供应商发展战略
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供应商发展战略范文第1篇
美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究，要进行深入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润库分析法。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。
供应商发展战略范文第2篇
[关键词] 供应链 合作 供应商视角
一、引言
供应链管理是近年来管理界和学术界研究的焦点，其中，很多研究都是关于供应商与制造商组成供应链，通过紧密合作形成竞争优势。供应链合作关系的研究大多是基于核心企业制造商的角度，从作为核心企业的制造商的发展战略、需求计划等方面进行研究，包括供应商选择、供应商评价、供应商开发等研究内容是学术界关注的焦点。现有研究中从供应商的角度进行的研究还不是很多， Susanne等人通过六个小型供应商的研究，分析了供应商对合作开发的观点，并提出了进行合作开发的必备条件，Rota等人则从供应商的角度对供应链进行研究，建立了供应商计划的数学模型，实际上，在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个顾客的需求信息都要最终分解成采购信息,需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。所以,对供应商的研究与对制造商的研究同样重要。供应商仍是具有独立法人资格的企业，与制造商之间虽然存在着合作关系，但并不存在隶属关系，仍然拥有自身利益。供应链的动态性、面向用户需求等特征，决定了供应商经常处于几个不同的供应链中，满足不同顾客的需要，这些都要求从供应商视角对供应链合作关系进行研究。
本文从供应商的角度出发，分别从战略、信息沟通、竞争、企业能力等方面分析了供应链合作关系，提出了供应商加盟供应链合作关系的条件，建立了供应商与制造商建立合作关系过程的模型。
二、战略视角
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式，节点企业如供应商、制造商等作为独立企业，均有其发展战略。Leavitt (1965)认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术， Ketchen认为供应链具备了这四个基本的元素，不仅仅是一种管理模式，也是一个组织。作为一个组织，供应链也存在战略。在供应链的构建过程中，处于核心地位的一般是制造商，制造商的战略往往决定了整个供应链的整体战略，供应商加盟供应链时只能被动的接受供应链的战略。
供应商由于处于不同的动态供应链中，需要同时满足不同的顾客需要，对行业最终用户需求有自身的预测和判断，这种预测和判断即为供应商的企业战略。供应商与制造商之间的战略相容性是建立供应链合作关系的基础，因此，在与制造商建立合作关系时，供应商必须了解制造商的发展战略，分清制造商的竞争战略是成本领先、集中化还是差异化战略，这对于供应链合作关系的构建具有重要影响。例如，制造商为成本领先战略，供应商本身为差异化战略，如供应商要加盟供应链，则必须为供应链的整体利益进行技术改造等投资，改变现有管理模式，这种投资和改变会成为供应商的内部重大风险，同时，对于行业竞争形势的认识不同，也会造成供应商与制造商之间的利益冲突，这将成为供应链节点企业间合作的潜在危险。
为了减少供应链合作的风险和合作冲突，供应商在与制造商建立合作关系之前，必须对双方的战略以及供应链的整体战略进行分析，评估加盟的投资风险，最终决定是否与制造商建立合作关系。
三、信息沟通视角
供应链合作关系构建过程中，制造商对供应商提出了诸如价格、交货期、质量、柔性等要求，要求供应商在合适的时间提交合适数量的产品，先前有很多学者在这方面进行了研究，并建立了很多信息共享的激励与约束模型。从供应商视角，供应商也十分重视双方之间的信息沟通，希望制造商能够及时进行信息沟通。
通畅的信息沟通有利于供应商及时得到制造商的生产计划、成本计划以及产品质量、数量等要求，有利于双方建立更密切的合作关系，但在实际情况中，制造商与供应商建立合作关系后，彼此之间却缺乏良好的沟通效果，尽管彼此之间讨论了执行、运营、购买、培养、风险控制以及质量保证等各个方面的内容，但是却没有建立一个机制去实施……所以到最后还是无法沟通。这种情况的发生严重损害了双方的利益，供应商无法及时得到制造商的生产、成本、研发等相关计划，因而不能针对制造商的要求来组织生产活动，另一方面，制造商没有及时就产品质量、品种等要求与供应商进行沟通，导致供应商不能按照要求进行质量、成本的持续改进，无法为供应链整体利益提高做出相应贡献。同时，在现有条件下，制造商只关注于降低价格而不是降低成本，对供应商技术、管理等的支持不足，这些因素都影响了供应链合作关系的顺利开展。
通畅的信息沟通机制对供应商与制造商进行良好合作起着重要的影响，因此，在供应链合作过程中，双方应首先建立良好的沟通机制，建立信息交流的通道，制造商及时将产品生产计划、成本计划、研发计划以及质量改进等内容通知供应商，及时通知供应商的产品需求信息，及时与供应商对产品功能等方面进行讨论，避免供应商在附加而无用的功能上投入大量资金，与之相对应，供应商按照制造商的要求组织生产、进行质量和成本的持续改进，从而提高供应链的整体竞争能力。
四、竞争视角
供应链是在共同顾客需求的驱动下，全面考虑供应商、制造商、分销商和顾客的成本和价值，在风险分担、信息共享、利益分成等方面达成共识，致力于交易成本、库存成本和质量成本的节约并创造出更大的顾客价值，核心思想是通过节点企业的合作取得比单个企业更多的利益，但是，供应链节点企业之间的合作并不能完全避免竞争，牟小俐等认为供应商与制造商在供应链中存在着双向动态选择关系，供应商和制造商将会根据合作的收益进行双向选择。实质上，供应商与制造商的这种双向选择关系就是供应商与制造商考虑行业竞争力量的情况下的竞争。在供应链合作关系的建立过程中，供应链节点企业包括制造商和供应商都会对企业所处的行业环境进行分析。从供应商视角来考虑，供应商在与制造商建立合作关系时，供应商会考虑供应商的购买者即为制造商，新进入者、替代品以及行业内现有企业等竞争力量，这些竞争力量决定了供应商与制造商合作时的选择能力。从制造商视角考虑，供应商的、行业内的现有企业、新进入者、替代品、制造商的顾客等竞争力量决定了制造商在与供应商合作时的选择能力。供应商与制造商之间存在着基于合作的竞争关系。供应商与制造商之间尽管建立了供应链合作关系，但是由于双方均有自身的利益，彼此之间仍然存在着一定的竞争。不过，与传统的竞争关系不同的是，竞争的双方具有共同的目标即满足最终顾客需要，双方之间的竞争是基于供应链整体利益基础上的良性竞争，对于提高供应链整体的竞争能力和利益具有重要的促进作用。
五、企业能力视角
企业能力是指围绕企业战略而建立的,决定企业绩效的持久品质和本质特征,是维持企业生存和发展的积累性学识,是保证企业获得竞争优势的不竭动力。它是维持企业运作的各种相关要素有机的合成,反映的是企业经营和管理的综合能力,它既包括形成企业能力的各种资源、机制,也包括企业在所处的外部环境中的能力状态。在供应链合作关系的构建过程中，供应商对企业能力的评估是保证其成功加盟供应链的必要步骤，供应商参与合作必须具备必要的条件。
随着科技的进步和经济的发展，顾客的需求向多样化和个性化发展，竞争也从企业之间的竞争转向供应链与供应链的竞争，供应链的成败在于组成供应链的节点企业的能力。为了满足顾客的要求，核心企业制造商对供应商提出各种要求，如交货期、价格、质量等，在这种情况下，供应商必须对自身企业能力进行评估。在比较严格的交货期和价格等因素影响下，供应商由于企业能力限制，某些时候将无法按照制造商要求的交货期、交货数量、价格等要求按时交货，必然会对供应链整体的造成较大的损失，对供应商自身也将带来诸如名誉等损失，因此，供应商企业能力评估是其必然选择。在企业能力有限制的情况下，供应商对加盟合作关系必须进行选择，其一是为满足制造商的要求进行诸如技术改造、设备购置等投资；其二是加盟其他的供应链，与别的制造商进行合作。按照风险规避的原则，供应商将尽量减少合作风险，在此基础上追求长期收益的最大化，在考虑包括技术改造、固定资产投资、流程再造等内部风险以及外部环境变化产生的外部风险的基础上，从而决定是否与制造商建立合作关系。
六、合作过程
供应商与制造商建立合作关系的过程是一个动态过程，马士华等人认为供应链合作过程可分为四个阶段，即初步合作、目标修正、要素调整、关系提升。本文从供应商的视角出发，认为供应商在加盟供应链，与制造商建立合作关系的过程如下图所示：首先，初步合作：供应商与制造商之间建立松散的合作关系；其次，合作关系评估：基于双方合作历史，对双方之间的合作关系进行评估，在这个过程中供应商要评估供应链战略和自身企业能力，决定是否继续合作；第三，合作目标：如果决定继续合作，双方基于最终顾客需求建立合作目标；第四，信息机制：建立双方信息交流机制；第五，合作关系形成。第六，新的合作关系评估：合作关系是一个动态过程，将不断重复上述步骤。
七、结论
本文从供应商视角对供应链合作进行了研究，考虑了供应商在加盟供应链合作关系过程中的战略、信息沟通、竞争、企业能力视角，提出了供应商视角的供应链合作关系建立过程。供应商在与制造商建立合作关系的过程中，供应商将考虑供应链整体战略与自身战略的一致性、企业能力决定是否加盟供应链，并特别希望能够与制造商之间保持信息通畅，为了维护企业自身利益与制造商之间可能存在基于合作的竞争关系，双方之间的合作关系将是一个动态的过程，不断进行合作关系评估、建立合作目标、形成合作关系的过程。
参考文献:
[1]Susanne Stjernstrom，Lars Bengtsson. Supplier perspective on business relationships: experiences from six small suppliers[J].Journal of Purchasing & Supply Management,10 (2004) 137～146
[2] Rota, K., Thierry, C., Bel, G. Supply chain management: a supplier perspective[J]. Production Planning & Control 14 (4)（2002）, 370～380
[3]Leavitt, H. J. Applied organizational change in industry: Structural, technological and humanistic approaches[M]. In J. G. March (Ed.), Handbook of organizations ( pp. 1144～1170). Chicago: Rand McNally.
[4] David J. Ketchen Jr., Larry C. Giunipero. The intersection of strategic management and supply chain management[J]. Industrial Marketing Management，33 (2004) 5～56
[5]埃德・里格斯比.合作的艺术[M] .北京：中信出版社，2003.100～133
[6]牟小俐，周杰.网状供应链中供应商与制造商双向动态选择关系研究[J].科技管理研究，2007年2月第27卷，总第168期：241～243
[7]吴正刚 韩玉启 周业铮:企业能力指数测评模型研究[J].运筹与管理，2004 (2 )第13卷第1期:145～149
供应商发展战略范文第3篇
关键词：战略供应商 电力企业 评价指标
一、引言
电力企业作为我国能源供应单位，担负着国家经济建设的重大能源供应责任。质量、性能优良的电力物资和设备则是电力企业提高管理水平，实现智能电网建设目标的前提要求。供应商管理历来是供电企业物资管理的重要内容，供应商评价及管理能力的优劣将直接影响到企业生存与发展，关系到电网能否安全、可靠地运行。良好的战略合作伙伴关系，能够有效保证企业间进行长期、可持续的互利共赢合作，对于供电企业保证国计民生、保障社会需求，提高核心竞争力具有深远的意义。因此，对供电企业战略供应商进行综合评价研究具有重要意义。
二、现状与问题分析
（一）供应商评价现状
随着经济社会的持续发展，电力物资、设备的性能和技术水平的要求不断提升，电力企业的供应商管理工作也随之面临新的机遇和挑战。因此，科学、合理地对合作供应商，尤其是战略供应商进行综合评价研究，对实现企业双赢，提升管理水平无疑具有重要的现实意义。目前，电力企业对供应商的综合评价工作主要包括供应商资质能力核实、供应商绩效评价以及供应商不良行为处理等。
1、供应商资质能力核实
供应商资质能力核实是指电力企业通过文件核实和现场核实两种方法，对参与招标采购的供应商的基本信息、财务信息、报告证书、产品业绩等资质业绩进行核实。
2、供应商绩效评价
供应商绩效评价是对供应商的产品质量、合同履约、售后服务等综合情况进行全面、客观、准确评价，内容涉及供应商在合同签订、生产制造、运输交付、安装调试，以及设备运行等各环节的信息。绩效评价结果作为招标采购工作的重要参考依据。
3、供应商不良行为处理
供应商不良行为处理是针对供应商供应的物资在全寿命周期内发生的重大质量问题，以及供应商在参与资质能力核实、招标采购活动、合同履约过程中在诚信、交货、服务等方面存在的问题，按照一般不良行为、严重不良行为和特别严重不良行为采取不同程度的处罚措施。
（二）问题分析
目前，电力企业的供应商评价工作已经取得了一定的成效，成功发展部分战略供应商，但通过研究分析，仍存在一定的改善空间，主要有以下几点：
1、供应商管理意识不足
当前，电力企业对供应商，尤其是战略供应商的重要性意识不足，供应商管理工作没有得到相应的重视。部分电力企业未将供应商视为平衡合作伙伴，与供应商的合作过程中容易出现有效沟通不足、以罚代管等问题，造成管理资源浪费，甚至是物资供应无法准时等严重后果。
2、供应商评价范围局限
目前，电力企业对供应商产品的运行、售后等方面，缺乏详细量化的统计和评价信息，主要以相关单位（部门）的投诉和反馈为评价依据，评价范围不够全面、系统且客观性难以控制。
3、供应商综合评价针对性不强
目前，供电企业仅在招投标阶段对供应商进行初步的绩效评价，在综合评价方面，未能根据不同的电力物资供应商特性或类别差别建立评价指标，难以对战略供应商实施有效的重点管理，无法体现战略供应商的合作优势。
三、电力企业战略供应商综合评价体系建设
一般情况下，战略供应商的绩效表现优良，具备较强的竞争力，提品和服务能够满足企业的个性化需求，对电网的建设和生产运营具有直接影响，因此，电力企业应充分重视、发展战略供应商，建立长期的战略协同关系，有效增强双方的战略合作。基于此，本文从战略供应商综合评价视角出发，从供应商准入、绩效和履约后三个方面构建着手战略供应商综合评价体系，旨在提高电力企业自身的供应商管理、运营能力，实现可持续发展。
（一）综合评价体系构建流程
战略供应商综合评价涉及许多因素，并且各因素的侧重点与重要程度各不相同。为全面、客观、真实地反映供应商情况，在构建供应商综合评价体系时，要本着系统全面、客观可行、灵活可操作、经济实用等原则，根据实际情况对指标体系进行不断优化，最终完成综合评价体系的建立。
1、确定战略供应商
电力企业必须对采购需求进行准确定位，才能确保为电网建设提供及时、优质的物资供应；同时，应注意对采购物料的重要性以及供应市场风险进行分析，按照重要性优先级，确定战略性物料，与战略性物料供应商建立战略合作伙伴关系。
2、初步建立指标体系
按照指标体系构建的原则，选取能够反映评价对象自身本质特征的、具有代表性的指标，并利用定性与定量相结合的方法，筛选和建立评价指标。
3、审核评价指标
电力企业有关部门和行业专家需要对建立的综合评价体系进行审核，从整体上对指标体系的结构进行分析、优化调整，避免出现评价指标不全面、指标信息重复等情况。
4、应用评价指标体系
对综合评价体系进行应用，分析评价结果的合理性，对存在的不合理的原因进行整合，对评价指标体系做出相应优化调整。
（二）综合评价体系建立
1、战略供应商准入评价指标
供应商准入评价实质上是对供应商资质能力管理的加强，是事先根据电力企业自身实际情况和需求，对供应商各方面进行考核，以此来满足电力企业自身需求的一种评价方法。通过对供应商进行准入评价管理，有效获取并整合供应商相关信息，建立完整的供应商信息库，为企业选取供应商提供便利，对提高采购效率、降低采购成本、规避采购风险有着重要作用。本文建立的战略供应商准入评价指标体系主要包括供应商的基本情况、经济评价、技术评价、服务评价等。
2、战略供应商绩效评价指标
战略供应商绩效评价是指通过对供应商在合同约定期内履行约定的具体情况，统计和分析各个阶段，并利用科学合理的打分方法，对其日常表现进行定期监控和考核。此外，对于合作的供应商，需对其产品质量、合同履约、售后服务等情况进行全面、客观、准确的评价，掌握供应商真实情况，为招标采购工作提供参考，并促进供应商提升产品质量和服务水平。本文建立的战略供应商绩效评价指标体系主要包括产品质量、产品价格、合同履约、服务质量等。
3、战略供应商履约后评价指标
战略供应商履约后评价主要是针对供应商在工程进行期间的履行事前约定合同的具体情况，统计和分析各个阶段，并采用相应的打分方法，形成数据为基础的后评价报告。合理实施战略后评价不仅有利于供应商综合评价体系更全面、更系统，还有利于电力企业在招投标工作中规避风险，加强供应商履约管理。本文建立的战略供应商履约后评价指标体系主要包括物资质量、供货能力、供应商合作能力、供应商责任。
四、结束语
本文基于目前电力企业供应商的评价现状及存在的问题分析，以战略供应商综合评价为核心，从供应商准入、绩效、履约后三个方面着手构建一套科学、合理、高效可行的战略供应商综合评价体系。从而为电力企业与供应商之间建立良好的战略合作伙伴关系提供保障，有效控制电力企业成本，确保电力物资的质量，保障电力工程建设顺利进行，实现企业与供应商互利共赢的双赢局面。
参考文献：
[1]岳振伟.基于绩效评价的供应商管理[J].石油石化物资采购，2015（8）：69-71
供应商发展战略范文第4篇
【关键词】沃尔玛 波特的五力理论 SWOT
【Abstract】Technology was widely deployed in retail industry， so the discovering that how retailors operate technology to optimize their business process is a highly significant research. As the giant of retailors， Walmart was selected to further analyze the question. In order to make the report more accurate and reliable， Porter’s five force model and SWOT was chose to match the organization’s activities with theory. Porter’s five force model could understand the market strategy， mission and vision of Walmart， furthermore， SWOT is needed to deeply analyze how Walmart utilize the technology strategy for achieving its goal.
【Keywords】 Walmart； Porter’s five forces； SWOT
1 前言
在公司经营战略中，运用科技提升核心竞争力已经变得尤为重要。越来越多的公司已经意识到科技在公司发展中的重要性，并且期望通过制定科技发展竞争战略在培育出企业的核心竞争力，提高企业竞争效率。科技发展战略在零售业中已经得到广泛的运用，作为零售业中的巨头，科技发展战略的实施在沃尔玛经营发展中起到的作用值得探究分析。
2 基础理论
2.1 科技发展战略
科技发展战略是企业使用包括技术战略营销概念、创新理念和信息技术的方法实现其业务目标。大多数公司都会考虑如何利用科技实现优化生产操作流程的目的，企业更趋于减少成本来提高业务流程的工作效率。
大量的企业认识到引进技术去优化业务流程，嵌入式商业工具、办公自动化、分布式办公工作、移动计算和全球商业与分布式合作伙伴可以帮助公司提高业务性能。沃尔玛就建立了IT基础设施，他们认为该设施可以提供内部团队和外部供应商的技术支持，而这个设施的成本会极大地影响企业的利润。供应链管理在科技发展战略中也尤为重要，它是电子商务的核心，专注于如何优化产品和服务的业务流程。此外，信息技术对电子商务环境下的供应链运作至关重要。
2.2 资讯科技
零售业的特点是它们将会直接为消费者服务，在面临激烈的竞争的时候，它们就需要在优化库存和顾客服务上下功夫，从管理上的技术角度来看，资讯科技的运用可以协助商业中信息流的处理，用于提高生产效率，减少生产成本，从而获得在市场中的竞争优势。沃尔玛花了可观的投资用于软件、硬件、服务、内部IT支出和电信服务，因为管理者相信资讯科技的运用可以优化业务流程，从而控制产品的价格，以实现他们致力于为客户节省每一分钱的目的。
互联网是一个伟大的发明，因为它促进了资讯科技的发展，人们可以在智能设备上运用先进的信息技术，为智能设备提供新的功能。例如无线网络连接的发展就鼓励了可连接的智能设备在商业上的运用，操作员可以使用这些产品监视和及时控制生产过程。
2.3 供应链管理
管理人员可以使用信息技术来实现供应链的集成，所以公司最大的挑战是整合供应链，以满足客户的需求，并实现该公司的价值。一个成功的供应链可以减少支出、库存成本。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，去满足最终客户的所有过程。沃尔玛建立了一个高效的供应链系统，以确保最大化效率，减少浪费和减少运营成本。他们利用条形码和射频识别技术在供应链获得全面的电子产品信息，这些技术可以快速、准确地传递商品信息，帮助管理者管理货物。作为供应链的一部分，沃尔玛先进的分发技术的革命，使他们在全球范围内生产产品而不是仅仅在销售当地生产以降低商品的价格。
2.4 波特的五力理论
波特的五力理论框架在本文作为一种工具来理解技术对沃尔玛发展的影响。波特假设有五种力量综合起来影响现有企业的竞争战略决策，包括新进入者的威胁、替代品的替代能力、买家的议价能力、供应商的议价能力和同行业内现有竞争者的竞争能力。该理论旨在以估计企业在产业或行业中具有何种盈利空间，从而改善竞争定位和评估供应商关系。
同行业内现有竞争者的竞争能力是指现有的公司可能会对市场的新进入者发起价格战以保护他们的市场份额，因为他们害怕新进入者将会从攫取市场份额，他们不得不为生存而战。潜在竞争者进入的能力是指有当新的竞争者进入市场时会遇到一些阻碍，当新竞争者进入大规模的市场，将很有可能会受到已有企业的打压，然而，进入一个小规模的市场虽然可以避免激烈的竞争，但企业不得不负担高运营成本，所以当企业进入新的市场时，他们必须考虑如何生存。替代品的替代能力是指竞争对手为顾客提供一个替代同类产品的商品。替代的威胁会影响公司的竞争环境，使市场更具竞争力，减少潜在的公司利润。 供应商的议价能力是指当供应商的产品是非常必要的买方业务时，供应商可以影响他们的买家，因为他们提供的差异化产品为买房建立了高转换成本。 购买者的议价能力是指买家相信自己可以很容易地找到替代供应商的商品，导致他们相比商品的质量更关注价格。此外，激烈的竞争使消费者的转换成本很低，他们可以很容易地切换到不同的供应商，找到替代品。
五力理论还包括了三个企业竞争策略来帮助企业实现其目标：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。显而易见沃尔玛的核心战略是通过成本领先战略用来获得竞争优势。
2.5 SWOT
在使用波特五力理论检查竞争强度和定义会影响公司生存的因素后，在这个报告中，SWOT旨在开发企业区别于竞争对手的策略和市场的有效竞争SWOT矩阵是的优势、劣势、机会和威胁的英文首字母缩略词，用于指导企业定义他们的优势、劣势、机会和威胁。优势和劣势集中在公司内部的影响，机会和威胁则注意的是公司的外部因素。使用SWOT将帮助管理者更好地理解他们的公司，因为该理论可以帮助公司认识弱点，避免威胁，利用公司的优势获得更好的发展机会，来实现企业的目标。
3 分析
3.1 沃尔玛（Walmart）公司简介
沃尔玛公司是一家成功的跨国零售连锁企业，也是美国的零售业中的佼佼者，它主要有三种营业方式：第一种是传统的为顾客提供多种多样的商品的商店，例如家庭产品项目、衣服、电子产品；第二种是沃尔玛购物广场，它的规模比第一种更大；第三种是打折商店-山姆俱乐部。
1962年，山姆・沃尔顿在美国建立第一家沃尔玛的时候，他提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，他相信如果沃尔玛能为消费者提供最便宜的商品，就可以帮助客户降低生活开支，让顾客们有更多的余钱去享受生活。为了提高生产效率，降低成本，满足顾客的要求，沃尔玛在经营过程中已经广泛运用了各种各样的科技，并且一直加大对科技的投资与研发，现在为了响应客户的需求，运用最新的技术，它正在通过创新去创造一个能通过移动设备和商店，能让客户随时随地无缝体验的在线商店。
3.2 对沃尔玛的波特五力理论的分析
3.2.1 购买者的议价能力
沃尔玛的绝大多数消费者都是个人，每一个客户和零售商店很少有讨价还价的能力，但是不可忽视的是群众的力量是强大的。沃尔玛的创始人山姆・沃尔顿认为买家关注商品的价格多余关注商品的功能，因为买家相信他们可以很容易地去货比三家，等待最好的交易机会，所以他提出了提供消费者最低价格的策略，通过向客户植入“期待更强力度的折扣”，来增加竞争对手的压力。
3.2.2 供应商的议价能力
作为一个大型零售商，沃尔玛的采购量很大，所以它的议价能力很强，甚至可以通过威胁更换供应商，降低他们支付给供应商的价格，影响供应商的利润，而且它还利用电子数据交换（EDI）去减少中间商的利润。沃尔玛强大的议价的能力让供应商不得不采取一些行动来挽留来自沃尔玛的订单，例如降低产品价格、加快交付时间、提供特殊津贴或携带额外的库存。
3.2.3 潜在竞争者进入的能力
考虑到零售业是一个竞争激烈的市场，企业需要专注于成本优势，降低产品的单位成本。沃尔玛是一个杰出的巨型零售商并且拥有非凡的配送系统，它有能力保护自己的市场份额和地位，通过提高进入市场的门槛。当潜在竞争者进入市场的时候，不仅沃尔玛有可能限制新进入者，而且其他现有的企业也有极大可能采取行动来保护自己的市场份额。这些潜在的行为将导致新进入者必须使用先进的技术来建立分销系统和降低他们的产品价格与现有的零售商竞争。
零售市场已经属于生命周期中的成熟期，市场饱和，需求是有限的且增长低。新进入者几乎很难生存，行业内公司明白当新的竞争者进入市场，意味着销售将下降，为了确保他们的市场地位，有可能会发起“价格战”，而这是小企业难以承受的。
3.2.4 替代品的替代能力
在零售市场，很少有具有极大差异的产品，所以在市场竞争中，价格和质量发挥着重要作用，这要求了零售商必须提高产品质量，并同时提供便宜的价格给客户。在美国，塔吉特公司（Target）和多来店（Dollar General）是沃尔玛在零售行业的主要竞争对手，它们和沃尔玛有类似的规模大小，塔吉特为消费者提供的商品与沃尔玛差不多，而多来店提出的目标是帮助消费者省钱和时间，与沃尔玛的核心概念是每天低价（EDLP）几乎一致。沃尔玛如果失去成本优势，在激励的零售竞争下，将很难吸引和留住客户。
3.2.5 同行业内现有竞争者的竞争能力
沃尔玛自从1988年建立了自己的第一个超级购物中心以来，它一直在积极扩大其世界各地的业务，在当前全球化的商业环境下，沃尔玛不仅与美国本土的企业竞争还与世界各地的企业竞争。国际化和全球化扩大了竞争范围并加强竞争的激烈性，当沃尔玛进入新市场扩张时，将不可避免的遭遇到同行业内的公司的激烈反抗，因为沃尔玛的进入将大大降低现有企业的市场份额。
3.3 对沃尔玛的SWOT分析
通过波特五力模型，可以分析出沃尔玛的核心竞争力是低廉的价格即成本优势，接下来，SWOT将用于分析沃尔玛如何利用新技术来实现其目标。
3.3.1 竞争优势
如果沃尔玛希望提高其竞争力，在未来发展得更好，它必须知道如何驱动力量转移核心竞争力。在沃尔玛，很容易发现，各种各样的技术中被广泛使用以提高工作效率。沃尔玛的管理者认为先进的科技在零售市场将有助于沃尔玛赢得竞争，实现“天天低价”的宗旨，所以采用了科技发展战略来优化企业资源，突显其核心竞争力。例如，沃尔玛直接在采购过程中运用电子数据交换（EDI）技术，并使用出色的拥有枢纽和辐配电系统（hub-and-spoke distribution system）的物流系统，使出站物流的配送过程更有效率。枢纽和辐配电系统可以帮助沃尔玛迅速补充库存，从而保持更有效的存货周转。沃尔玛还拥有一个出色的供应链集成技术，沃尔玛利用直接转运（Cross-Docking）组织其仓库，直接转运是是指接收货物后不经过存储，在当日或隔夜即时发运作业，这样做的好处是通过创建高效的运输路线减少库存存储成本和运输成本，这些技术在沃尔玛的运用有力地降低了成本和浪费的过程，帮助沃尔玛实现向消费者提供更低的商品价格的目标。另外的不容忽视的技术是最先进的射频识别技术和沃尔玛的网络设计，应用这些技术可以有效的帮助沃尔玛管理客户关系和服务物流。沃尔玛通过建立世界上最大的信息技术基础设施，来准确预测客户的需求并跟踪库存的情况，最大化优化企业资源。
根据相关研究指出，技术可以帮助沃尔玛保持各种食品商品的百分之八到百分之二十七的价格优势。技术不仅影响了沃尔玛的发展，也影响了沃尔玛竞争对手的生存，他们不得不降低他们的产品价格的百分之一到百分之一点二[3]，为了在沃尔玛进入市场时与其竞争。简而言之，技术可以帮助沃尔玛平衡利益相关者的力量，显而易见，技术的引进与广泛运用为沃尔玛的发展带来了积极的影响，这是一个竞争优势，因为科技可以有效地降低公司的成本和浪费，增强公司的活力。
3.3.2 竞争劣势
沃尔玛在韩国市场的表现反应出了一些劣势，当沃尔玛进入韩国市场的时候，为了使供应商和消费者之间的信息流动更为流畅，它试图努力把其出色的供应链在韩国进行一个复制，预计使用能更加优化供应链的技术，例如销售自动化和装备销售终端（POS），然而尝试的结果并不完全令人满意。由于沃尔玛没有考虑到韩国没有相应的供应链基础设施，这意味着限制了沃尔玛供应链的发展，他们不能在韩国利用高度竞争和激进的供应链策略[6]。沃尔玛在韩国的经验可以看出，它相应的科技发展战略缺乏适应国外市场的能力，因为供应链的发展严重依赖于基础设施和技术策略。
3.3.3 机会
随着信息技术的创新，经济高速发展，越来越多的零售商意识到科技的重要性。“智能连接产品”是一个重要的发明，因为它可以使用复杂的IT系统结合数据存储、硬件、促进公司的微处理器和软件过程能力，它在每一个行业有广泛的影响。例如，正在改变的消费者的价值观和竞争的方式。“智能连接产品”可以说是一个重要的管理工具，它可以从智能集成数据，连接产品与核心企业的ERP等业务系统。系统不仅可以提升沃尔玛满足商业及客户需求的能力，还可以使产品更有效、安全、可靠，更易于全面地操作。
3.3.4 威胁
竞争对手的力量是沃尔玛的潜在威胁，沃尔玛全球发展时将遇到更多的有力的竞争者。竞争对手也拥有一流的技术和先进的设备，如乐购、k - mart和塔吉特。这意味着沃尔玛必须增加投资升级技术去竞争，而增加的成本将会降低沃尔玛的利润和有可能阻碍沃尔玛的扩张。
4 结语
根据本文研究，科技在商业竞争中起着重要的作用，因为可以为企业带来积极的影响。它为经济发展做出了突出贡献，特别是信息技术和供应链管理是客户服务和成本控制的推动者。先进的技术使公司更好的发展和更加自动化，越来越多的跨国公司关注如何利用新技术来充分优化资源和转移他们的核心竞争力与竞争对手竞争。他们倾向于选择科技发展战略去优化业务流程，从而梳理各种技术实现公司的目标。一个成功的企业需要发现自己什么是需要改变或升级的，所以波特的五力理论是用来检查公司的发展的重要因素。其结果是，公司应该平衡利益相关者之间的关系，如竞争对手的压力、供应商和买方的力量。
本文选择美国跨国零售商沃尔玛来分析技术为它带来的竞争优势，其目标是提供物美价廉的商品和优秀的客户服务给消费者。沃尔玛成为世界上最大的公司有几个原因，首先是令人印象深刻的供应链运营的，它的管理者充分认识到先进技术的引进对零售业的积极影响，他们明白可以用科技上的不断创新去扩大公司。沃尔玛通过如电子数据交换（EDI）、枢纽和辐配电系统、直接转运和RFID等技术去实现它的核心战略-“帮顾客节省每一分钱”。但是沃尔玛也需要重视竞争环境，和明白技术的局限性，这就要求企业在进入市场前做更广泛的调查分析。总而言之，技术是企业收提高效率和降低成本的一种有效方式，它可以帮助企业有力的实现他们的目标。
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供应商发展战略范文第5篇
关键词:金融服务外包 利益 风险
近几年来,金融服务外包迅速发展。国际金融界普遍认为,中国在金融服务业和制造业方面相对于其他发展中国家和地区的领先地位,使其成为全球极具吸引力的金融外包承接国。许多跨国金融机构从其全球化的长远发展战略考虑,已经把中国市场作为其战略部署的一部分,并将有关的金融流程业务外包给中国。那么作为金融外包的承接国,中国应如何应对这种新业务形式带来的风险是一个迫在眉睫的问题。
金融服务外包的概念与实质
2005年2月,以巴塞尔银行监管委员会为主导的“联合论坛”出台的《金融服务外包文件》(Outsourcing in Financial Services)中把外包定义为:“受管制实体在持续性的基础上利用第三方来完成一些一般由受管制实体现在或将来所从事的事务,而不论该第三方当事人是否为公司集团内的一个附属企业,或为公司集团外的某一当事人。”金融服务外包则指金融机构在持续经营的基础上,利用外包商(为公司集团内部的附属实体或公司集团的外部实体)来实施原由自身进行的业务活动。外包的金融服务通常包括如下三种类型:信息技术(information technology),具体操作(specific operations),契约功能(contract functions)。
金融外包的实质在于金融企业的重新定位,重新配置各种资源,将资源集中于相对优势领域,从而提升自身的竞争优势,增强持续发展的能力。最近,发达国家出现了新一轮的金融服务外包浪潮,在所有行业中,金融业的外包规模仅排在制造业之后位居第二,涵盖了包括银行在内的各类金融机构以及各种规模的金融机构。
金融服务外包的利益分析
(一)降低成本以提高收益
金融机构最初将服务外包出去的主要动因就是为了降低成本。将自己不擅长或做的不好的业务外包出去,集中精力做自己最擅长的业务,这样就可以直接降低成本,获得更多的收益。因为,与金融机构内部的IT部门相比,外包商提供的服务成本更低,而且有外包商承担服务的提供,成本更易预测、更好控制。
(二)充分利用前沿技术和技能
在信息、网络技术迅速发展的时代,金融机构要想掌握所有的先进技术往往难度很大或成本极其昂贵。因此,金融机构要么大量投资于这些新技术但成本和风险都极大,要么在竞争中被淘汰。而把这些服务外包出去就可以很好地解决这个矛盾。
(三)转移风险
金融机构和服务外包商之间是一种战略合作伙伴关系,是风险共同体,而不是单纯的雇佣关系。因此,金融机构在外包服务的同时也把一些风险转移给了服务外包商。这使金融机构能更好的应对迅速变化的外部市场环境和顾客需求。
总之,外包可能给金融机构带来的利益包括降低成本、转移风险、提高进入高级专业技能和行业的能力,并集中现有的人力资源于核心业务以提高核心竞争力。由于规模经济、专业化和战术集中,第三方提供的服务比自行生产的成本更低。
金融服务外包的风险分析
金融服务外包产生收益的同时,也带来了风险。因此,做出服务外包决策必须经过严格的管理决策程序。
(一)外包协议方面的风险
外包协议是外包企业与另一个法人实体、没有附属关系的第三方之间的一种合同关系。外包协议有效期限经常为五到十年,相当漫长,而在此期间业务需求和环境变化很大,甚至不可预期,服务外包提供商能否按时、按质完成协议任务,这是不确定的。
(二)转变业务带来的风险
为了取得规模经济、提高经营效率或者适应服务供应商不同的经营方式,金融机构进行外包时需要改变某些商业活动,这些改变会产生操作上的风险。在外包过渡阶段,内部人员可能需要在服务供应商的系统内接受培训。人员规模调整和雇员转移到服务供应商会产生道德风险和复杂的劳动法律问题。处理不完善,就会引起那些技术高度熟练和熟悉机构实践及要求的职员流失。
(三)企业机密外泄的风险
外包有时必须把企业的机密资料、帐簿和档案透露给第三方,同时企业的很多信息也将由第三方外包服务商提供。随着企业信息传递范围的扩大,可能会由于第三方外包服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露。一旦外包服务供应商泄密,势必会产生经营上、法律上和职业上的严重后果。
(四)产生依赖性的风险
金融服务外包在一定程度上使得金融机构对金融服务外包提供商形成事实上的依赖性,这在某种程度上具有一定潜在风险。例如,如果在某些方式下金融机构要求服务供应商改变传统服务,服务供应商是否有能力按照要求完成任务。如果合同签订后,发现服务供应商不能令人满意,则重新寻找服务供应商可能会产生沉没成本。另外,对服务供应商的依赖性增强,也难免会减少金融机构组织学习的能力。
(五)造成职业上的风险
如果服务供应商是金融机构潜在的客户,服务供应商的问题可能会影响到其它的客户机构。在某些形势下,例如客户服务转接中心,服务供应商的雇员与金融机构的用户直接面对,互相影响,似乎他们是这家金融机构的雇员。如果这种相互影响与金融机构的政策和标准不一致,就会给金融机构带来职业上的风险。
(六)利益冲突带来的风险
尽管金融机构和外包提供商之间是战略合作伙伴关系,而且是风险的共同体,然而,他们毕竟是两个不同的法人实体,各自都想赚取更多的利润。因此,就会出现金融机构希望外包提供商做得更多,而外包商则希望做得更少,这就注定双方会有利益冲突。而且外包提供商还有可能利用金融机构对其的依赖而进行投机活动。
金融服务外包的风险防范
(一)订立完善的外包协议并对其执行进行有效监督
金融机构与服务外包提供商签订的外包协议必须涵盖外包业务的所有环节,包括日常作业流程规范、稽核监督、定期沟通和纠纷仲裁等内容。并且,要详细且明确界定双方的权利和义务关系,以保证外包业务的规范运行。对外包协议的监督和管理是为了直接获得协议所要求的质量,却放弃了对这些活动的直接经营控制。为了达到要求的目标,成功的外包要求金融机构制定一个有效的管理框架。
(二)慎重选择服务外包提供商
如果金融机构选择的供应商不能达到要求,可能会产生沉没成本。因此,在决定外包前,应当对供应商进行全面的考核,结合外包业务的需求,科学、合理地评价和选用外包机构,要选择那些具有丰富经验、良好信誉的可靠厂商。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对金融行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。
(三)处理好人力资源管理问题
人力资源问题是金融机构在外包过程经常遇到的问题。雇员常常因为外包而开始担忧工作的安全,这会使职员注意力分散,从而引起工作误差,降低生产率。因此,在决定外包之前,金融机构应当先对职员进行外包培训,让他们真正全面认识到外包带来的风险和利益,以安抚职员面临外包时的恐惧情绪。同时,在外包合同中,应就外包机构的人员素质和义务做出严格而明确的规定。
(四)构建良好的控制机制
服务外包提供商自主按照合同要求来提供服务,金融机构对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此,金融机构必须建立良好的控制机制来保证供应商提供合格的服务,并应采取措施来保持这种控制的有效性,确保金融机构控制目标的有效执行。金融机构管理者要定期与服务供应商探讨这些保障措施的必要性。
(五)制定可行的应急计划
外包会使得金融机构对第三方服务供应商产生依赖,如果第三方服务供应商不能如期或按质履行合同,而导致业务中断所引起的后果令人堪忧。在这种情况的预期下,金融机构要审慎考察服务供应商的执行方案,并针对服务供应商不履行合同或者发生紧急事件制定应急方案。
对我国金融机构服务外包的政策建议
(一)抓住机遇承接并发展服务外包
中国在综合成本、基础设施建设等方面都比其他发展中国家具有优势,因此中国是发达国家金融服务外包的首要选择。同时,商务部已将发展服务外包作为2006年重点工作之一,并已启动了“千百十工程”,即在5年内,每年投入不少于1个亿的资金,建设10个服务外包基地,吸引100家跨国公司将部分外包业务转移到中国,培养1000家承接服务外包的企业。因此,金融机构应该抓住大好机遇,承接并发展自己的服务外包业务。
(二)统筹规划金融服务外包发展战略
为强化和提高核心竞争力,应根据金融机构经营的特殊性,综合权衡,确定核心业务,合理筛选适宜外包金融服务的范围。借鉴国际成功经验并结合我国实际,总体设计,统筹规划金融服务外包发展战略,如确定多种合同模式,制定业务外包市场策略,进行成本利润分析,制订价格策略等。
(三)组建一支服务外包项目的精英团队
金融机构建立一支开拓创新意识强、专业精、责权利明晰并具有良好敬业精神的经营服务外包项目团队,是实现服务外包战略目标的首要条件。我国金融机构进行服务外包还缺乏经验,也缺乏服务外包方面的专业人才,因此,应从人员的选择或招聘开始,选拔优秀的人员,培养其合作精神,进行服务外包的培训,使其有能力完成服务外包项目。
(四)加强金融机构的内部评估和外部监管
金融机构将金融服务转移出去的同时,也将相关的风险和管理责任转移了出去,使得外包服务商能进行一些不受监管的操作。因此必须建立健全安全防范体系,加强市场和监管双重力量来发挥作用。作为金融业务外包的监管机构,如银监会、证监会和保监会,应细化对被监管方的要求,做好外包业务的外部监管。
金融机构通过服务外包将直接经营的职责交给服务供应商从而获得行业的专门技能是提其高核心能力的一个重要战略手段。然而通过本文的分析,外包对金融机构来说是一把“双刃剑”,其利益与风险并存。金融机构应当有效监督、控制外包活动,采取恰当的措施减轻外包带来的风险。降低外包风险的关键在于,在决定外包之前,应当全面权衡外包的利益与风险,决定将哪些活动外包,选择合适的服务供应商,签订尽可能详尽的合同,以最大化外包的效用。由于契约关系的每个方面都取决于契约的具体条文,因此双方应将各自的预期清楚并正式地写进合同以便于履行。合同即作为双方关系的映射而存在,并以此规范双方的行为。
参考文献:
1.刘浏.商业银行业务外包的收益与风险分析[J].北方经济,2005
