企业经营策略
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企业经营策略范文第1篇
摘要：文章结合恩施民营企业生产经营的特点，论述了民营企业营销创新的必要性和可行性，剖析了恩施民营企业营销存在的问题，提出推动和促进民营企业的发展和壮大的营销策略在进一步转变营销观念、提高产品服务质量、拓展销售渠道上不断创新。
关键词：民营企业；营销策略；企业实力
所谓营销，是企业所进行的有关产品生产、流通和售后服务的一系列活动。企业总是在市场竞争中发展，任何竞争都要通过营销来体现和应对。美国250家主要公司的高级人员认定，他们的第一任务是“发展、改进和执行竞争性市场营销策略”[1]。恩施民营经济要得到快速发展，首要前提是在求生存、谋发展中加大营销力度，正确运用营销策略。本文根据恩施民营企业的发展现状来探讨营销策略如何创新。
一、恩施民营企业现状及营销问题
恩施自治州现有民营企业约2460多家，其中绝大多数注册资金在30万元以下，主要集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，其生产、经营规模小、竞争能力、抗风险能力低下。在企业营销方面存在以下突出问题：
（一）营销观念落后
客观地说，恩施民营企业对企业营销普遍都很重视，但营销观念却比较落后，在一种“实力弱，经不起折腾”的指导思想下，缺少市场竞争需要的新观念，新思路，缺乏足够自我挑战和居安思危的意识，业务经营主要依靠充实业务员队伍、加强对销售渠道的管理和考核，在营销手段上缺少一种主动性，尤其不注重对新市场和潜在市场的开拓，没有很好地处理好“竞争”、“和谐”与“创新”、“加速”几者的关系。
（二）营销管理简单
恩施民营企业多数是家族式管理，在生产管理、财务管理、人事管理等方面比较严格，但在业务管理上随意性很大，缺乏整体策划和周密计划，执行中也缺乏相应的监督机制，业务人员职责过于职能化，而非流程化，团队精神较为淡薄。
（三）促销缺乏新意
众所周知，促销是4P营销理论的重要环节，作为企业，产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台，促销必不可少，仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器[2]。而恩施民营企业促销往往没有针对性，形式单一，缺乏创新，促销的目的也不明确，促销方式离不开价格促销、赠品促销，返券促销、人员促销、套餐促销这几种，活动也仅仅局限于节日、店庆之类，无形中这样的促销让消费者逐渐失去了对促销的兴趣，因为促销天天搞，不仅减弱了消费者的购买欲望，使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售，树立形象的预期效果，甚至还混淆了消费者的判断依据，让消费者产生反感的情绪。
（四）质量有待提高
恩施民营企业营销重点很少放在提高产品和服务质量上，一提促销似乎都是打广告战、价格战、人气战，实施短时期内的零盈利、负盈利经营，甚至不惜扰乱价格体系，以不正当经营方式挤兑同行，忽视了市场是时刻发生变化的这一基本情况，忽视了以市场需求为导向的产品竞争，没有在服务上进行升级，市场竞争往往导致恶性竞争，实际上也相应挤压了自身的发展空间。
二、营销创新的必要性
企业所处的市场结构，市场需求自身存在的问题都决定了恩施民营企业要在激烈的竞争中生存发展，必须进行不断的营销创新。
（一）企业特点要求创新
恩施2460多家民营企业分散在8个县市的70多个不同行业，集中程度低、进入障碍小、模仿创新难度低，这种分散性行业的市场结构总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊，要想牢牢把握市场竞争的主动权，企业惟有坚持不断创新。
（二）企业实力需要创新
恩施民营企业普遍存在着资本较小、资金缺乏、科研力量薄弱、信息不灵、人才缺乏、管理落后，国家政策扶持不足等问题，差异化生产经营是必然选择，这就需要不断创新营销手段和方式。
（三）市场现状需要创新
恩施属于经济欠发达地区，市场空间本身很狭窄，而在现代社会，市场需求的个性化、细分化特征进一步突出，因此民营企业必须不断拓展生存发展空间，这对目标市场的定位提出了挑战，一个较为现实有效的选择就是开展营销创新。
三、营销创新的可行性
人们习惯认为，“创新”被视为技术上的某种发明、创造，意味着科技进步、设备更新，似乎没有大量的人、财、物力投入就不能创新。这种认识上的误区直接导致的一个后果，是他们对创新敬若神明，敢言而不敢为，创新被当成了实力雄厚的大企业的“专利”。实际上在营销问题上，民营企业更有自身的长处。
1．大多数民营企业历史较短，受老传统束缚较少，在竞争的压力下更容易接受和物化创新的经营哲学，尤其是民营企业的管理者，相对来说更富有敢于承担风险和创新的企业家精神。
2．民营企业规模小，内部管理层次简单，可以大大减少内部信息流通的损失，管理及组织效率更高，因此，更易于适应潮流迅速调整；而且员工之间、上下级之间便于交流、沟通，容易达成共识；上级对员工都比较了解，在用人时可以做到人尽其才；管理者与员工能够共担责任，决策可以更加灵活有效，这样的企业文化，有利于激励企业的创新精神。
3．民营企业实力薄弱、抗御风险能力较差以及由此而来的生存压力，迫使民营企业更加重视市场及顾客的变化。相对来说，大企业无法灵活调整，也往往不会关心环境的变动，因而创新意识较淡，反应能力也更迟缓。
由此可见，民营企业的创新效率、创新时间等方面明显优于大企业，民营企业应抓住有利时机，利用自身的优点通过不断的创新来提高自身的竞争力。
四、营销创新策略
营销创新是一个系统而复杂的工程，需要正确的观念和一系列有效的策略来支撑。就恩施民营企业而言，笔者认为可从以下几个方面进行营销创新：
（一）营销观念创新
任何出奇制胜的行动首先来源于观念上的别出心裁。恩施民营企业虽然大多”小而弱”，但在营销方面并不存在任何，更不可盲目自卑，因此，在确定营销观念上要不拘一格，如范围上要大胆树立全球营销观念，适应时展上要增强绿色营销观念，不仅仅在产品生产、加工中要力求符合环保标准，在营销上也要积极引导消费者减少污染、注重健康，恩施有许多生产加工绿色食品的民营企业，更要大打“环保牌”。在策略上，许多兵法都可应用在营销策略中，如“农村包围城市”的策略。许多城市广场商场、超市等都要高额进场费用，对于资金实力弱的恩施民营企业来说，传统的手法无法立足于市场，大规模的宣传促销、降价、退货等又会将自己逼上绝路，在此情况下，最好采取“倒着做渠道”的策略。先做终端市场，从“农村”包围“城市”，再如“借兵之道”。弱小的恩施民营企业要获得进一步发展，必须借助他人的力量，最有效的，便是带货销售策略：以批量的畅销产品来带动其他赚钱的非畅销产品销售，实现双赢。再如“集中优势兵力”。量力而行是企业必需遵守的铁律，当前，电视、报纸铺天盖地，海报、招贴、货架、展柜应接不暇，促销、公关、文艺演出如火如荼[3]。如果恩施民营企业也一踯千金地花钱去大做广告，甚至像标王秦池那样，用数倍于自己实际资本的贷款去做砸钱，无疑于快速自杀，对于宣传品的制作，要坚持“宁肯少些，但要好些”的原则。不可粗制滥造，星星之火，可以燎原，集中宣传推广资源和局部优势，才有机会取得局部市场的成功并获得持续的发展。
（二）产品服务创新
营销绝不是以广告狂轰烂炸为先锋，以价格战为利刃去透支市场的短视行为，核心竞争力必须放在产品升级和服务质量领先上。当然，限于技术和实力，恩施民营企业短期内很难真正创立质量非常好的名牌，这是客观现实，不能唱高调，但可以采取一些其它策略，如将产品和服务进行贴身捆绑设计，在颜色、形状、功能、材料、款式、容量、包装、运送等方面加大研发力度，延伸产品差异内涵，不仅在功能性、装饰性和个性化上赢得消费者亲睐，同时也使产品尽量突出企业形象，再加上以优质的售后服务来获得营销创新的最佳效果。
（三）销售渠道创新
1．重视关系营销。在市场竞争中，顾客具有动态性，其忠诚度是变化的，要提高顾客的忠诚度，需要通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，加强客户关系的管理是企业营销创新中的又一重要方面[4]。客户关系不仅仅是一种购买或者消费关系，除了购买产品或服务的单位和个人外，还有企业与潜在客户、与政府行政部门、与媒体、与市场监督部门、与其他对企业的营销有影响的单位和个人等关系。只有加强对这些关系的重视和管理，才能把顾客与企业联系在一起，促进营销活动全面开展。
2．强化网络营销。随着互联网的普及，网络已经成为网民获取工作、学习、生活和商业信息的主要方式，将互联网视为传播媒介已是不争的事实，恩施民营企业要善于将产品的相关信息通过网络传递给目标消费者，使消费者能够借助搜索引擎不受时间、地域的限制了解自己所需产品的产地、质量、价格和服务等信息，以促使消费者产生购买欲望，最终达成成交的目的[5]。
3.开展横向联盟。传统销售模式上产生企业身兼仓储、配送、分销、终端建设、售后服务等多项市场职能，几乎是唱独角戏，当前商业分流趋势日益明显，恩施民营企业要实现规模发展，同样必须收缩市场职能，在信息共享、在平等互利的基础上，与物流牵手、与同行结盟，共同开拓市场。一是理顺厂商关系，争取更多一个渠道链条上的分利者，很好应用制，并不断密切关系，求得实质的发展；二是辟新渠道，搞跨行业多维分流，如房地产与建材、家电业结盟营销，体育用品、时尚用品经销与旅游传统共同开展促销活动等。
总之，市场营销不仅是民营企业的一项职能，而且已经成为整个经营基础，只有通过营销才能使顾客更加深入地了解企业的文化、产品和服务。做好市场营销涉及面很广，如加大培训力度、建立强有力的营销队伍，设计企业标志、树立企业形象等[6]都十分重要。这些方面有待于今后进一步发掘和探讨。
【参考文献】
[1]（美）迈尔斯．市场细分与定位[M]．北京：电子工业出版社，2005．
[2]张宇丹．营销传播策略与经营[M]．昆明：云南大学出版社，2006．
[3]赵士勇．中国民营企业第二次创业初探[J]．商业现代化，2006．
[4]牛琦彬，王洋．市场营销行为的非价格竞争策略[J]．企业活力，2006，（9）．
企业经营策略范文第2篇
老字号问题是传统几十年积累下来的历史问题和矛盾的集中暴露，也是国企普遍存在的弊端。改制是老字号企业彻底解除传统体制和历史包袱的束缚，走上新的发展道路的重要手段和根本途径。从国企改革多年的实践经验来看，只有通过以产权制度为核心的改革才能彻底解决这些问题。改制，就是对传统的单一的国有产权体制进行投资主体多元化的股份制改造，这是国企改革的本质和核心问题，是建立现代企业法人治理结构、建立科学的管理制度的前提。改革开放20年来，国有企业改革取得了重要进展，但是企业制度和经营机制还没有发生根本性的变化。制度创新和机制转换的核心是产权制度改革，只有彻底改革产权制度才会真正实现政企分开，产生出完善的法人治理结构。在产权制度改革上，要紧紧抓住投资主体和资本金多元化这个核心。通过投资主体多元化，彻底解决国有企业政企不分的顽症。
党的十六大报告和十六届三中全会通过的《关于进一步完善社会主义市场经济若干问题的决定》，第一次提出“要大力发展混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。”随着市场的发育和国有企业改革的深化，资产的流动和联合，使国有企业产权结构多元化成为一种趋势。
显然，全国和北京的国有经济战略性调整要进入一个新的重要历史阶段，使以产权多元化为核心的国企改革推进到更高层次、更大范围、更大规模和更深刻的新阶段。然而目前北京老字号企业产权制度的缺陷，使其经济社会职能混淆，消耗了优势企业的资源和创造的利润，相当一部分老字号企业成为“死不了、活不好”状况。在这样的情况下，老字号企业无法吸引外部社会投资，从而阻碍了以产权多元化为核心的改革，阻碍了老字号开展更高层次、更大范围和更深刻的战略性调整。所以，老字号企业产权界定是现阶段企业发展的当务之急。
老字号实施产权多元化，一方面，老字号国有企业可以利用其资产设施等与外商和港澳台企业发展合资、合作企业，对国有企业进行有效的改组和改造：另一方面，老字号国有企业可以在市场竞争中不断优化组合，国家资产、集体资产和个人资产彼此联合、互相渗透，使多样化的“混合产权”成为一种必然。这种产权的多元化能弥补原有资产的不足，发挥不同产权的优势互补作用，推动老字号企业的发展。
同时，北京经济已进入快速发展的新阶段，并提出了率先基本实现现代化和加快建立小康社会的既定目标，为此北京需要加快建立新型产业体系和基础设施体系。而这需要注入大量新的资金和技术、人才等各种资源。在当今经济全球化和加入WTO后的大趋势中，外资和民资大规模发展，尤其是2008年的奥运会，这是北京加快发展千载难逢的宝贵机遇，如果老字号企业不突破产权制度改革这个瓶颈，那么将坐失发展良机。
二、不断增强老字号核心竞争力
1.创新产品，使其具备可持续发展力
现代企业管理学告诉我们，企业的核心竞争力是明显优于同业对手，而且不易被竞争对手模仿与超越的，同时还能够不断提高产品价值及企业获得可持续发展的一种能力。因此，老字号是否具有核心竞争力，其中一条重要的考量标准就是工艺或技术的独特性，是否容易被对手模仿与超越。
以全聚德为例，全聚德烤鸭的核心竞争力简单来讲，就是传统手工、果木烘烤，这也是不断吸引顾客的最大魅力。然而，全聚德为了迅速扩张，竟然大规模使用电烤炉，如此一来，烤鸭上了流水线，就极易被对手模仿并超越，更重要的是失去了工艺与技术的独特性。没有了传统文化内涵的支撑，只剩下一块空空的招牌，形式大于内容，就是品牌的空心化。
同时，老字号的核心竞争力还是一种可持续发展力，是有效阻止对手跟进并区隔其他品牌的重要举措。历代相传的工艺与高素质的人才，不仅使老字号的品牌丰富饱满，同时还是可持续盈利能力的根本。
狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。这不仅是对手无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。
在现代的商业环境下,工业化、标准化产品比比皆是,人们迫切需要更为环保、更为自然、更为返璞归真的原生态的技术与产品。
保持老字号的“魂”就是保持竞争优势，激烈的市场竞争必须要有独特的差异化，老字号的传统工艺技术就是一种稀缺资源，是可以不断升值的资源。放眼国外，举世闻名的钟表王国——瑞士一直沿用几百年的手工制作工艺，瑞士钟表业不但没有被工业化生产击垮，相反还焕发出了勃勃生机。如今的瑞士钟表俨然成为了世界钟表的奢侈品，成为了地位与身份的象征。同样，限量定制的劳斯莱斯如果批量生产，必将沦为大众货。如果以先进的现代化生产线来替代手工酿造技术生产法国波尔多的葡萄酒，世界上就将损失一个著名的葡萄酒品牌。
2.创新思维、管理模式，增强老字号活力
保持老字号传统的文化特色并不是固步自封，同时与企业做大做强也并不矛盾，积极推进人才成长激励创新及技术、管理、经营、服务持续创新才是老字号稳健发展的重中之重。
营销实践告诉我们，卖产品的最高境界就是卖文化，呼唤老字号自然与历史的回归，丰富产品的传统文化内涵才是制胜的根本。红蜻蜓皮鞋不是老字号，但其首创的皮鞋文化研究中心就是文化创新的具体表现形式，非常值得老字号企业借鉴与深思。
由于长期以来的计划经济体制和机制有太多不适应老字号的生产方式，使一些老字号在发挥自身优秀的文化上不主动、不积极，要扭转这种偏见，就要在焕发“创新”的活力上狠下功夫。要创新思维、创新经营、创新体制和机制、创新管理模式、创新技术和产品。尤为重要的是老字号在推进文化创新前，一定先要认真地整理提升原有的文化积淀，把优秀的企业文化与现代经营管理结合起来，用创新的思维构建起特点鲜明又有时代特征的企业文化体系。这将成为别人不可复制的专有财富，它必将推动和支撑老字号企业朝气蓬勃地向前发展。
2008年奥运会开幕在即，届时大批的外国游客将涌入中国，涌入北京，领略中华老字号的无穷魅力，保持老字号的传统文化特色，并继承发扬光大，这不正是人文奥运的一种突出表现吗？
总之,老字号之所以能成为老字号，往往是持有特色产品。但特色产品的品种不多,生产规模小,技术上依靠祖传秘方或个人手艺作保证。在现代工业社会中,要将特色产品与大众产品结合，老产品技术与现代产品技术结合,形成特色产品群。走出适合现代消费潮流和习惯的新路来，既留住老顾客，也吸引一批新客源。只有这样才能构建自己的产品体系和销售渠道，大大提高企业及产品的竞争力。
三、维护老字号品牌及重视其价值提升
1.加大打假和防伪力度
由于缺乏品牌保护意识，造成许多优秀的品牌无形资产的流失。“竹叶青”在韩国被抢注、“凤凰”在印尼被抢注、“阿诗玛”在菲律宾被抢注、“同仁堂”在日本被抢注……。
保护无形资产，一方面，要注意法律上的保护和对假冒产品的打击。许多企业缺乏对假冒产品的打击，致使品牌受到严重伤害，如“崂山”矿泉水，主要就是“死”在了假货的手里；另一方面，在合适的条件下通过品牌的延伸进行多元化经营，充分发挥品牌的价值。“恒源祥”从绒棉到羊毛衫、羊绒大衣、西装等完成了很好的品牌的延伸，在企业发展壮大的同时，也使“恒源祥”品牌更加丰富、更具内涵。
假货的猖獗腐蚀，已是新老品牌共同的大敌，打假已是当务之急。因此，老字号企业必须要提高自身的品牌保护意识。上百年的老字号，靠的就是产品优秀、诚实经营，失去了这八个字，也就是去了安身立名的根本。即使与人合资、合作经营，也必须坚持住这个根本。而这一点，也正是企业竞争力的核心所在。
2.加快品牌建设步伐并不断提升品牌价值
当然，品牌实力是企业品牌字号与竞争实力的结合。拥有品牌，并不等于拥有竞争实力。只有品牌，或者说只有老祖宗留下的著名商业字号，而没有企业实际竞争力，最终会失去品牌。老字号品牌需要不断充值，重视品牌价值建设和提升。品牌价值建设需要在品牌形象和品牌文化内涵方面下功夫，因此，为了促进老字号振兴发展的支持体系，增强老字号企业自主创新和市场竞争能力，挖掘整理传统产品和技艺，培育有条件的老字号做精做强。2006年商务部实施“振兴老字号工程”，力争用3年时间，认定1000家具有自主知识产权的“中华老字号”，其中重点培育一批“中华老字号”，提高其品牌影响力，通过开展现代营销和实施“走出去”战略，使之成为具有较强竞争能力的著名自主品牌。商务部在全国范围内推出的这一工程举措，旨在通过振兴老字号品牌加快创新发展，通过老字号企业市场竞争能力的提升加强我国品牌建设，具有较强的必要性和紧迫性。这个工程的启动，标志着全国范围内的品牌建设正进入一个新的发展阶段。老字号应以此为契机，抓住机遇，重塑品牌形象，提升品牌价值。
四、加强老字号品牌传播力度
1.利用现代化手段，拓宽品牌传播途径
长期以来，老字号主要凭借口头传播建立声誉，这也是其特点之一。然而，在当今快速的信息流和广阔的商业圈面前，这种口头的传播方式限制了品牌传播的速度和广度。尤其是在随着市场范围的不断扩大，必须加大品牌传播力度，利用现代化手段，如电子商务B2B、B2C，各种广告媒体等，根据产品特征，选择适合的传播途径，在考虑成本投入的基础上建立品牌知名度。现在许多老字号企业一般都属于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的“地盘”就基本上没人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一个消费领地，是值得老字号企业认真思考的问题，如果宣传手段不到位，就会阻碍品牌的推广。老字号应开阔视野，构建现代营销的立体化渠道空间。像淘宝、易趣的网络销售平台，每季度的巨额销售额对商家来说很有吸引力，老字号可以通过网店延展方式，寻找新的经营思路。
2.加大资金投入，增强品牌在消费者心目中的知名度
在考虑品牌宣传途径的同时，还要考虑资金投入问题。资金投入的大小与品牌知名度的提升是紧密相关的。老字号企业中，依靠品牌传播获得快速发展的当属“恒源祥”。1990年，这个曾濒临破产的老字号企业，赌似的一下子拿出了18万元做广告，在各种褒贬中，“领羊人”刘瑞旗没有动摇，在见到效益后，连年追加广告投入，到1996年已经突破3000万广告费，而产量也从75吨增加到1万吨，成为名副其实的“绒线大王”。正值2008年春节，恒源祥又拿出巨资用十二生肖做广告，借给全国人民拜年的名义宣传自己，尽管使收视的观众产生不悦，有的甚而不知道恒源祥经营的产品是什么，但恒源祥三个字已在消费者脑海中留下深刻印象，这便是经营者宣传自己的策略。如今的“恒源祥”已经成为一匹走向世界的“名羊”。
综上所述，老字号是一个城市文明的见证，也是一个城市品牌的延续。中国经济体制进入市场经济的轨道以后，一批老字号经受住了市场竞争的洗礼，凤凰涅磐、浴火重生，正在实现向现代品牌转换。一家企业能够走过几十年、上百年的发展历程，并且成为城市文化的一个重要组成部分，并非易事，从中也可以看出其曾经在市场中具有较强的竞争力和顽强的生命力。
一个优秀的品牌不仅属于民族的，也是属于世界的。北京老字号本身就是一种积淀深厚的文化，有着其历史悠久的优势，是一种具有独特魅力的文化资源。但是“老字号”如果始终沉湎于过去的辉煌，仍旧拖着原有的经营模式和管理方法不放，必然会“店老字黄”，失去吸引力,被“喜新厌旧”的消费者抛弃，丢掉原有的市场。“老字号”只有跟着时代走，不断地改革、创新，才能使“老字号”发扬光大,真正做到几百年不倒。因此，随着社会经济的发展，这些老字号应该在新的形势下发挥其历史文化优势，迎头而上，将企业做大做强，真正让老字号的金字招牌成为北京城一道亮丽的人文景观。
参考文献:
[1]蔡吉祥:《无形资产学》，人民出版社，2007年10月
[2]《从瑞蚨祥老店侵权案看老字号“消极”维权现象》，法制日报，2006年12月18日
企业经营策略范文第3篇
Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.
关键词： 商业生态系统；资源平台；商业模式；顾客价值主张
Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03
0 引言
众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。
随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。
基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。
处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。
1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能
1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。
关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。
商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]
1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。
商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。
一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。
缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。
2 商业生态系统中核心企业经营策略
核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。
商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。
上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。
2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。
由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。
平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。
2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。
共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。
3 案例分析—以万达广场为例
3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。
截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。
3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。
如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。
在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。
在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。
4 结束语
本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。
参考文献：
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企业经营策略范文第4篇
【关键词】金融危机;常州地区;中小型出口企业
1.常州中小型出口企业的发展现状
按我国四部门2003年2月下发了《中小型企业标准暂行规定》,以雇员人数标准、资产额标准以及营业额三方面进行定量界定。截止2008年末,常州市有出口实绩的企业达3007家,中小型出口企业占出口企业总数的96.8%。自营生产中小型企业出口额增势强劲,全年完成出口44.9亿美元,比上年增长39.3%,增幅比上年提高16个百分点;外商投资中小型企业在全市外贸出口总额中所占份额稳步提高,全年出口额达67亿美元,比上年增长40.8%,增幅比上年提高14.2个百分点,占全市出口总额的比重由上年的48.4%提高到50.6%。民营中小型企业蓬勃发展,经营领域遍布国民经济各行各业,无论是交通运输、贸易餐饮、加工制造等传统行业,还是房地产开发、中介服务等新兴行业,民营经济均占据了绝对的优势。全市制造业所涉及的29个工业行业小类中,民营经济全部覆盖。
民营中小型企业作为企业公民所承担的社会责任越来越厚重,在吸纳社会就业方面的巨大潜力得到充分发挥,并日益成为城乡居民就业的主渠道。截止2008年底,全市个私经济从业人员达118.2万人,比上年末增长5%,占全社会从业人员的四成左右,其中私营企业从业人员94.4万人,个体工商户从业人员23.8万人,分别比上年末增长5.6%和3%。常州市中小型出口企业已与世界200多个国家和地区建立了贸易关系。全市拥有国际工程承包资质企业17家,另有3家企业经商务部批准具有外派劳务资格,累计批准设立境外企业30家,与世界上40多个国家和地区有外经合作关系。2008年全年实现外贸进出口总额176.3亿美元,比上年增长33.3%,其中出口132.4亿美元,增长34.5%;实际到帐外资20.4亿美元,比上年增长11.2%;完成外经营业额3.7亿美元,比上年增长14%,进出口增幅和出口增幅均列长三角16城市第4位。全市外向型经济呈现总量规模扩大、增长速度攀高、发展质态提升的良好运行态势。但这种趋势被金融危机阻滞了。由美国次贷引发的金融危机波及全球,常州市外向型经济发展的外部环境发生了巨大变化。再加上国内资源、环境宏观政策叠加效应逐步显现、刚性约束进一步加大,常州市中小型出口企业面临前所未有的困境。
2.由于金融危机,常州市中小型出口企业面临的困境
2.1 常州市中小型出口企业面临困境的外部因素
2.1.1 国际贸易伙伴需求急剧减少,国际市场萎缩
受金融危机影响,美、日、欧三大贸易伙伴需求急剧减少,国际市场萎缩。根据近几年的统计,美、日、欧市场占我国出口份额的60%以上。但美、日、欧由于金融危机导致经济滑坡,需求必然减少,根据国际货币基金组织(IMF)的预测,2009年全球经济增速将回落1.5个百分点,美国经济2009年将下降0.7%,欧元区2009年经济将下降0.5%,日本将下降0.2%,新兴和发展中经济体经济将增长5.1%,比2008年回落1.5个百分点。在这种背景下,常州市中小型企业的出口发展将受到极大影响。2009年1―6月份,常州市外贸流通企业出口8.46亿美元,同比增长26.27%,增速回落18.94%;自营生产企业出口14.21亿美元,同比增长16.98%,增速回落10.94%;三资企业出口21.99亿美元,同比增长27.22%,增速回落12.16.%。
2.1.2 贸易保护主义猖獗,贸易摩擦将加剧
2008年,受金融危机的影响,常州市中小型企业遭遇了大量贸易壁垒,贸易摩擦加剧。世贸组织2008年7-12月全球反倾销、反补贴和保障措施情况报告,有关国家采取最终反倾销措施的81起案件中,中国产品位居首位,为37起,比2007年同期的26起增长42%。受此影响,自行车、纺织品等常州市的中小型企业出口业务遭受重创。另外,据统计,近几年常州市因遭受国外的技术性贸易壁垒每年损失至少几百万美元。2009年,受金融危机的影响,常州市中小型出口企业遭受贸易摩擦将更加严重,增加出口的困难。
2.1.3 人民币升值、原材料涨价、《新劳动合同法》颁布等综合因素
2008年,国内外市场大宗商品价格大幅振荡,走出了少有的“过山车”行情,常州市中小规模企业经历了上半年原材料价格大幅走高、利润空间持续压缩,下半年原材料价格节节跳水、库存材料大幅贬值、产品价格不断下降的双重考验,生产经营和盈利能力受到很大的影响。在人民币升值、原辅材料涨价、银行利率上调、劳动力成本提高、出口退税率下降等一系列不利因素的影响下,常州市工业经济运行速度明显放缓。2009年上半年,全市中小型工业企业完成产值2558.2亿元,同比增长27.8%;实现工业产品销售收入2506.5亿元,同比增长28.6%;实现利税172.6亿元,其中利润109亿元,同比分别增长26.8%、28.4%。与去年同期相比,产值、销售增速分别回落了2.4个和0.8个百分点,利税、利润总额增速分别回落11.6个和10.1个百分点。工业各主要行业发展走势出现一定分化,纺织、冶金、化工等行业受政策环境变化的冲击较为严重。对于常州市的纺织行业来说,人民币每升值1%,其利润平均下降约4%,目前整个纺织服装行业平均利润率仅为3.3%至3.4%,如无适当对策,有相当一部分利润率低、抗风险能力不强的外向型中小型企业可能无法生存。
同时新劳动合同法颁布实施的影响,2008年1月1日起实施的《中华人民共和国劳动合同法》,即新劳动合同法,对劳动合同双方当事人的权利和义务进行了补充和完善,明确提出了无固定期劳动合同、加班工资加倍、带薪年假等法律条款。据不完全测算,新劳动合同法的实施和最低工资水平的上调,使企业人力成本平均提高约10%左右,这对于常州中小型企业尤其是劳动密集型的外向型中小型企业来说,构成成本压力的刚性基座。因政策因素带来的劳动成本的提升,对常州外向型中小型企业带来的影响将在若干年内逐步显现。
2.2 常州中小型出口企业面临的困境的内部因素
常州中小型出口企业遭遇的困境也与企业或行业自身的问题有关,如缺乏行业自律,企业间恶性竞争;缺少研发、技术、设备的投入,大部分为劳动密集型产品;缺乏诚信、不注重企业自身的形象,这些因素也在某种程度上影响企业产品出口。在民营企业迅猛发展的背后,因为体制的、传统的等各方面的原因,民营企业也暴露出自身一些先天的不足,这其中尤为突出的表现就是企业家的管理能力不强、企业治理模式不完善、企业内部管理制度欠缺。目前中小型出口企业其治理结构的规范往往是形式上的规范,需要落实到操作层面,真正实现完善的企业治理机制,需要健全有效的内部控制制度的保障。如果这一问题长期得不到解决,不但影响民营企业持续、健康发展,更会关系到国家经济秩序的稳定。
3.常州中小型企业产品出口的经营策略
3.1 常州中小型出口企业应努力提高自身的经营素质
正视企业自身存在的问题,常州中小型出口企业苦练内功,努力提高自身的经营素质。
3.1.1 加强人员培训,提高队伍素质
知识就是力量,要努力学习WTO规则,熟悉对外贸易法规,以便有效参与国际竞争。要学会充分利用非关税壁垒的差异性,多方面开拓出口市场,针对主要贸易伙伴的贸易壁垒状况,研究特定市场的常用标准,有针对性地研究什么样的产品标准才能比较容易地进入对方市场,切实避免因生产销售中某个环节上的疏漏而导致产品被拒。培养人才很重要。外向型中小型企业在经营过程中,急需了解国际市场、熟悉国际商业政策法规的高级专门人才,而这种多面手、高规格的国际化经营管理人才十分稀缺。要想不因人才短缺造成未来发展的被动,从中小型企业发展初期就应有意识地加强人才培训,将培训纳入企业的文化建设,培养忠于企业的自有人才,以应付多变的国际市场。
3.1.2 改善管理,改变生产方式
许多中小型出口企业起家是以一时的机会和资源型的企业,真正的自主创新能力是其软肋,在经济比较景气的环境下,压力感还不是很足,改进的动力也就不强。当潮水退去,才知道谁在裸泳。企业在危机中的生存之道,首先是活下去,其次是趁低换盘、换资产。找准定位,寻找机会。中小型企业需要从粗放式的生产经营方式向集约式的转变,要高效率、高产出、高效益、强创新。这就需要我们首先要在管理方法和方式上下功夫,而最重要的是以核心价值和品牌理念为灵魂,铸造企业长久的核心竞争力,增加产品的高附加值,进行由粗放式向集约式企业经营方式的转变和加强企业内部管理,发现并实施新的商业模式。应对金融危机,中小型企业应加强渠道管理,保障渠道通畅。中小型出口企业应加强资源整合,在此次金融危机的冲击下,规模小、产能低、生产工艺落后、高成本低收益的中小型出口企业势必率先“倒下”,同时也埋下了转让和兼并同行业内部中小型出口企业的一大批“种子”,这恰恰成了淘汰落后产能,进行资源整合的很好契机,较有实力和经营思路的中小型出口企业,可以积极寻求企业之间的横向联合、合并、兼并,获得自身发展壮大的需要。从这一角度看,若把握得当,将有利于大多数的中小型出口企业促进资源整合、提高行业竞争力。
3.2 常州中小型出口企业要合理调整自身的经营策略
3.2.1 多元化出口策略
中小型企业要根据国际贸易格局的变化,积极调整出口市场结构和方向,中小型企业可以利用华商来加强开拓海外市场,学习他们的经验;还可以联手大型企业联手出口,中小型企业出口产品结构上与大型企业产品互补或相关,大企业有了中小型企业的附加品,也更加具有竞争力,中小型企业可以借助大企业成熟的出口体系和销售网络来开拓自己的海外市场。在巩固传统市场的基础上努力开拓新的市场,以改变出口市场过于集中的状况,逐步实现以新市场为重点,以周边国家市场为支撑,发达国家和发展中国家市场合理分布的多元化市场结构。
3.2.2 品牌策略
品牌建设,是企业核心竞争力软件资源中的重要一环。品牌就是生命。没有品牌,在国际市场上的竞争能力就弱、产品附加值低,就会始终处于国际贸易链的低端,竞争激烈,企业发展自然受到制约。要增强品牌意识,加强企业品牌竞争力的建设,创立自身的品牌价值,从品牌中出效益。当企业发展到一定阶段时,品牌美誉度与知名度等相应提升,消费群体就会减淡了对企业背后硬件资源的深入考虑和探究,而是关注企业与消费者内心的沟通。危机的情况下,更应该在坚持品牌的核心价值理念,加强品牌基础建设和品牌推广,增强品牌的凝聚力和对产品销售的拉力。2009年是众多企业应对严峻挑战的关键之年,为此江苏常宝钢管股份有限公司提出了“提升产品质量,打造常宝品牌”的口号。
3.2.3 集群策略
中小型企业之间通过开展专业化协作、信息的交流与传播,使得交易费用降低,可提高企业防御风险的能力和市场竞争力。采取集群策略,是实现这一目标的有效途径。战略集群就是可以是同一个产业或者上下游相关的产业同时开发一个市场,在营销上,采取出口联盟策略,实现多种形式的中小型企业策略联盟,由于是相关性产业可以建立上下游联合售后服务中心,海外零售分销策略联盟如温州企业为主在巴西开设的“中国商城”等。这些成功经验表明,在海外设立商品专业市场,是带动商品出口的有效方式,战略集群可以减少单独企业开发市场的风险,而且可以节约成本,相互促进行业的发展。加强企业的信息化和供应链管理规划的能力。合理预测企业上游供应商,下游顾客和中间竞争者的讨价还价能力和需求的情况,做到生产适应消费需求。强调产业的集中化,应对经济危机不是单兵作战,只有地区企业联手,降低相互的交易成本,加强信息化和相互沟通,由竞争变成竟合,把饼做大,棉衣做厚。
3.2.4 国际市场定位策略
赫尔曼•西蒙曾说:“不大的市场缝隙,即使是微乎其微的市场缝隙,扩展至全球时也会变得惊人的巨大”。中小型企业要积极转变思想观念,积极扩大出口,积极开拓国际市场,为过剩的产品及生产能力找到出路。企业出口于企业的规模毫无关系,只要产品符合国际市场的需求就有出口的可能性,关键是将产品定位在合适的产品市场上,制定适合自己的销售策略。国际贸易和国际生产活动不仅跨越国界,往往也跨越文化,使跨国生产与贸易成为一种跨文化的沟通。文化的差异也就难免给国际商务合作造成摩擦和障碍。消除这些摩擦和障碍,必须学习、尊重文化的差异,提高跨文化沟通的有效性,避免因文化差异造成经营定位导向错误和贸易合作失败,这已成为决定国际商务活动成功与否的一个十分关键的因素。
3.2.5 低成本策略
伴随着网络通信和电子技术的发展,电子商务产生并迅速发展。联合国最近的一份报告显示,2010年全球电子商务的交易额可达1万亿美元,未来10年三分之一的全球国际贸易将以网络贸易的形式来完成。中小型企业自身来说,电子商务可以节省经费、增加贸易机会、提高交易成功率,降低了依靠中间商带来的约束。对于海外买家,为了降低采购成本进而更加依赖电子商务的采购,网络经济下的电子商务能够使企业最优规模有所下降,有利于中小型企业的竞争发展。借助中介网站作为电子商务的切入点,积极利用网络交易平台,逐步实现网上交易,可以有效降低国际贸易的门槛和交易成本,同时更有利于更多国际贸易的开展。目前,大多数的中小型出口企业操作的网络平台有很多,比如:阿里吧吧、环球资讯等。酒香也怕巷子深,通过这样的网络平台可以最大限度地向全世界推广自己的产品,发掘更多的潜在客户。这些网络平台给国内的中小型企业和海外买家无限了解沟通的机会,从而大大提高了交易的成功机率,其花费的成本却是很低廉的。
3.3 寻求外部环境的支持,促进常州中小型出口企业的发展
从世界各国中小型企业的发展来看,中小型企业的生存都需要政府的大力支持,中国政府建立了一系列促进中小型企业出口的措施。例如建立高技术产品出口人才的培训,组织国际高新技术成果交易会。常州作为全国的制造业基地,加工类、出口型企业偏多,受金融危机的影响较大。政府机构在当前危机下要采取措施,最大限度地支持常州中小型出口企业的发展。
3.3.1 财政支持,减轻中小型出口企业税费负担
由于金融危机的影响,常州市外向型经济发展的外部环境发生了巨大变化。面对宏观政策叠加效应逐步显现、各类资源要素继续趋紧、刚性约束进一步加大以及错综复杂的国际国内经济环境,政府应该协调税务部门减少稽查的频率,给企业相对宽松的空间。税务稽查以提醒、指导为主,尽量避免罚款、滞纳金等情况的发生,减少企业的现金支出,切实减轻中小型出口企业的税费负担。对近期较困难企业给予暂缓缴税政策,待年终结算清缴时一并缴纳,以减轻企业短时间的资金压力。在减轻企业税费负担、上调纺织品出口退税率等多项促进轻纺行业健康发展的政策措施扶持下,常州市纺织行业从2009年第二季度开始逐步扭转经营状况持续下滑的局面,主要经济指标出现企稳回暖的迹象。纺织行业800余家规模以上企业全年实现产品销售收入445.2亿元,比上年增长10.5%,较年内最低增幅回升4.0个百分点;实现利税20.4亿元,比上年增长3.2%,较年内最低增幅回升4.3个百分点。
3.3.2 金融支持,积极引导民间资本
积极引导民间资本,帮扶众多中小型出口企业。目前,资本市场和房产市场相对低迷,民间资本大量沉淀在银行,老百姓面临人民币对外升值,对内贬值的痛苦。鉴于一方面企业缺乏资金,另一方面民间资本又无处可投,政府可以积极倡导、引导民间资本组建小额贷款公司、典当行等民间融资机构,培育新的企业融资渠道,同时也使部分民间资本获得一定利润。积极引导民营企业加大有效投入力度,推动科技创新和技术改造,提升竞争发展能力,全市民营企业家对宏观政策环境和企业自身发展的信心有所增强,技术改造和有效投入的力度有所加大。
3.3.3 转变政府职能,提高服务水平
政府应该协调金融机构重视这类资源,督促职能部门履行应有的职能,而且要降低收费标准,切实减轻企业负担。同时,要积极争取部、省各类扶持资金,全力帮助企业在国际市场开拓、高新技术和机电产品研发、走出去发展、公平贸易、科技兴贸、出口品牌建设、服务外包等方面,用足用好政策。积极争取省口岸联检部门支持,为企业通关、畅通物流提供更有利的环境。对企贴心服务,进一步缩短项目审批时限,提供个性化服务,做到能快则快。对出口5000万美元以上外贸企业、总投资3000万美元以上制造业外资项目开设局长“直通车”;对出口3000万美元以上外贸企业、总投资1000万美元以上制造业外资项目建立联系点制度,实行“定向联系”,确保在第一时间帮助企业解决问题。对所有外经贸企业做到有求必应、有办必果。强化外贸预警、监测、信息、市场拓展,提高政策指导工作力度,帮助外贸企业通过出口信用保险等途径规避风险;积极为企业出国(境)考察、拓展市场、合资合作、境外投资以及商务咨询提供“一条龙”服务。对外奋力拓展,进一步拓宽信息渠道,重点对接150家跨国公司驻上海地区总部、办事机构及研发中心;集中拓展对台招商,重点跟踪100家台湾上市企业,推进与台湾电电公会全面合作;发挥省、市15个境外经贸联络处作用,确保全年为辖市区提供360条以上有效外资项目信息。扎实推进“以民引外”,重点促进100家民营企业实现与国外资本、技术合作。
参考文献
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作者简介:
周仕通(1969―),徐州工程学院经济学院副教授,研究方向:企业管理。
企业经营策略范文第5篇
【关键词】经营策略，发展形势，策划方案
美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。
1.企业经营策略策划的概念
企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。
2.企业经营策略策划定义的扩展
对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：
2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。
2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。
2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。
3.企业经营策略策划方案的系统设计
3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。
3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。
3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。
3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。
3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。
结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。
参考文献：
[1]刘晓伟.我国中小型外贸企业的经营策略分析[J].现代商场化，2008，1，1（1）：141.
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