，资源分散，核心竞争力不强，这也就是其“纸老虎”性质的关键原因。

（7） 竞争对手战略目标是否一贯与现状一致

市场竞争是一个艰苦的长期战，好的战略需要一贯坚持才能发挥其真正的优势。往往在各种竞争环境下，竞争对手的资金流通、产品快速设计能力、财务能力、利润指标等方面出现问题，其高层之间会出现矛盾，质疑既定的战略规划。竞争对手战略的突变会给予公司进攻的机会，一定要抓住时机，快速持续针对其错误点进攻，在被动中会实现有利的转机，在主动中会加快实现其市场阶段目标。

（8） 竞争对手在面临竞争的反应分析