企业危机分析

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企业危机分析范文第1篇

财务危机诊断是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况。这种诊断的目的，主要在于充分了解企业的财务状况，加以分析并及时发现业已存在的财务隐患。财务危机诊断主要是通过定量指标的计算和定性指标的分析，对企业的财务状况和经营情况进行综合评价。本文主要运用定量诊断分析法，把Z计分模型和我国的财务分析指标体系结合起来，分析企业的财务状况和经营状况，诊断企业财务危机状况。

（一）Z计分模型从20世纪30年代起，国外就开始了对财务危机问题的研究，积累了丰富的研究资料，主要有单变量分析法和多变量分析法。Altman（1968）根据行业和企业资产规模，选择两组样本（破产公司和非破产公司）各33家作为研究样本，并根据误判率最小的原则，从22个财务指标中确定了5个变量作为判别变量，得出多元变量模型，即Z计分模型，也是迄今为止影响最大的财务预测模型。其基本表达式为：Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5。

其中，Z表示短期出现破产的概率，X1＝（流动资产-流动负债）/总资产，X2＝留存收益/总资产，X3＝息税前利润/总资产，X4＝股东权益的市场价值/负债总额的账面价值，X5＝销售收入/总资产。根据这一模型，Altman提出了模型的临界值，当Z大于2.675时，公司基本上不存在财务风险，不会出现财务危机；当1.81＜Z＜2.675时，公司的财务风险不确定，出现财务危机的可能性比较大，处于灰色地带；当Z＜1.81时，公司的财务风险很高，出现财务危机的可能性非常大。

Z计分模型目前广泛应用于许多银行、企业、会计师事务所、投资机构等。Z计分模型从企业的偿债能力，获利能力，营运能力，资产使用效率方面综合反映了企业的财务状况。所以本文也以Z计分模型进行企业财务危机预测，以综合判断企业是否出现大的财务风险，是否出现财务危机的可能，然后再利用我国的财务分析指标体系进行具体分析。

（二）财务分析指标体系 财务分析是以财务报告为基础，对企业经营活动中的过程和结果进行分析研究，对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力作出评价，或找出存在的问题，然后采取有效可行的措施解决问题。通过Z计分模型的计算，如果得出企业存在财务失败的可能，则需要对企业的财务状况作进一步的分析，以诊断企业存在的具体问题，提出针对性的措施。

（1）偿债能力分析。企业的负债状况直接反映了企业的财务风险程度。企业发生财务危机，绝大部分是由于负债过大，资不抵债。反映企业偿债能力的主要指标是资产负债率和已获利息倍数。资产负债率反映的是在总资产中有多大比例是通过借款来筹资的。通常认为60%~70%为合理范围；低于30%说明企业的经济实力较强，负债较少，资金来源充足；如果资产负债率在85%~100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加；如果资产负债率在100%以上，说明企业已经资不抵债，濒临破产。已获利息倍数反映的是企业当期获得的收益能在多大程度上满足利息费用的开支需要。该指标值越大越好，指标值越大，说明企业的利息支付能力越强，反之，则说明企业的负债过大或者盈利能力过低，出现财务危机的可能性较大。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%

已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用

（2）变现能力分析。企业的变现能力反映的是企业的流动资产在一年内转化为现金的能力。企业如果没有足够的现金，流动资产不能在规定的期限内转化为现金或者变现能力低，不仅无法支付工资，购买原材料等，甚至不能偿还到期的流动负债。就会导致企业的生产无法正常进行，信誉受损，不能从银行等机构取得融资，进而导致企业破产。企业的变现能力主要通过流动利率和速动比率来反映。

流动比率反映某一时点偿付即期债务的能力。一般认为，生产企业合理的最低流动比率是2。如果这一比率达到或者超过2，表明资产流动性是充分的；它在1～1.5之间，表明资产流动性是不足的；它在1以下，可能表明企业偿付债务已有较大困难。水电、电话、煤气、暖气等公共事业部门，由于采取按月收取费用的方式，应收账款的周转速度比较快，流动资产比率可以保持在较低水平。但是企业计算出来的流动比率，只有和同行业的平均流动比率和本企业的历史流动比率进行比较，才能知道这个比率的高低。

速动比率是反映比流动比率更进一步的有关变现能力的比率。一般认为工业企业的速动比率以1为宜，如果在0.5以下，说明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境。如果在2以上，则表明企业资产结构不够合理，低收益资产比重过高，会导致盈利能力减弱。在某些情况下，如果应收账款较多的单位，速动比率大于1也是正常的。应收账款极少的单位，速动比率则可能大大低于1。所以因为行业的不同，速动比率也会有所差别。

流动比率=流动资产/流动负债

速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债

（3）盈利能力分析。企业的经营状况还要看其盈利能力，如果企业一直处于亏损状态，最终会耗尽企业的资产。企业的偿债能力最终取决于企业的盈利能力。企业的盈利能力主要通过销售净利率，净资产收益率和主营业务净利润来反映。

销售净利率、净资产收益率是反映企业盈利能力的基本指标，一般认为经营状况良好的企业销售净利率及净资产收益率应高于银行存款年利率。主营业务净利润率反映企业主营业务的获利能力，一般认为经营状况良好的企业主营业务净利润应占企业净利润总额的70%以上。

销售净利率=净利润/销售净收入×100%

净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%

（4）持续经营能力分析。持续经营是企业存在的前提，如果企业已经不能持续经营了，说明企业已经处于破产的状态了。持续经营能力主要通过销售增长率和资产增长率来反映。

销售增长率反映的是企业产品的销售情况和市场占用程度，若该指标大于0，说明企业的销售收入增长。该指标越大，说明企业的持续增长能力越强。资产增长率反映的是企业的所有者投资资本的增长程度，若该指标大于0，说明企业的自有资本不断增长，企业的实力不断增强。该指标越大，企业的持续增长能力越强。

销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%

资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%

二、财务危机诊断方法

财务危机诊断主要有以下几种方法：

（一）财务状况综合评价将企业近几年的财务数据代入Z计分模型，计算出企业的Z值。若Z值＞2.675，则表明企业的财务状况良好，财务失败的可能性小；如果Z值＜1.81或者1.81＜Z值＜2.675时，则企业存在财务失败的可能。这时就需要进一步进行财务比率分析，找出企业出现财务风险的具体原因。

（二）财务比率诊断分析具体如下：

（1）企业偿债能力分析。企业发生财务危机绝大部分原因是企业负债过大，甚至资不抵债。分析企业的偿债能力，如果得出的数据高于经验值，则企业存在长期财务风险，负债过多，很有可能资不抵债，企业需要从整体上对资产负债结构进行调整。

（2）企业变现能力分析。因为很多长期风险是由于短期风险引起的。通过分析企业的变现能力，若得出的数据低于经验值，企业极有可能存在短期的财务风险。计算企业流动负债占负债总额的比例，如果流动负债占得比重比较大，说明企业的长期财务风险是由短期财务风险引起的。企业应先解决自己的短期财务问题，从根源上改进。

（3）企业盈利能力分析。企业是营利性组织，其出发点和归宿是获利。通过分析企业的盈利能力，如果存在销售收入增长，但是净利润却没有增长，这时企业要注意在扩大销售收入的同时，改进经营管理，控制成本，提高盈利水平。

（4）企业持续经营能力分析。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭，发展和萎缩的矛盾之中。企业必须能够持续经营下去，才有可能获利。因此通过分析企业的持续经营能力，可以判断企业是否能够持续经营下去。

三、案例分析

我国大部分学者以上市公司被ST即被特别处理作为企业出现财务失败可能的标志。本文以*ST华控为例，华联控股因2007、2008年两年连续亏损在2009年4月被冠上*ST的帽子。对其4年前即2006年的财务状况进行综合评价和财务比率诊断分析，分析其2006年是否已显现财务失败的可能，并研究企业具体在哪些方面出现财务风险，需要在哪些方面采取针对性的措施。该公司基本财务状况见表1。

（一）财务状况综合诊断分析在以下的数据分析中，由于公司财务报告中并未详细披露利息费用，本文分析都是以财务费用代替利息费用。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

X1=（流动资产-流动负债）/总资产=-0.1021

X2=留存收益/总资产=0.0539

X3=息税前利润/总资产=0.0318

X4=股东权益的市场价值/负债总额的账面价值=0.5723

X5=销售收入/总资产=0.447

Z ＝1.2×（-0.1021）+1.4×0.0539+3.3×0.0318+0.6×0.5723 +

0.999×0.447=0.847

根据Z值分析临界点，华控公司的Z值小于1.81，说明企业存在财务失败的可能性非常大，企业应找出存在的具体问题，扭转财务危机状况。

（二）财务比率诊断分析具体如下：

（1）偿债能力分析。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%=75.98%

已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用=2.77

流动负债占负债总额的比例=流动负债/负债总额×100%=67.85%

由上面的数值可以看出华控公司的利息支付能力保持良好，但是资产负债率略高，华控公司存在长期财务风险。一般认为企业的资产负债率保持在60%～70%的范围内算是合理的，如果在85%～100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加。由计算出的数值可以看出，华控公司的资产负债率略高于合理的数值，说明华控公司在偿还债务方面已出现风险，华控公司应引起注意。

（2）变现能力分析。

流动比率=流动资产/流动负债=0.8

速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债=0.58

由数值可以看出华控公司的变现能力存在很大的问题，华控公司存在比较严重的短期财务风险。流动比率在1以下，说明企业偿付债务已有较大困难，而本案例中华控公司的流动比率只有0.8，即流动资产小于流动负债，企业的营运资本为负数，流动资产也不足以偿还，需要动用长期资产来偿还流动负债。但是长期资产不能随时变现，企业已经陷入偿债困境。速动比率以1为宜，数值在1以下说明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境，而企业的流动比率只有0.58。而且流动负债占负债总额的比例为67.85%，可以看出华控公司的长期财务风险是由短期财务风险引起的。

（3）盈利能力分析。

销售净利率=净利润/销售净收入×100%=3.59%

主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%=99.22%

2006年银行活期存款年利率为0.72% ，整存整取的年利率为2.52%，由计算数值可以看出企业的销售净利率大于这两个利率，而且企业的主营业务净利润占企业净利润总额的70%以上，所以企业的盈利能力还是不错的，并没有出现风险。

（4）持续经营能力分析。

销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%=125%

资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%=111%

可以看出企业的销售增长率和资产增长率都大于1，说明企业的销售收入在增长，自有资本也在增长，企业可以持续经营。

可见，通过企业的财务状况综合评价，企业存在财务失败的可能性比较大。通过进一步具体的财务比率诊断分析，可以看出引发企业出现较大财务风险的不是盈利能力和持续增长能力方面，而在于企业的偿债方面。究其根本原因是企业的短期财务风险引发了企业的长期财务风险，即变现能力出现较大问题引发了偿债能力出现风险。企业如果要摆脱财务失败的风险，必须从短期风险入手解决这个问题。企业应尽快通过各种方式筹措资金，否则将陷入财务危机。

综上所述，只是通过财务状况的综合评价分析企业，只能得出企业是否出现财务失败的可能。企业即使出现了财务失败的可能，也并不是每个方面都出现问题，必须进行具体的财务分析，抓住根本原因，才能使企业快速有效地摆脱困境。

由于Z计分模型在中国有一定的适用性，如果企业能够设计出适合自己企业的预测模型并与财务分析体系结合起来，就能够更加准确的发现问题，从而采取针对性的措施，化险为夷。

参考文献：

［1］邓明然、胡蕾：《Z-SCORE模型在上市公司财务风险中的应用研究》，《财会通讯》2007年第10期。

［2］向德伟： 《运用Z计分法评价上市公司经营风险的实证研究》，《会计研究》2002年第11期。

企业危机分析范文第2篇

摘 要 企业的发展与管理工作具有直接性的联系，管理水平的高低直接影响着企业的发展前景。组织管理是企业管理工作中的重要组成部分，是对各个部分的工作、人员进行组织协调，以保证企业健康、稳定的运行，是企业在发展过程中的必备要素，但是，在组织管理的过程中容易面临危机，制约着管理工作的开展，对企业发展构成威胁。明确构成组织管理危机的成因非常关键。本文就企业组织管理危机的成因及对策予以分析。

关键词 组织管理 危机 成因

组织管理是企业发展的必备工作，是对企业人员、工作统筹规划和管理的而过程，贯穿在企业整个发展过程之中，容易受到多种因素的影响，进而导致危机的发生，威胁着企业的发展命运。当前，由于企业规模越来越大，管理工作也变得更加复杂，组织管理工作危机四伏，制约着企业的健康发展。为了加强对企业组织管理危机的控制，做好危机的预防，构建危机预警机制，应从组织管理危机成因着手。

企业组织管理危机的成因

（一）组织管理制度不完善

当前，当前企业的组织管理工作存在着管理制度不完善的现象，在日常的管理中会遇到诸多意想不到的问题，对管理工作的约束力度不够，缺乏有效的规章制度，是组织管理工作面临的主要问题。例如，在组织管理一个项目时，由于个别部门对项目的重视程度不高，在项目的开展过程中服务和质量控制意识不强，导致项目出现质量问题，影响着组织管理的效率。

（二）战略管理与实情不符

企业的前进与发展，需要战略的支持，制定科学、合理的战略方案具有必要性[1]。目前，每家企业都有属于自己的战略思想，若盲目的建立战略目标，与企业的实际发展情况并不适应，会舍得其反，导致组织管理工作面临危机。企业战略目标的提出应更具针对性和实际性，才能为企业未来的发展铺平道路。

企业组织管理危机的有效对策

（一）优化企业组织管理工作，应建立危机预警机制

组织管理工作贯穿在企业管理的各个环节，组织管理系统相对脆弱，极易受到人为、外部环境的影响，企业的组织管理工作面临重要问题[2]。为此，开展企业组织管理工作，应从优化企业组织管理工作着手，建立危机预警机制，能对组织管理工作中的敏感问题进行及时的感应，对可能存在的组织管理危机进行评估，并制定好应急方案，随时处于待命的状态，以降低危机所带来的损失。从人事管理到项目管理，都离不开组织管理工作，建立危机预警机制具有必要性。例如，针对部门间的矛盾问题，对于任何企业来说都是正常现象，在企业运营的过程中会产生各种分歧，组织管理人员应意识到这一点，做到提前协商与沟通，处理好部门之间的关系。

（二）建立健全组织管理制度，为降低危机发生概率提供保障

由于组织管理工作涉及的范围较广，涉及的部门较多，工作的开展必须具备一定的组织管理制度予以约束和规范[3]。建立健全组织管理制度，能有效约束组织管理人员的行为、语言，并构建问责制度和奖惩制度，在可控性危机发生时，应对危机发生的成因以及相责任人进行明确的了解，并将责任落实到个人，并根据危机程度的大小给予相应的惩罚，对表现好的组织管理人员给予一定的奖励，构建激励机制，可以实施物质奖励、资金奖励、荣誉奖励等不同方式，以调动员工的积极性，促使其加强对危机的控制能力，降低风险的发生概率。

（三）加强部门间的协调与沟通，减少部门矛盾的发生

通过对企业组织管理工作现状的分析，可以解读出在企业内部存在沟通力度不够的现象。由于企业是由多个部门组成，组织管理工作就是要对各部门、人员进行管理，若部门之间沟通不善，容易在有关企业发展的多种观点上产生分歧，未实现观点的共享与深度的讨论，且都有不服输的情结，坚持自己的观点不动摇，会使得各部门之间的矛盾被激化，组织管理工作面临重要问题。因此，应加强各部门之间的协调与沟通，减少部门矛盾激化现象的发生，营造健康、和谐的企业发展环境。由于各部门的目标存在一致性，都是为了企业的蓬勃发展，当出现分歧时，应主动进行协商解决，为企业的发展贡献力量，选用最为科学、合理的执行方案。另外，组织管理人员应发挥其协商和调节作用，做好各部门的沟通工作，构建团结友好的部门关系。

三、结束语

近几年，我国经济发展迅速，国民生产总值在不断提升，其很大原因归咎于企业的数量越来越多，规模越来越大，组织管理工作变得异常重要。企业在管理过程中，组织管理危机不断滋生，威胁着企业的健康发展，应根据危机的成因采取积极措施予以应对。优化企业组织管理工作，应建立危机预警机制，建立健全组织管理制度，加强各部门之间的协调与沟通，减少部门矛盾激化现象的发生等，做好危机的预防与应急处理，提高组织管理水平。

参考文献：

[1] 倪鸿.企业组织管理预警系统的新型职能分配与组织构成[J].企业研究，2013.04：26.

企业危机分析范文第3篇

一、市场营销危机主要的表现形式及影响

（一）产品危机

当企业在生产管理过程中，因为对产品的质量控制不够严格，或者管理不够科学，导致一些质量存在缺陷的产品流入市场，并给用户带来损失，甚至还会给用户带来生命财产的损失。这些必然会传导至企业，并给企业带来发展上的危机。另外产品在设计层面不够科学，不能够满足用户需求，另外产品也容易被别人仿制，这也会给企业容易带来产品危机。在市场营销危机中，产品危机属于最为重要的一种。

（二）突发性危机

由于一些不可抗力的因素，如洪水、地震等，往往会给企业带来巨大的损失，而这种危机一般都是突发性的，难以预测，这在危机防范方面相对困难。

（三）信任危机

由于企业的产品质量差、或者售后服务态度差，以及环境保护意识差、法律意识差和不能够按照合同履行自身义务导致企业陷入经济纠纷等，这些都会给企业的形象带来极大的负面影响。进而给企业带来发展层面的危机。而这种危机形式就是所谓的信任危机。企业形象是企业的无形资产，现代企业已经开始对其越来越重视，所以很多企业也开始对信任危机加强了重视。

（四）财务危机

企业的发展离不开利润。所以在企业发展过程中，财务措施的科学性对于企业的发展会产生极大的影响。假设企业投资策略失败，或者在经营中资源大量浪费，汇率变化以及贷款利率上升等都会对企业的流动资金带来一定影响，一旦资金链断裂，企业的正常运转就难以持续，甚至会导致瘫痪。财务危机通常是企业的一种内部危机，能够反映出企业的实力。

（五）人才危机

企业的发展离不开人才，人才是企业发展持续不断的动力之源。可是现在有些企业在人员管理层面出现了不同的错误，缺乏有效的激励和竞争机制，导致企业的人力资源出现了严重的浪费，员工整体士气不足，甚至还会导致人才外流。如果企业发生了人才危机，必然会对企业产生严重的打击。

除了以上的几种危机之外，市场营销危机还包括了资源、法律以及媒介和合作等方面的危机。这些危机本身也存在着各种不同的影响因素，依据不同影响因素我们可以得出采用具体的措施来解决企业可能面临的危机。分析这些影响因素能够有效帮助企业应对各种危机，提升企业的危机管理能力。通常导致企业营销危机的主要因素可以细分成内部和外部两种因素。其中内部因素包括了企业的文化、经营理念、管理方式以及组织结构等。企业经营理念同时也会对企业的发展路线产生影响，甚至引导企业的发展进程。而企业文化则能够很好的提升企业员工的凝聚力，增强员工的归属感。另外外部因素主要包括各种法律法规，市场环境以及国家政策制度等。

二、企业加强危机管理的主要原则分析

企业加强市场营销危机的管理需要遵循以下几个原则：第一，快速反应原则。当危机产生之后，企业的危机处理速度是衡量企业危机管理能力的重要指标。企业有关部门可以在第一时间里调查出产生危机的原因，然后预测危机的发展趋势，接着提出相应的解决措施，尽可能的将危机的负面影响遏制在较小的范围，并重新获得公众的信任。

第二，真诚沟通原则。真诚的内涵包括了诚意、诚实以及诚恳。其中诚意指的是当企业发生危机之后，企业的管理人员可以在第一时间将事情的真实情况向社会进行公布，然后勇于致歉。这种处理措施不仅可以展现企业敢于承担责任的诚意，同时也能够有助于获取消费者的同情以及理解。而诚恳则是将消费者的利益放在首位，将危机事件及时向消费者通报，尊重消费者的知情权。诚实指的是，企业的通报内容一定是真实的内容，而且还需要向公众展现出诚实的态度。这样有利于获得消费者的信任，并有利于危机的处理。只有遵循真诚沟通原则，企业和消费者之间才能够开诚布公沟通，最终可以有效缓解或者消除危机的负面影响。

第三，系统化原则。当企业面临营销危机时，虽然能够通过各种措施尽可能降低危机的负面影响，但是不可能全部消除。但是如果构建一个完善的危机管理系统，提升对危机的防范能力，同时还能够在危机发生之后能够系统性的处理，这不仅可以规避危机的产生，甚至在危机产生之后，还能够凭借着企业的高效反应，重新得到用户的认可和信赖。

三、提升市场营销危机管理水平的几点建议

（一）提升危机管理意识增强预防和处理危机能力

对此，企业一方面要完善科学的营销策略，因为正确的营销策略有助于产品能够顺利打开市场，可有效规避产品危机的产生。另外，企业还要提升危机管理意识，提升危机防范能力。当前没有发生危机，并不表示未来不会产生。况且还有很多难以预测的突发性的危机，如果企业在平时就提升企业自身的防震、防洪建设，并且使之系统化，让每一位员工都能充分掌握，这样就能够有效降低这些突发性危机给企业带来的损失。而且危机感强，还能够有助于提升员工居安思危的意识，进而提升企业危机管理能力。

（二）加强产品质量提升，积极创设品牌

企业在发展过程中，最为常见的一种危机就是产品危机。产品质量、服务等缺陷都会容易给企业带来危机。而且一旦这些问题爆发，还会对企业的品牌效应产生负面影响。所以企业一定要时刻关注和加强对产品质量的监管，不仅要设置过程控制，还需要设置出货控制，另外对于生产产品的原材料也要加强检验。通过全面质量管理来提升企业的产品质量，规避问题产品流入市场，进而产生不良的负面反应。而且随着产品质量的提升，产品性价比的增高，企业的品牌形象也会得到发展，这就能够有效的防范企业的产品危机。

（三）完善危机管理系统。市场营销危机有时会给企业带来严重的损失。为了有效防范危机的产生以及降低危机的损失，企业必须要构建完善的危机管理系统，并且明确相应的管理机构来进行管理。这需要企业结合自身的产品、服务等实际情况来设置对应的危机管理机构，明确危机管理的具体职责和任务以及工作流程。尤其危机预警系统的建设更为关键，这能够有效防范危机的产生，进而增强企业的危机管理能力。

系统化的危机管理还离不开企业的文化建设，因为危机管理系统需要全员的参与，而企业文化就是能够让企业员工的意识得到统一和增强，可以有效提升员工的凝聚力。这样就能够有效地让所有的员工严格地按照危机管理系统来进行工作，一旦产生危机，也能够做到公司全部员工能够齐心协力的进行处理，进而消除危机的负面影响

（四）加强沟通

加强沟通是解决企业营销危机的重要途径。目前企业和消费者之间的沟通主要有多种方式，除了传统的媒体之外，新媒体开始得到广泛应用，这能够有效的拉近企业和消费者之间的距离。对此企业可以积极的创设新媒体账号，比如微博、微信等企业号，另外还可以创建网站或者论坛，利用互联网和员工进行一对一或者一对多的沟通和交流。向消费者及时通报危机事件的具体进展以及处理情况，通过充分尊重消费者的知情权来缓解消费者对企业的不信任感，另外也能够通过企业的真诚沟通，也能够重新在消费者的心目中树立健康积极的形象。另外还需要加强和其他企业的真诚合作，要遵循长远的利益而不是短期的效益来进行合作，和上下游企业形成战略合作伙伴关系，彻底杜绝因为合同上的内容存在着不规范，或者不合适，就私自终止合同，给对方带来巨大损失。如果出现这样的问题，应该进行积极沟通，寻找双方都能满意的答案，再重新履行合作双方的义务，只有通过良好的沟通，才能够有效降低合作危机的发生概率。

企业危机分析范文第4篇

关键词：企业管理；信誉危机；影响对策

近几年，我国企业飞速发展，在取得经济效果的同时，也随之带来了信誉问题。如果企业只重视生产经营，对信誉问题不够重视，势必会导致企业信誉危机的出现。企业信誉的好坏，已经成为衡量当今企业生存发展前景的重要依据，导致企业营销管理也将受到影响。所以，研究企业管理中的信誉危机问题对企业的生存和发展意义重大。

一、对企业信誉危机的概念及信誉危机管理

什么是信誉危机？它是指：由于企业内部管理和操作中出现了的问题，导致企业在社会及市场中可信度下降，甚至形成失信，对企业的生产管理等方面造成了不良影响，从而使企业处于了一个随时将可能遭受危险以及出现损失的状态之中。企业信誉危机管理：指的是当企业正常的生产营销等工作受到突发事件或者重大事故影响时，其以前良好的自身形象受到破坏，企业从维护自身信誉的角度来应付处理，以最大程度减小成本，度过危机的管理活动。

二、信誉危机产生的原因分析

（1）信用意识淡薄和传统文化的束缚。企业管理者的道德品德和信用意识决定对整个企业的信誉问题，也直接关系着企业的整体形象。目前来看，一些企业家认为，信誉只不过是个面子上的问题，并没有将其纳入企业的整体规划之中。另外，随着社会主义市场经济体制的不断发展，传统文化和道德观念已经与市场经济不相适应，受到市场经济的挑战，其约束力日趋减弱，但是市场经济发展，所需要的现代法律意义上的契约意识、信誉观念还没能够适时的体现起来，市场经济的文化以及道德规范也没有完全形成，也就是在这个交替的过程中，产生出信誉危机。

（2）企业信誉管理方面缺陷。作为经济主体的企业，它的根本目标是：追求利润的最大化。在经济学的角度方面看，经济活动主体的行为选择主要是通过收益和成本两个方面来决定，只有在收益大于成本时，才会产生诱惑力。也就是说，如果失信成本大于守信收益，失信行为变得没有意义，那么，经济活动主体就会采取避免失信行动的发生；但相反，如果失信的成本小于守信的利益，以至失信可以实现经济效益时，使得失信行为变得有利可图，经济主体将有可能出现失信的行为，这便是企业在管理方面出现信誉危机的主要原因。

（3）不公平市场竞争和职能错位导致失信。企业的发存和发展需要一个公平的市场竞争环境，也就是软环境，这个环境是靠政府来规范和维护的。但目前来看，政府一些相关部门和单位仍沿用计划经济时的行政手段来干预经济。一是政府对不同性质的企业采取不同的政策，这样使一些国有企业拥有很多“特权”，导致国有企业享有垄断的收益，使民营企业受到不平衡待遇，在某种程度上助长了企业的失信现象的滋生。二是，政府在行使经济措施对市场进行间接干预的同时，也会伴随着行政手段的出现，导致了政府官员权力过大、乱摊派、乱收费以及地方保护主义等方面的问题，从而导致了市场信用的缺失。

三、信誉危机所带来的影响

（1）对企业交易成本的影响。企业的交易成本，例如：企业的谈判成本、信息资源的收集等，是一套具有结构设计的制度成本，也就是说企业在系统中的措施部署形成了过程成本。倘若企业的自身文化建设、价值等客观因素在内，导致企业的发展具有很大的潜能。同时在这个过程中，企业会潜在丰厚的利润空间，而交易成本经济学也是构建在这一基础之上， 在企业之间进行交易之时，均渴望双方能够满足自己的利益要求。但是，企业的交易过程经常不能够满足自身企业的需要，这就使在众多的交易行为中使用欺诈的行为来骗取一定的利益，从而取得企业自身的经济利润。假如这种交易行为建立在优秀的企业信誉基础上的，那么，双方进行交易时，投机取巧行为的出现就是降低。究其根本，企业的信誉经济价值的体现在：企业在交易竞争的过程当中，交易的对象和产品的差价差额，以及节约的交易成本，换句话说，公司的信誉所额外带来的增效利润，对企业经营管理、生存发展影响极大。

（2）对企业经济利润的影响。企业的信誉是随着企业的成立和运营而来的，它同企业的发展一样，要做到循序渐进，它是一家企业成熟的标志。有良好的企业信誉作为保证，企业可以在与其他企业进行交易过程中，以最小的交易成本实现最大化的交易合作。所以，企业通过建立最佳的信誉战略行为能够为企业的竞争实现利润的最大化。这一过程的实现，是要通过社会共知和社会共同评价来认可的，主要体现在于消费者对企业产品的需求不断地攀升， 使企业逐步处于垄断地位；反之，企业将会失去信誉，产生信誉危机。那么，企业将会失去市场竞争力，导致消费者逐渐对该企业的产品认可度淡化，对其需求也将逐渐减少，导致企业在市场经济中地位不牢固，甚至还会被其他企业和社会所排斥，必然形成亏本经营的状态，后果不堪设想。

（3）对产品竞争的影响。创造经济利润、实现企业效益最大化是企业生产的最终目的，在具体过程当中，企业的标志性产品成为了企业之间竞争的有效媒介，为提高该产品在市场竞争中的优势，必然要实施经营战略。该战略第一要考虑到是对同行业市场是否具有影响、在市场中的竞争优势是否明显和长久，而获取这种产品竞争优势的渠道，主要是看企业实体所持有的战略。这个战略的运行，就必然要以企业的信誉作为前提和基础，由于企业需要通过产品获利，以达到利益价值，那么，就会在节约成本和差异化经营之间做出权衡，也要获得同行业之间的肯定，以及社会的普遍认可。只有企业以信誉为中心，充分综合各方面的经营战略因素，才能为企业带来更可靠、更长久的市场竞争力。

四、解决企业信誉危机的有效措施

（1）营造诚实守信的良好社会氛围。解决企业信誉危机要做到“两手抓”。一手抓“法治”，主要包括相关法律法规、政策及制度建设，这些是要靠强制性的措施来实行的；一手抓“德治”，主要包括道德建设、诚实守信意识等，这些是要靠教育、舆论等非强制性的措施来实行的。在理论范畴上来讲，“信”属于伦理道德范畴，它是扎根于人们内心的观念和意识，具有自发性、持久性和传统性等特点，它不属于法律所管辖的范围，但它对人们的影响力、约束力会比法律更加深远。因此，加强道德建设，营造诚实守信的社会氛围在某种程度上可以起到法律所起不到的特殊作用。在解决企业信誉危机的角度来看道德建设，应以下从两个方面开展：一是在社会开展诚实守信的道德教育，继承传统道德中的诚信思想，发扬与当代社会主义市场经济相适应的诚实守信道德，在全社会营造诚实守信的良好氛围，提高公民以及企业的信誉观念和意识。二是在企业开展以信用道德为主要内容的企业文化建设，营造良好的企业内部氛围，使广大企业从管理者到员工都具备信誉意识，特别是对企业经管者的教育是重中之重，要使其明白：企业不仅经营的是产品，更重要的还要经营信誉。

（2）建立完善的市场经济信誉机制。信誉问题的好坏直接是关系着建立和完善社会主义市场经济体系等一系列重大问题。企业不讲信誉不仅会使交易成本提升，也会导致商家对市场不信任，使市场萎缩，甚至将影响到国民经济持续、快速发展。所以，必须要建立一套市场经济信誉的机制。笔者有以下几点建议：首先，要建立起相对稳定的政策环境体系。这是由于不稳定的政策环境，将会增加企业一味地追求短期利益，这样一来商家重复博弈的可能性就会降低，企业也就无心去建立信誉。所以，要规范政府行为，以保证政策环境的相对稳定，就可以增强企业对长远利益的预期，从而避免道德风险和逆向选择现象的出现。其次，要建立有效的信息传输系统。一些企业之所以出现信誉危机，一个重要的原因就是信息不对称，才会导致道德风险和逆向选择现象的发生。所以，要建立起专业化的信息机构和系统，进一步加强资信评估机制，为商家提供企业的真实信息， 以确保信息传输渠道的畅通。最后，要健全和完善相关法律法规。信誉是道德，法律是强制。不能仅依靠道德上的约束，如果没有完善的法律法规，企业信誉的建立必然会增加困难。所以，必须要加大法律法律的惩罚力度、深度和广度，失信企业将其失信付出更多的成本和代价。

（3）建立和完善社会信用管理体系。一是发挥政府职能。在政府的主导下，建立一个市场化的社会诚信服务体系，这个服务体系要以信用中介机构为主体，它可以包括：征信系统、评估系统、披露系统和信息查询系统等方面。征信系统是：由征信机构对分散在工商、银行、税务、检法、质检、审计等多个部门的企业信誉信息进行收集、整理、记录和储存，建立企业信息数字库；评估系统是：评估机构对企业各种经济承诺的履行能力做出客观公正的评价，以评价出企业的信用等级；披露系统和信息查询是：由信用中介机构建立的企业信誉信息查询平台。社会诚信服务体系的建立和完善， 就像编织了一张密不透风的信誉关系网，让守信者道路畅通，失信者寸步难行。二是发挥社会职能。要积极发展行业协会、商会等社会组织，它们是联系政府与企业桥梁和纽带。发达国家的经验证明，社会组织在治理企业失信、建立社会信用体系方面具有十分重要的地位，发挥着政府和市场不可替代的作用。

五、结束语

总之，在社会主义市场经济体制下，企业之间的竞争愈加激烈，从另一个角度来，也是企业间信誉之间的竞争。企业要想生存和发展，仅重视自身的管理和产品质量是不够的，也必须重视信誉问题，这样才能够使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献：

[1]孙国俊.企业信誉危机的成因及对策[J].企业活力.2008，（11）24-25.

企业危机分析范文第5篇

[关键词]公路客运;企业危机;策略

[中图分类号]U492 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0134-01

1 面临的主要危机

第一,动车组的冲击。合宁、合沪、合武动车组的相继开行,合肥、南京、上海、武汉城际交通进入“动车时代”,目前公司凡是开行动车组的客运班线,客流下降幅度较大,特别是合宁、合沪,合武线的客流下降尤为明显。

第二,油价的上涨。2009年11月10日,国内油价进行了今年以来的第七次调整,汽、柴油平均每吨上调480元,每升平均上调近0.4元。油价总体呈现涨多跌少的态势,粗略计算一下,截至2009年11月底,油价已较年初汽油平均每吨上涨1710元,柴油平均每吨上涨1480元。油价的不断攀升对道路旅客运输企业来说不仅仅是成本的增加,更严重得是影响着企业的生存和发展。

第三,行业竞争的加剧。公路客运行业的竞争正从前期的班次竞争、站点竞争上升为资本和市场的竞争。在全国范围内涌现出一批资本雄厚、雄踞一方的区域客运集团,他们正加速扩张。

2 高速公路客运与铁路客运竞争分析

第一,安全性。在目前所有运输方式中铁路客运的安全性是最高的,但是高速公路客运公司通过加强内部管理、提高驾驶员整体素质和提高车辆等级来提高车辆运行中的安全系数。

第二,经济性和快捷性。从管理经济学角度来看,经济性与快捷性之间存在着一定联系。作为从经济性来看铁路在同等线路上面要优于高速公路客运,因此在票价方面高速公路客运要明显高于铁路,但是通过调查这并不影响旅客选择高速公路客运作为出行的交通工具。相反在快捷性方面,高速公路客运明显占有优势,与铁路客运相比,高速公路客运具有班次密度大、在途时间短,而这些都是铁路客运所无法比拟的。

第三,服务质量方面。铁路一直以来都存在着服务质量差的弊端。虽然近几年铁路客运通过增开一些豪华旅客列车,以此来提高服务水平,但其整体服务水平仍然不高。而公路客运近几年在企业管理方面加强对车辆司机人员的管理与培训,保证了服务方面的水平,使服务周到成为公路客运的一个优势。

2.1 打造主业、相关产业并驾齐驱发展的新局面

第一,加快客运主业重组兼并步伐。在解决体制问题之后,应密切关注行业发展趋势及兄弟公司经营情况,适时推进省内、省外资源整合计划,扩大公司经营网络布局。

第二,加快站场建设的步伐。车站是公路运输的重要节点,要全面参与到合肥市的站场建设中去,并主动挑起大梁。

第三,加快车辆公司化改造的步伐。要继续针对成熟的市场推进公司化改造的步伐。加快潜力班线公司化改造的步伐,积极培育新的班线市场。

2.2 深化制度改革,完善管理体制

第一,建立以长期经营发展为基础的现代企业制度。公司应深入调查研究,依据行业特点,制订发展规划;将以国家相关法律、法规为准绳,全面引入战略投资者,实现在国有控股的前提下,公司股权多元化;将以建立和完善的公司法人治理结构,提高企业的核心竞争力为重点,继续深化企业结构调整和技术革新,建立现代企业制度,促使企业更快更好的发展,争取实现企业上市的战略目标。