职业发展的具体路径

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职业发展的具体路径范文第1篇

1 职业能力分析的目的和意义

职业能力分析是构建职业教育专业标准、课程体系、课程标准的基础。为进一步明确现代学徒制市场营销专业岗位的主要工作项目，每一工作项目所包含的工作任务，以及相应的职业能力，探索现代学徒制市场营销专业职业能力的标准体系，以便为课程体系的构建及核心课程的开发提供合理依据。通过对深度合作企业，尤其是对正在开展现代学徒制联合培养企业以及部分高职院校师生的广泛调研、座谈、工作现场观察与访谈、工作体验、企业专家交流、职业能力分析会等多种途径，总结提炼出现代学徒制市场营销专业应具备的职业能力，形成了岗位职业能力分析表，进而形成现代学徒制市场营销专业职业岗位群及职业能力分布汇总表，明确每一岗位所要完成的岗位任务和职业能力。以此为基础，确定相应职业岗位所需要的知识、能力和素养，为构建市场营销专业课程体系提供依据，为科学编制现代学徒制市场营销专业教学标准和课程标准奠定基础。

2 职业能力分析的组织与实施

2.1 职业能力分析的基本方法

①文献分析法。在职业能力分析会召开之前通过查阅、分析100多篇论文、10多部著作，收集整理国内外相关专业、相关岗位的职业能力要求，相关岗位职业资格标准要求（如英国零售学徒职业资格标准、营销师国家职业资格等）等诸多资料，整理出市场营销专业职业能力的基本框架，后期在专家座谈交流、企业调研、问卷调查等环节的基础上，又进一步通过文献研究，丰富和完善现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。

②实地调研法。先后通过企业调研、兄弟院校调研、学生实践岗位调研等环节进行实地调研，共调研深度合作企业12家，兄弟院校13所，走访50多位正在企业岗位培养的学生。

深度合作企业现场调研。与企业管理人员座谈的形式开展调研，调研的内容围绕市场营销专业学生就业岗位的工作任务、工作内容展开，调研的对象包括企业的运营部经理、人力资源部经理、门店店长、片区经理、运营督导等。调研的结果经过汇总梳理作为岗位职业能力的重要组成部分。

兄弟院校调研。着重了解其深度校企合作形式、合作内容、人才培养定位、培养模式、现代学徒制具体实施、职业技能及其培养模式等各个方面，先后调研的兄弟院校有杭州职业技术学院、浙江商业职业技术学院、深圳职业技术学院等10多所院校。

③问卷调查法。主要是针对历届毕业生、历届订单班学生、部分校友、部分企业管理人员等设计不同类型的调查问卷展开调研，着重了解从事营销岗位工作所需具备的相应专业技能和职业素养、职业发展通道等方面。调研所得内容经过整理作为职业能力分析的基础资料。

④工作体验法。每学期至少派出一名教师到深度合作企业进行为期半年以上的专职企业实践，至今已有7名专任教师先后在企业实践。专任教师通过具体的岗位工作体验和实践，能真实地、具体地掌握营销职业岗位所需具备的各项能力要求，并且在岗位工作实践过程中通过观察不同岗位的工作人员是如何工作的，也能收集到大量的一线岗位工作内容、工作流程的信息。这些是职业能力分析最重要的、最真实的信息来源。

⑤座谈法。1）专业指导委员会指导。市场营销专业每年组织专业教学委员会的专家进行座谈，围绕就业岗位、岗位能力需求、人才培养等展开研讨，形成了本专业职业能力分析的重要材料。2）订单班及现代学徒制学生座谈。每学年组织一次企业订单班座谈会，每3个月举行一次现代学徒制市场营销专业学生座谈会，邀请校内指导老师、企业指导老师、企业人力资源部经理、运营部经理、门店店长、全体学生就订单班、学徒制运作情况、人才培养情况、岗位能力培养情况等展开研讨，这个活动为市场营销专业的职业能力分析积累了丰富的原始材料。3）专业建设及人才培养研讨会。每年在制定人才培养方案时，在专业调研的基础上，邀请企业专家、校内外专家就人才培养方案中所涉及到的人才培养定位、就业岗位分析、岗位职业能力分析、课程体系、课程标准、人才培养实施等方面展开论证和研讨。4）百果园职业教育联盟研讨会。2015年底，广州番禺职业技术学院与百果园公司发起，联合境内外15家院校和行业协会，联合成立了百果园职业教育联盟，搭建了一个行校企协同育人的平台。每年至少要召开两次会议，专门就职业店长的职业能力培养、校企合作等进行研讨，这些研讨的内容也为现代学徒制市场营销专业职业能力分析提供了大量的基础资料。

⑥案例研究法。市场营销专业与百果园公司及其他企业已开展多年的深度合作，有一大批优秀的毕业生在合作企业就业，通过对部分毕业生职业成长路径的研究，梳理出职业岗位应具备的职业能力和职业素养。百果园公司要求市场营销专业下企业实践锻炼的专任教师至少跟踪研究5个优秀的店长、5个表现一般的店长、5个表现稍差的店长，通过对其每个月的工作报告、职业发展情况、公司及员工评价，并通过对其进行个体访谈了解职业店长的科学成长路径。截止目前已跟踪研究个案80多例。

⑦头脑风暴法。举行现代学徒制市场营销专业职业能力分析行业专家研讨会，通过头脑风暴法，行业专家对工作任务和职业能力畅所欲言，围绕现代学徒制市场营销专业主要业务岗位及职业发展路径自由发表个人见解，会后项目组工作人员进行汇总、梳理。

2.2 职业能力分析会的组织

①确定分析岗位。通过前期的调研、座谈和文献研究，分析得到了市场营销专业高职毕业生的就业岗位、岗位能力要求、职业发展路径等，确立了本专业学生主要就业岗位是市場调研、产品销售、客户服务、营销策划四大类别，主要集中在产品销售岗位，每一类别的岗位根据其工作内容及工作复杂程度可分为4～5个层级，根据行业企业的对岗位工作内容及工作人员能力的要求得出如表1所示的市场营销专业职业发展路径表。

表1是高职市场营销专业毕业生的职业发展路径，但是如果实施现代学徒制人才培养模式的话，会出现两种情形：一是由于是和特定的行业或企业开展合作，在进行联合培养之前已定向了学生的学徒岗位、培养目标等，所以现代学徒制市场营销专业的岗位类别就比较具体，而不会呈现如表1中所列举的那么发散；二是由于现代学徒制学生实施在岗培养、在岗学习，学生边学边做，工作即学习，学习的内容非常具有指向性，所以其职业发展年限就大大地缩减和提前。

在前期的调研中，针对国内10多所兄弟院校市场营销毕业生的调研，我们得出，本专业毕业生就业的岗位主要集中在销售类，为此，针对现代学徒制人才培养模式的特点，结合表1中市场营销专业职业发展路径，制定出现代学徒制市场营销专业职业发展路径，如表2所示。

②邀请行业专家。根据分析的岗位，按照以下标准来选择职业能力分析会的行业专家：1）有营销一线工作经历，目前从事营销管理、人力资源管理、企业管理与培训等岗位工作。2）熟悉和了解营销岗位工作内容、工作流程及职业发展路径。3）具有营销、管理职业素养，工作严谨。4）能用语言精炼地表述营销岗位任务需求或所需具备技能。5）能很好地与人协作。6）工作期间能全身心投入。

根据现代学徒制市场营销专业的就业岗位特点，筛选出18位有代表性的企业专家，并发出邀请，提前告知职业能力分析会的目的、内容和要求等，并将相关资料如职业能力分析表格、行业专家职责、工作流程、职业能力分析表述用语等，提前发给行业专家，以做好充分的准备。

③召开职业能力分析会。邀请职业能力分析专家、企业高级管理人员等召开职业能力分析会。第一场职业能力分析会着重分析市场营销专业就业岗位类别及不同学历层次职业发展路径，在不同发展阶段的具体工作内容及岗位技能要求。第二场职业能力分析会着重分析了现代学徒制市场营销专业就业岗位、任职资格要求、岗位工作内容及工作流程、职业发展路径等内容，形成了职业能力分析表。

④整理职业能力分析表。通过研讨，把市场营销通用能力与指向性非常强的现代学徒制模式下市场营销专业学生应具备的知识、技能、素养进行了整合，形成了现代学徒制市场营销专业的职业技能，如表3所示。

2.3 职业能力分析表的制定

借鉴德国的BAG职业能力分析法和北美的DACUM职业能力分析法，选用二维四步五解职业能力分析法，根据现代学徒制市场营销专业所面向的培养层次，适当调整了学习水平栏目，制定出现代学徒制市场营销专业职业能力分析表，该表由工作项目、工作任务、职业能力（包括知识、技能、态度、方法、工具等）三大部分构成，职业能力除了专业能力外，还包括了职业素养，并对每一职业能力也进行了程度标识。

现代学徒制市场营销专业职业能力分析表制定的过程如下：

第一，整理职业能力专家在两场职业能力分析会上的意见，使用规范的职业能力术语和表述进行修正，形成初步的现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。

第二，结合本专业积累的已有相关基础资料，通过进一步梳理，结合营销师国家职业资格标准、英国零售业学徒标准、合作企业等公司营销岗位说明书及工作内容、工作流程等，进一步完善职业能力分析表。

第三，将整理出的职业能力分析表发给相关企业专家，再次征询意见，对相应任务和能力点进行再次确认，形成最终的职业能力分析表。

第四，为了使制作出来的职业能力分析表更加符合行业企业的现实情况，选择了商贸流通行业具有代表性的企业如百果园、名创优品、麦德龙、百安居等公司开展进一步的调研，并咨询了中国连锁经营协会、广东省连锁经营协会、深圳市连锁经营协会的相关人员，根据行业企业反馈的意见对职业能力分析表进一步修改和完善，在此基础上完成了职业能力分析报告。

第五，根据专家提供的建议和意见进一步修改完善，最终形成了完整的现代学徒制市场营销专业职业能力分析报告。如表4所示。

3 职业能力分析的结论与成效

3.1 现代学徒制市场营销专业职业能力分析表基本内容

通过制定职业能力分析表，得出现代学徒制市场营销专业的职业发展路径，并确定了在学徒培养期间4个职业岗位及毕业初始岗位共31个工作项目，118项工作任务共计519条职业能力。另外，通过分析还确定了各岗位所共同需要的13项60条关键能力（职业通用能力），分别为职业规划、沟通交流、数字应用、革新创新、自主学习、团队合作、解决问题、信息处理、责任（安全）意识、组织能力、其他等。职业能力共分为5个级别，具体详见现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。

3.2 职业能力分析的效果

①提升了专任教师对行业企业的充分认知和了解。通过职业能力分析，大大提升了专任教师的行业企业一线工作实践经验，通过与企业各级管理人员的交流、沟通，进一步了解到目前商贸企业对于市场营销专业人才应具备的各项能力需求。

②明确了现代学徒制市场营销专业学徒期及期满后的职业发展路径。在前期的调研中，通过对市场营销专业毕业生的跟踪调研和企业的反馈，项目组得知营销专业毕业生的就业岗位群为产品销售类、营销策划类、客户服务类、市场调研类，并找出了各类别岗位群的职业发展路径。而基于校企深度合作联合培养的现代学徒制模式下的市场营销专业的职业发展路径稍有不同，主要原因是学徒是通过在岗培养的，所以针对其面向的商贸流通行业企业，其职业发展路径相较于非现代学徒制模式培养下的学生要有所不同，主要體现在两个方面：一是联合培养企业会专门针对学徒设计一个岗位（比如储备干部）；二是其晋升速度会较快，学徒期满后80%的都可以走上营销管理的工作岗位。这就决定了其整个职业发展的路径是不同的，为此，需要在培养期间根据岗位工作的需求，有针对性地进行能力训练和培养。

职业发展的具体路径范文第2篇

关键词：铁路；职业；人力资源；管理

中图分类号：F530.6文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）16－0132－03

1基层站段基本概况及员工职业生涯管理现状

铁路管理的体系为铁道部―铁路局―站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。

在绩效管理方面，基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保（联系）的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。

在教育培训方面，主要采取师带徒、工作实践和工作轮换的在职培训方式，部分特别优秀的管理和技术业务骨干采用高校学历教育以及到先进的公司脱产学习的方式。

在员工晋升渠道方面，职业发展通道可用图1、图2中可表示出来，其中，晋升是基层站段员工常见的职业发展形式，是一个递进的过程，员工总是在能力达到一定水平后，才能上升到一个更高的职务水平。

2铁路基层站段职工职业生涯管理存在的问题分析

职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统实现个人职业目标的活动。目前，铁路企业在由计划经济逐步向市场经济转变的过程中，员工职业生涯管理存在许多问题，具体分析如下：

2.1人力资源结构不合理

从基层站段的科技人力资源来看，科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。其次，企业人力资源结构呈金字塔形。高学历者少，铁路企业中应该以技能和技术人员居多，并且高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。

2.2人员配置不够合理

人员配置不够合理主要反映在隐性缺员的问题上，即“在编不在岗，在岗不达标”现象，如人在车间技术岗位的定员内，但不在相应的岗位上工作。或者人虽然在岗位上，但由于种种原因不能胜任所在岗位的工作要求，这使技工岗位的隐性缺员问题尤为突出，显现出这些岗位的人员紧缺问题。再由于这些岗位人员的流动较少，造成员工的年龄普遍偏大。

2.3缺乏成套的职业生涯管理体系

基层站段目前尚未建立适时的职业生涯管理跟踪、反馈及服务体系。缺乏成套的职业生涯管理体系，不仅仅是成本的浪费，而且影响员工对组织的满意度。

2.4职业发展通道单一

在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。

3铁路基层站段员工职业生涯管理的对策和建议

职业生涯管理是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

3.1改善企业的人力资源结构

员工职业生涯管理的最终目标是实现企业全员的职业生涯发展，员工职业生涯管理不仅仅是对那些已被公认的人才的培养，对那些基本素质好具有创造潜力的人进行开发，还必须注重对潜在人才的不断发现挖掘和培养，为他们创造成才的转化条件。通过员工职业生涯管理的倡导，员工致力于自身的职业发展，企业也得以迅速改善人力资源结构。根据目前基层站段的人力资源结构，需要大量地引进高学历人才、技术性人才和年轻的职工，形成阶梯式的人才结构。高速铁路的动车组和快速客车的开行，都需要大量的计算机、电子、精密机械检修维护的高级技术人才。

3.2企业发展目标与员工职业生涯发展目标的匹配

企业结合自身发展的要求，帮助员工设计制定出既符合个人发展需要，又符合企业发展需要的个人职业生涯发展计划，同时，帮助员工逐步实施这一计划，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，通过有计划培养可为企业将来的发展准备后备高级管理人才，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。

3.3建立成套的职业生涯管理体系

3.3.1以职业生涯发展为导向的招聘与配置

基层站段在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。企业在招聘同时要注意真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将影响应聘者对企业的忠诚，增加其辞职的可能性。

3.3.2以职业生涯发展为导向的培训

培训与员工职业生涯发展的关系最为直接，职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。基层站段应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训，同时也应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。

3.3.3以职业生涯发展的绩效评估

基层站段在规划职业生涯过程中，对员工可通过采用测验、自我反思等方法针对个人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统、客观的测量和评价，对价值观、兴趣和技能等进行自我测评。通过向员工提供有关职业环境和职业发展机会方面的信息，如企业规模、企业战略、企业结构、企业的人力资源现状、人力资源的发展政策等，使员工了解企业内、外部环境对职业生涯的影响，帮助员工设计合理的职业发展路线。

3.4为员工发展设计多重职业通道

由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求，在此，本文提出职业生涯管理网格模式，如下图3所示。

网格式职业生涯路径为企业的骨干员工提供了更为灵活的职业生涯路径。作为企业内复合型优秀人才可以继续沿着原有职业生涯路径发展，也可以进入其他的职业生涯路径，图3是一个网格式职业生涯体系。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。职业生涯网格管理模式的优势在于员工在成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时，也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工。这为企业用人、留人提供了新的思路。

参考文献：

[1]石金涛，唐宁玉，顾琴轩.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]梁俊.国有企业员工职业生涯管理研究[D].西南交大硕士论文，2004.

[3]王煦.CH供电公司人力资源管理案例研究[D].大连理工大学硕士论文，2006.

[4]罗哲，孙飞.职业生涯管理―实现组织和个人双赢[J].农村经济与科技，2007，（3）.

职业发展的具体路径范文第3篇

关键词：青年教师；专业成长；有效路径

中图分类号：G451.2 文献标识码：B 收稿日期：2015-12-28

一、青年教师成长的阶段

①匮乏期。初任教职时，理论知识、实践知识都相对匮乏，这时他们常常遇到理论知识和实践脱节的现象，产生深深的挫折感。②成长期。随着时间的推移，他们在新的环境中适应下来。通过观察、反思、观摩，大概经过2～3年，逐步掌握基本的教学知识和技能。③高原期。从教后5～8年，教学实践知识和智慧渐进丰富，部分教师出现职业倦怠，他们开始满足于现有的状况，对教育革新和新生事物渐渐产生敷衍而缓慢的态度，步入“高原期”。④持续增长期。从教后8～15年，教学经验和技能日趋丰富，能站在更高的人生高度重新诠释和取舍教学内容，社会地位提高带来的尊严和成就感驱使他们追求更大的目标，会主动抓住机遇开始探寻专业成长的各种有效路径。

二、青年教师成长的有效路径

基于青年教师成长路上经历的几个阶段，如何缩短匮乏期，丰富成长期，加速高原期，延长持续增长期，需要我们不断地探索青年教师成长的有效路径。

1.集体备课

在很多国家，教师的工作被描述为“孤立的”，甚至有西方学者认为在如此狭小的空间和紧凑时间内迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，这无疑是个最大的讽刺，同时也是教学的最大悲剧。因此，欧美国家的教师开始有意识地摆脱孤立状态，教师之间的讨论与合作受到鼓励。我国一些地方教育部门和一线教师大胆创新，开展大中小学教师集体备课，农村和城市教师集体备课，实现资源信息交流的最大化。通过面对面或网络交流等多种形式，激发更多集体智慧的碰撞，得到有经验的前辈教师的引领，减少青年教师自己盲目摸索的时间。

2.精品课程建设

精品课程的主要内涵包括先进的教育思想、理念、教学环境，配套的丰富教学课件资源。精品课程建设以本学科课程基本体系为基础，大胆开拓创新，探索课程建设的基本规律和发展趋势。精品课程建设的主要目的是推进教学内容和方法革新。鉴于此，青年教师积极参与精品课程建设无疑是一条促进其成长的有效路径。他们成为建设团队的一员后，首先要对总任务进行全面认识，后续过程还要不断接受各种任务，在精品课程的设计、分享、交流、不断实践与接收验证的过程中，需不断与外界保持动态联系，关注最新发展，搜寻相关信息，以充实精品课程的建设。

3.教学反思

研究表明，没有反思的经验是狭隘的经验，只能形成肤浅的知识。布鲁巴赫等人提出课后备课、反思日记、观摩分析、职业发展、行动研究等五种具体的反思方法和途径，也有人从理性的视角提出反思的过程应当是：具体经验―观察分析―抽象的重新概括―积极的验证。在此过程中，提高教师的反思能力，促进教师成长。不管是具体的途径还是理性的视角，教学反思的目的都在于对已形成的教学知识的信念，对待学生的信念以及对自身能力和自我发展的信念给予以检核、评价，转变那些不正确并对教学实践产生消极作用的信念，必要时甚至要对自己的信念系统予以整合与重建。

4.在职培训

无论从职业发展还是自我发展的角度，青年教师接受正规的在职培训都是必要的。西方很多国家很早就重视教师的职后发展，提倡开放型的师资培养制度。例如，20世纪90年代以来，美国倡导融教师职前培养、在职研修和学校改革为一体的新型教师教育模式――教师专业发展学校；英国有个专门的组织叫教师中心，给有强烈职业发展动机的教师特别是青年教师提供在职教育，支持教师专业发展和教师培训。教师中心的终极理念就是服务于多样化、多元化的教育需求，致力于教师的专业发展，帮助青年教师快速成长。

研究表明，有的教师虽然从事教学工作多年，但仍在实际的教学情境中感到困惑和犹豫不决，而成长较快的青年教师都是善于应用自己积累的知识，借助内外环境的有利因素，在实际中主动寻求专业成长的有效路径来发展自己的能力。可见，教师必须注意不断地积累知识和经验，不断地反思和总结，并重视这种积累和反思的价值所在。

参考文献：

职业发展的具体路径范文第4篇

关键词：胜任力；职业生涯管理；职业生涯规划；基层央行青年员工

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）04-99 -02

随着青年员工数量的不断增加，基层央行青年队伍的稳定性及青年员工对岗位的胜任能力已成为满足新形势下基层央行履职需要的重要保障。另一方面，这些拥有高学历、高智商的青年员工更加关注自身发展及自我实现，科学合理的职业生涯路径的选择对于帮助青年员工找准未来发展方向，增强集体认同感及归属感，形成个人与组织共同成长的良性互动机制等具有积极的促进作用。

一、基层央行青年员工职业生涯管理的现状

基层央行职位类别划分为综合管理类和专业技术类，不同的职务对应相应的级别。职位与级别是确定工资及其他待遇的依据，行政职务主要通过选拔、竞聘等方式获得，专业技术职务则通过考试、评审、聘用的方式进行认定。职务与职级并重的“双轨制”晋升法，开拓了新的晋升渠道，青年员工即使在行政职务上得不到提升，也能通过专业技术职级的晋升提高自己的待遇。

然而，由于受工作单位行政级别的限制，地市及以下基层央行员工的职业发展空间非常有限，绝大部分只能在科级、科员这两个台阶上走完仕途，中高级职称也因为受到比例制约，并非人人可聘。相应的工资、福利待遇也难以提高，青年员工对其职业发展前景及发展方向产生了不确定感和迷惘困惑，在一定程度上影响了基层央行青年员工队伍的稳定性，特别是在沿海发达地区，高学历的青年员工跳槽商业银行、政府部门的现象时有发生。虽然近年来，央行各级分支机构逐步重视对青年员工成长成才的培养，将职业生涯规划作为发掘青年潜能、合理配置人力资源的重要举措，尝试引导青年员工科学规划职业生涯，与职业生涯管理相关活动的开展也取得了一定的成效，但是这些相关行为并没有形成系统化的、完整的职业生涯管理活动，职业生涯管理大多停留在注重整个队伍的层面，缺乏针对性。由于缺少针对胜任力切实有效的测评，部分青年员工存在能力及个性与工作岗位不匹配的现象，例如，适合在业务岗位工作的青年员工，却担任着综合管理类的职务，这种人职不匹配的现象对组织的发展来说是一种障碍，对个人的职业发展来讲更是一种扭曲。

二、基于胜任力规划职业生涯的优势

1973年，哈佛大学教授麦克里兰（David C.McClland）首次提出胜任力的概念，随后众多学者相继从不同角度阐述了对胜任力的定义，试图以量化的方式找出优秀员工与一般员工之间差异的个体特征。综合来看，胜任力是指“个体所具备的，能够以之在某些具体职位上取得优异绩效表现的内在的稳定特征或特点。”具体来讲，一个人对岗位的胜任力主要由外在表现和内在因素两部分构成。掌握符合岗位需要的基本知识和技能是易于观察和测量的外在表现，这部分能力可以通过培训来改变和发展。而价值观、自我定位、特质和动机则是个体所具备的内在稳定的因素，虽然难以测量，但却对个体的行为与表现起关键性作用。

胜任力模型不仅可以明确青年员工的工作能力、工作需求、岗位职责，为其提供清晰的职业标准和方向，帮助其不断修订职业目标，实现职业生涯可持续发展。而且可以帮助管理部门有效识别满足不同岗位的胜任力因素，并以此为依据为该岗位选拔合适的人员，为员工的继续培养和教育提供具体的参照标准，从而有针对性的培养。下表列举了传统职业生涯管理与基于胜任力模型的职业生涯管理之间的主要区别。

概括来说，基于个人胜任力来规划其职业生涯至少具有以下优势：一是有助于更好地帮助员工制定职业生涯规划。从优秀个人的关键行为出发来确认职位要求，有助于员工客观分析自身优劣势，准确定位个人发展方向，制定合理的发展规划；二是有助于实现人―岗匹配。要求将管理的中心从“人―职”的匹配转移到“能―职”匹配上，保证组织最重要的人力资源得到动态合理配置；三是有助于促进员工持续提升自我，以保持胜任能力来应对不断变化的环境挑战；四是有助于个人和组织间建立共同的发展愿景。着眼于优异绩效，而不仅仅是个人达到工作资格的要求，注重工作过程，促使员工自觉将自我成长与组织发展融为一体，从而在实现个人能力提升的同时提升组织整体绩效水平。

三、构建基于胜任力模型的基层央行青年员工职业生涯管理

开展以胜任力模型为关键环节的职业生涯管理，需统筹协调青年员工个人职业发展与基层央行人力资源发展，从岗位分析、培训、绩效考核、职业发展路径等方面着手，评估青年员工的胜任力现状和当前工作状态，帮助他们充分了解个人行为特质，设计出与基层央行发展相适应的职业发展目标。

（一）基于胜任力模型的岗位分析

根据胜任力冰山理论，通过确定绩效评估指标、制定样本、识别关键行为、确认胜任力要求、确定模型检验等5个步骤，采用行为事件法，在对优秀青年具有的关键特征进行全面分析的基础上，建立青年员工胜任力标准。岗位分析既要体现显性的知识技能，又要体现能够决定行为及表现的深层特征。要针对具体部门分门别类制定细化胜任力标准。根据人民银行三定方案，可将基层央行岗位划分为五大类：货币政策类、外汇管理类、国库会计类、金融服务类、系统建设类，如货币政策类岗位强调宏观经济金融专业背景，系统建设类偏重沟通协调能力等，每大类再根据岗位归属相应设立子岗位，明确各岗位性质、职责等，编制《基层央行岗位胜任力指南》，发放给青年员工。

（二）基于胜任力模型的培训开发

依据分析结果，对青年员工的能力现状和胜任力模型所要求的岗位胜任力要素进行对比，评估二者的匹配程度，找出二者之间的差距，并确定培训方案。

一是科学制定培训计划。将培训计划同组织需求、目标协调起来，根据能力分析的结果对青年员工进行职业生涯早期基本胜任力和岗位特征胜任力的培训。培训内容要兼顾通用能力和业务能力的要求，在对满足岗位胜任力需求的岗位技能和工作态度进行培训的同时，强调对员工个性特征、工作动机和自我评价等潜在胜任力因素的培养。

二是建立激励约束机制。建立学习培训档案，记录青年员工培训经历、学习表现和培训考试考核结果，并作为奖惩、定级、晋升职务的重要依据。对按规定应接受培训而无正当理由不参加培训或培训成绩不合格的，年度考核不能评为优秀，引导青年员工注重自身素质和能力的提升，激发青年员工自觉学习、积极参训的内在动力。

三是完善质量评估制度。形成科学、合理的评估指标体系，促进培训质量的提高。通过青年员工在工作时间或情景模拟中的具体表现，检验其岗位特征胜任力要素掌握的实际情况，及时反馈结果帮助青年员工关注自身欠缺的胜任力因素，强化培训效果。逐步落实培训与使用相结合制度，做到不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔。

（三）基于胜任力模型的绩效管理

按照“目标设定―绩效辅导―绩效考核―沟通反馈”的环节对青年员工进行评估考核。在充分考虑基层央行发展目标在不同岗位中的职能分解要素的基础上，通过有效的工作分析定义法，按照从部门到个人的方向设定考核目标；在日常工作中，当青年员工完成某项任务时，所在部门负责人应及时反馈完成情况，指出问题并一起探讨改进对策，帮助青年员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法；运用量化指标对青年员工的德、能、勤、绩、廉等进行全面分析测量，先分项评分，再综合评分，提高考核结果的准确性。

（四）基于胜任力模型的职业发展路径

充分遵循职业发展中能力增长的轨迹，为不同能力、不同特质、不同阶段、不同层次的青年员工提供既有利于培养和积累能力，又能实现个人和组织双赢目标的职业发展路径。

一是分类别的职业通道。建立行政职务和专业技术职务并重的双通道发展模式，基于青年员工能力和个性的客观差异，帮助其确立不同的职业定位和取向，指导走管理通道的青年员工通过承担更多的责任来实现职位晋升，走专业技术通道的青年员工通过技能和经验的提升，成为本职工作的专家。

二是多岗位的复合培养方式。建立内部岗位轮换制度，为优秀青年的内部流动创造条件。以培养复合型青年员工为目的，有意识地安排轮换不同工作，让其学会多种能力以适应复杂多变的环境。如新行员在实习期，在各个岗位上轮流工作一定时间，最后将其安排到适宜的工作岗位上。

三是分阶段的职业生涯管理。在引入阶段，可以通过安排实习导师的方式帮助新行员走出早期职业困境。在此阶段，要重点对职业要求、规章制度、岗位技能等方面进行培训，注重集体荣誉感的培育，帮助其尽快融入工作环境、熟悉岗位工作流程、明确自身的工作内容和职责。在成长阶段，通过建立职业档案和个人职业愿景申报等制度，准确把握这个阶段青年员工的特点和他们对于培训、成长、晋升等方面的需求，帮助他们科学规划职业生涯路径，帮助其解决工作难题，开展以加深专业程度为主要内容的培训。

职业发展的具体路径范文第5篇

实际上，通过成功地管理这样的员工，刘备和曹操都取得了辉煌的事业。

刘备在员工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顾茅庐”。刘备“疑人不用，用人不疑”，并充分给予知识型员工施展的舞台。他把军中大事全部交给了诸葛亮，且很少干预，使诸葛亮的才能得以淋漓尽致地发挥。但是，诸葛亮的HR运作却有瑕瑕疵――由于教育培训不足、知识传承不够、事事亲为亲为，导致“蜀国无大将，瘳化当先锋”。而曹操在管理司马懿上，则采取了重视下属、广泛听取意见等策略……

借古说今，能带给我们很多的启迪。其实，在现代企业中，就有很多诸葛亮和司马懿式的知识型员工。对此，我们该如何管理呢？

思想转变：六个方向

在面对知识型员工的管理难题时，我们该如何应对呢?首先，需要的是转变旧思想，这样才能找到实效的管理方法。因此，下面请看――

转变一：从强调员工上岗后的管理转变为高度关注员工的招聘管理。

招聘到合适的人，知识型员工的管理就成功了一半。因为他们在长期的工作和学习中，已经形成了自己的工作方式、工作态度和工作价值观，往往很难改变。如果公司招聘到不合适的知识型员工，即使上岗后花费再多的精力，也难以达到公司期望的目标。因此，在招聘中，重视的不仅是其“知识”，还有人品和“态度”――为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是否积极等。另外，还要特别关注“适配度问题”，在招聘时，就要从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行评估和取舍，以寻找有共同价值观的人一起工作。

转变二：从员工接受公司的管理转变为鼓励员工参与企业管理。

知识型员工一般不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强的自主性，所以在企业管理中要照应到这个特点。首先，要给予知识型员工一定的权力．让他们参与进企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论中来，特别是关于对其自身的管理决策。处于平等地位来商讨组织中的重大问题，可以使员工感觉到企业的信任，从而产生强烈的责任感。其次，企业应该重视发挥员工对工作自主性和创新方面的授权。通过授权为知识型团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、必备工具、人员调用等，由他们制定自己认为是最好的工作方法．建立自我管理的正式组织或非正式组织。自我式管理团队的形式可以使信息得以快速传递。决策得以快速执行，从而提高企业的市场反应能力和管理效率。

转变三：从简单式培训转变为针对员工特点的职业成长式培训。

知识型员工的学习和成长能力一般都很强，需要形成不断递进的成长空间，这样才能满足他们的成就欲望与专业兴趣。因此，不能只局限于简单的员工基本技能培训。而在培训教育过程中，除了注意引导知识型员工把个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，正确处理好个人目标与集体目标的关系外。还要根据不同类型员工的特性进行培训内容的组合，有计划、有组织。有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制。对于知识型员工而言，成长本身就是一种享受、一种激励。

转变四：从短期的物质激励转变为长期的综合性激励。

知识型员工个人价值的大小取决于其对公司贡献的大小，由于员工对公司贡献的大小可分为短期和长期，因此对员工薪酬的设计除了有短期的货币收入外，还应该考虑让员工的长期收入与公司的成长挂钩．如股权、期权、利润分享等多种手段均可采纳。也就是说，知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，分享企业价值创造的成果。

转变五：从单一式晋升舞台转变为职业生涯成长规划。

职业成长是知识型员工管理中的关键一环。在企业里面，对于员工的发展．不能从单一地晋升角度考虑，而更应该帮助员工规划职业生涯，这能使企业更清楚自身企业所拥有人才情况。企业能主动与员工规划职业生涯，不仅让员工清楚公司的长远发展目标，也能了解自己在公司的发展方向，更与企业形成长期合作、风雨同舟的伙伴关系。

转变六：从工具应用转变为资本投资。

根据“二八定律”，企业80％的效益是由最关键的20％的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们集中了企业80％以上的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润．是企业的灵魂和骨干。因此，对于知识型员工不能当作简单的工具使用，而是应该作为企业的资本进行管理。企业只有以战略投资的角度出发和调整，才能突破知识型员工管理的困局。

管理方法：八项策略

实际上，进行思想的转变后，还需要把思想转化为技术，从而落实到具体的方法上。因此，下面请看――

1．以人为本的管理

在传统的管理中，企业管理人员更强调制度的作用和组织结构的设计，要求员工适应企业的组织结构，这是一种以事为本的文化。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，因此需要以人为本的管理文化。以人为本的企业文化就是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。比如，有的公司实行弹性工作制，员工自己决定上下班时间，只要每天保证8个小时的总工作时间。

2．小马拉大车式管理

对于知识型员工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激发其内在的潜力，使之创造更大的价值。根据翁格玛利效应：你越鼓励他，就越能调动被鼓励人的潜能，增强其信心。所以在联想集团，就提出了“小马拉大车”的用人理论。如果能坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。其结果，往往就会使“小马”迅速成长为“大马”。

3．伙伴关系式管理

由于知识型员工是高价值的稀缺资源，因此，需要把他们和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。首先，企业必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。其次，企业必须认真地研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。因此．企业需要从以下三个方面考虑：企业是否真正尊重员工和他们的自我发展；企业是否能够设计出有吸引力的企业发展战略；企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。

4．全面薪酬式管理 为满足知识型员工的薪酬需求，目前一些企业推行了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。

所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。

“外在薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性价值。比如．基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，还有退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支．如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在薪酬”是指那些给员工提供不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)、培训的机会、吸引人的企业文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

“外在薪酬”与“内在薪酬”各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成了完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因此实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工进行全面激励的有效模式。

5．职业生涯的管理

对于知识型员工，他们对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。因此，不能仅仅局限于薪酬管理，还需要重视知识型员工的职业生涯，这就要求企业根据不同知识型员工自身的兴趣、特点、帮助他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向，从而为员工未来发展指明方向。其中应该包括：制定企业员工整体的培训计划，进修深造等机会、合理的竞争机制、与员工一起进行职业生涯的规划等。另外，还可以采取其他一些措施，比如通过有计划的岗位轮换、晋升和开发新业务领域等多种方式，帮助知识型员工扩展职业发展的空间。

6．知识传承的管理

实践中，知识型员工具有丰富的专业知识，如果这些得不到传承，将是企业的一大损失。如何将员工的私人知识转化为企业的组织知识呢?事实上，知识可以分为两种，一是显性知识，就像说明书，还有员工手册、操作规则等；二是隐性知识，这种知识往往不是落实在纸上的，而是存于脑海中。显性知识只要做好数据保存就可以了，而隐性知识则需要随时、随地用各种形式将其固定下来，成为企业的组织知识。比如，解决了一个项目难题后，一定要有专人把这种经验记录下来。为今后解决同类问题作参考。为此，有的企业还实行了“导师制”，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给刚刚进入企业的新员工。

7．兴趣危机的管理

知识型员工的流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去了兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。对此，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，以减少离职倾向。比如，有的公司通过实行工作轮调，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容丰富化。又如，有的公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作。如果应聘不上，仍从事原工作，同时继续等待下一次机会。而不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是绝对保密的。

8．离职员工的管理

水能载舟，亦能覆舟。企业必须认识到，由于知识型员工对企业的重要性，已经使其变成一把双刃剑。因此，当某位员工选择离开公司，追寻更远大的理想时，企业应该做的是理解、接受和祝福。实际上，我们还需要与离职人员保持密切的联系，甚至可以不定期组织离职人员参与的一些活动。只有这样，在需要他们的时候，他们才会自然而然地站出来，并为企业说话或提供帮助。在一些国际公司的人力资源部，还专门设置了“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。

成长规划：四条路径

从上文中，我们可以看到：在管理知识型员工的过程中，对其职业成长规划是非常重要的环节。因此，面对这些“有常之士，非常之才”，我们还可以找到另一把管理的“钥匙”――成长规划管理。因此，下面请看――

据《2004中国“工作倦怠指数”调查结果》表明，世界范围内普遍存在的工作倦怠(又称“职业枯竭”)现象正在袭扰中国。调查显示，工作倦怠的比例为：高级专业人员39．78％、中级专业人员33．12％、中层管理人员33．07％、高层管理者为26．07％。

由于知识型员工喜好接受新的挑战．因而一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会“换马”，否则就会陷入工作倦怠期。因此，对知识型员工的成长管理，是不容忽视的环节。

一般情况下，知识型员工会怎样选择自己的发展路径呢?我们可以按照管理能力和技术能力(即各种专业能力)的高低两个纬度，把知识型员工分为四类(见图1)：

“麻雀”型：这类知识型员工具备一定的技术能力，但基本没有什么管理能力，多从事一些基本的技术工作，从数量上来讲，是知识型员工的主体，而从职业发展角度来看，这是知识型员工职业发展的起点。

“鸿雁”型；这类知识型员工具备一定的管理意识和技能，相对而言，平时关注管理提升而忽略技术方面的提升：习惯于团队合作而非个人拼搏，已逐渐地从一名技术人员转变成为一名管理人员。

“山鹰”型：这类知识型员工属于典型的技术专才，对技术有着非常浓厚的兴趣，甚至是狂热，对管理则是漠然处之，甚至有点桀骜不训，在外人看来．很不好相处。

“鲲鹏”型：这类知识型员工集技术和管理于一身，不仅能独自攻克技术难题，更能带领手下攻城略地，成为企业领军人物，从职业发展角度来看，这是知识型员工的最佳职业发展归宿。

根据图1所示，我们可以看到，知识型员工的职业发展一般有以下四条路径：

路径一：麻雀鸿雁。从技术人员做到管理人员，遵循了中国传统知识人员较为普遍的“学而优则仕，技而优则仕”的职业发展路径。

路径二：麻雀山鹰。这部分知识型员工一般对技术具有天生的迷恋，对技术矢志不移，不关心“仕途”，最终在技术方面实现了自己的人生价值。

路径三：麻雀鸿雁鲲鹏。这部分知识型员工一般都有良好的管理基础，但还是尽可能更新自己的技术储备。在每一个职业选择的十字路口，都会毫不犹豫地选择管理作为自己的职业发展生命线，最终以卓越的管理价值达到自己事业的巅峰。

路径四：麻雀山鹰鲲鹏。这些人在技术方面禀赋超人，希望凭借自己的技术造诣来改变周围的世界，

但是他们也不排斥管理。当遇见技术职业发展通道的天花板时，他们能迅速提升自己的管理技能，来拓宽自己的职业发展通道。

在对知识型员工的职业发展规划中，有一个基本的出发点，那就是需要从实际出发来尊重员工自己的选择。西方有一句谚语：“山鹰或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，山鹰就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”这句话是很有道理的。

具体来讲，企业有以下两方面的工作要做：

一是基子公司人力资源规划来设计员工的职业发展序列。在设计职业发展序列时，既要考虑到员工纵向的职业发展通道，更要考虑到职位序列横向发展的通道。我就曾基于这两方面的考虑，为一家著名的，T企业设计了公司员工的职业发展序列图(见图2)。通过图2，大家可以看到，在这家企业中，每个员工都可以通过上述的职业发展序列图来找寻适合自己的职业发展通道。从出校门成为一名助理工程师的“小麻雀”开始，就有很多可供选择的方案。总之，只要具备必要的禀赋，且持续地努力，在公司的职业发展通道上就没有天花板。

二是通过采取一些积极的措施，以此帮助知识型员工实现职业发展的目标。

一方面，企业可以通过加强职业培训来提高知识型员工的综合能力，拓宽这些员工的职业发展通道。企业在发挥知识型员工作用的同时，还需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。另一方面，为员工选择职业发展方向提供更多的机会，鼓励员工在职业发展方面去尝试和锻炼。比如，可以通过实行工作岗位轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪。也可以通过内部公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性的工作，从而满足知识型员工自我职业发展的需要。

实际上，对于知识型员工的成长管理，国外公司有很多可以借鉴的地方，比如微软亚洲工程院把知识型员工的职业发展分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高。针对此类需求，为员工们提供了没有天花板的上升空间。只要员工在某一个职位上表现出了超凡的实力，他们便会被提拔和重用。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，比如软件设计和开发人员想从事产品经理的工作。他们就可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属产品经理职能范围内的事，尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。

杰克・韦尔奇曾说：“确保组织在未来成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”这句话值得每个企业在管理知识型员工过程中好好体会。

管理体系：五星级管理

夏丽萍　王加安

管理知识型员工的方法是多种多样的，但是如何体系化地管理知识型员工呢?下面，请看―― 西蒙认为，知识型员工是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理办法或者规律，既然“有限”，就需要适当对待。因此，我们认为：对待知识型员工需要做到“五星级管理”，这样就可以盘活这盘棋。(见图1)

从图1这个模型中，我们就可以看到：只要企业管理者系统地沿着这五个层面的思路走下去，就可以使公司价值因为人的自由力量而走到卓越的境界。

一、目标式管理

知识型员工之所以有价值，是因为这些人工作能力强，而且这些人所做的事情往往都放在他们的脑子里。因此，其过程考核就变得很难。

就像管理咨询顾问作报告，这样的事情就很难对过程进行全面地考核与管理，而只能看结果。这样的事情用目标考核的方法来管理，往往会产生不错的效果。实际上，适当地对过程放松，并能明确项目目标，这才是管理知识型员工的最佳策略。

二、自觉的文化习惯

由于知识型员工具有很强的独立性和自主性，他们更倾向于拥有灵活、自主的工作条件，更强调工作中的自我管理和独立思考，因此很多知识型员工喜欢自己的事情自己处理。即使整日整夜研究都没有问题，但如果企业领导者硬要他们每天过于中规中矩，往往会引来他们的逆反情绪。因此，培养一种自觉的管理文化是现代管理中的一项关键内容。其实，这样的管理目标是可以实现的，关键是企业领导者的心态需要做必要的调整。

三、一体化的沟通

知识型员工的知识与技能都放在了脑子中，这对于公司来讲，是不行的。因此，管理者除了需要通过沟通来掌握这些人的价值点外，还需要建立一个以技术为平台的沟通系统，这样就可以把员工对公司项目有关的智慧变成一个公司资源的重要组成部分。对于知识型员工所体现的价值部分，公司要有规划，并且要清楚。比如，公司要研究一个课题，那么这个课题管理者一定要清楚该课题的思想和结构，并在日常的管理中稍加监督和规范，这样就可以把知识型员工的部分思想和他们所做的东西实现在整体项目的建设中。事实上，把具体的工作按照知识型员工的能力进行必要的分工和设计是有限沟通的关键。

四、可预测的薪酬体系

有时，知识型员工对公司的工作环境、文化表现等方面很在意。同时：他们的内在需求具有不确定性和多样性的特点。因此，薪酬作为一个最重要的考核部分，公司可以按照个人的意愿来具体地设计其薪酬待遇和考核方式。对于那些喜欢更多自由的员工可以按照落实目标的方式来进行评估和考核，对于那些喜欢集体工作的员工．在考核指标上就需要多一些过程的考核指标，薪酬上也多一些固定的部分。这样，通过区别对待，就可以形成一个既能够调动员工个人潜能，又有整体感的团队。